全能型结构向专业型结构转变

一、全能型结构向专业型结构转变

全能型职能结构是按照“大而全”、“小而全”的传统思想所建立起来的组织模式，即企业内部承担或具备为实现目标所需要的所有的职能活动。“麻雀虽小，五脏俱全”就是全能型结构的写照。计划经济体制下的我国国有企业的职能结构也属于全能型结构。

专业型职能结构是根据专业化社会协作的思想所建立起来的组织模式，即企业专注于自己的核心业务和关键职能，将其他的非核心的、非擅长的业务交给社会上的其他组织完成。如我国华夏长城葡萄酒公司的职能结构就属于专业型。该公司将企业资源集中用于产品研究开发及酒窖建设和葡萄酒酿制等核心业务，将其他业务外包给专业公司或专业人员。如葡萄的种植交给农户承担，市场营销交于专业经销商负责，人力资源管理、机械维修、货物运输、外宾接待、海关报关业务、环境卫生和绿化等一律采取外包形式，由社会专业机构进行。正是由于采取社会化专业协作的组织形式，公司多来来虽然仅有几十名员工，却获得了很好的销售收入和经济效益。

（一）全能型结构向专业型结构转变的原因

对于我国国有企业而言，职能结构由全能型向专业型转变的原因主要表现在以下三个方面：

1.社会化专业协作为专业型职能结构提供了前提条件

由于社会化大生产和市场经济的发展，社会化专业协作已成为现代产业组织的基本形式。由于高水平的社会化专业协作，企业就不必将完成目标所需要的所有职能活动都纳入到系统体系或全部职能都由自己完成。任何一家企业也不可能在所有的经营管理环节都做到最好，这样做有时也是不经济的。在高度的专业化协作条件下，企业就可以集中资源从事自己最擅长和最关键的业务活动，将非关键和非擅长的职能活动实行外协化，以此提高企业效率和效益。

2.保证组织结构精干高效

在旧的计划经济体制下，我国企业，尤其是国有大中型企业，绝大多数都奉行“大而全”、“小而全”、“万事不求人”的封建思想，使企业成为一个封闭、僵化的系统。同时，由于政府与企业的职能错位，政府主管部门直接干预企业的具体生产经营管理，而企业则承担应由政府和社会承担的职能，这种“企业办社会”的管理模式直接影响到企业这一经济实体的效益。如20世纪五六十年代我国的水电厂、钢铁厂都采用“吃喝拉撒都管，生老病死全包”的管理方式，企业成了一个小型的封闭社会，有医院、学校、商店、食堂、招待所、幼儿园、托儿所等，由此造成大多数国有企业都有庞大的辅助生产机构和后勤保障部门，导致企业机构设置重叠臃肿、效率低下。我国企业向专业型职能结构的转型，使企业将那些不直接产生价值的后勤保障和生产技术设备维修等业务活动交由社会专业机构承担，精干了组织结构，提高了组织效率。

3.建立现代企业制度的需要

随着我国经济体制的转变，建立现代公司制度是我国国有企业改革的方向。企业上市对企业的竞争力和经济效益提出了较高的要求。因此，为了使企业获得好的经济效益，就需要企业构建专业型职能结构，从而使企业能够集中资源专注于自己的关键职能活动，培育和发展核心竞争力，从而使企业提高经济效益。如果企业中的辅助和附属部门所占比例大，不能为企业直接创造价值，同时又占有企业有限的资源，这不仅难以给企业创造效益，甚至会产生负效益。因此，对辅助、附属部门实行分离，将企业由“大而全”、“小而全”的“全能型”转变为精简高效的“专业型”，已成为我国企业建立现代企业制度的一个必要前提。

（二）全能型向专业型转变的策略

企业职能结构由全能型向专业型转变，其策略和途径主要是剥离，包括以下四个层次的由浅至深的剥离。所谓剥离，即企业将某些业务从企业母体中分离，将某些职能进行外包。

1.剥离企业不应承担的政府职能和社会职能

我国企业应破除“企业办社会”的陈旧思想，把企业承担的应该由政府和社会承担的业务交给政府和社会，实行生产与生活的分离。具体地说，企业可以采取移交的措施来剥离这些职能，如企业办的职工子弟中小学，移交给当地教育部门管理；生活后勤保障职能移交给社会。进一步地，企业可以采取合资、外包等多种方式实现职能剥离，如企业办的宾馆可以招商引资，进行合资经营；上汽集团将餐饮、保洁、厂区保安、园艺绿化外包给上海上汽索迪斯服务有限公司。

2.剥离辅助和附属生产职能

通过这个层次的剥离，使企业能够精干主体、强化主业。如上海宝山钢铁公司将设备维修活动进行剥离；上汽集团将零部件物流的管理服务外包给上海安吉天地汽车物流有限公司。

3.剥离非关键的专业管理业务

企业应该将一些非核心的管理业务职能，如人员测评、招聘、培训、客户信用调查、法律事务等分离出去，委托社会的专业管理机构进行。该层次的剥离可以有效地利用外部资源，降低企业经营成本，发展企业核心竞争力。如上汽集团将面向汽车零部件企业的钢材、油品采购服务外包给上海汽车工业物资有限公司，将劳防用品、办公用品、辅助等物资的采购管理外包给上海开联贸易有限公司。

4.剥离主业中的非核心业务

将企业主业中的非核心职能剥离，将有利于企业更进一步地集中资源，强化核心能力。例如，上汽集团将质量检验、计量检测、计量器具管理外包给上海汽车检测中心；某企业将产品运输、仓储和物流等生产主体中的非核心部分进行外包和剥离，集中精力加强生产和制造能力。

需要注意的是，在条件具备的情况下，企业的核心业务也可以进行外包和剥离，这需要企业具有较强的关系管理能力。