新制度主义

九、新制度主义

制度理论认为组织是高度连接在一起的。就像企业需要通过高效的生产求得生存一样，各类组织都需要从其利益相关者中获得合法性的认可才能够生存下去。企业如果被其大环境认定拥有生存的合法权利，他就会取得更好的绩效。因此，制度理论描述了组织如何在与环境的期望保持一致中求得生存和成功。

（一）制度环境

所谓制度环境，是由各类利益相关者（如顾客、投资者、协会、委员会、政府部门以及与之有合作关系的组织）的规范和价值观构成的。

（二）合法性

合法性可定义为在环境的规范、价值观和信念系统内对组织行动是否合乎期望及恰当性、合适性的一般认识。组织必须与其利益相关者在认知和情感方面的期望相匹配。

（三）相似性

假如你去拜访一些银行、中学、医院、政府部门、工商企业等同行业的组织，不论地处国内什么地方，它们会看起来惊人的相像。

当某一领域的业务（如电子商务）刚刚开始办理时，组织通常是多样性的，各式的新组织填充了正在形成中的新的经营领域。然而，一旦该行业稳定下来，这时就会有一股无形的力量推动着组织的类同化。

（四）制度环境的作用

制度理论认为，组织是从取悦于外部的角度建立了内部的结构和过程的。制度环境决定什么样的组织和行为方式将被更大的社会认可。

制度环境给组织施与了以恰当而正确的方式做事的压力，结果导致许多组织的正式结构更多地反映环境的期望和价值观，而不是组织内部开展活动的需要。这意味着组织可能会不顾及对效率的影响，采取一些被更大社会认为很重要的姿态或活动，以增强组织的合法性，确保其生存的前景。或许从工作流程及产品或服务生产的角度来看，组织的某种正式结构和设计并不是理性的，而只是为了与外界的期望相符，但这样做却可能确保其在大环境中生存下去。

（五）制度类同性

制度类同性又称制度同构性，就是指同一领域中的各组织会形成某种相同的结构和活动方式。有哪些制度的力量使组织产生制度类同性？

1.模仿的力量

一种复制和仿效其他组织做法的压力。

大多组织面临不确定性，经理人员不能准确知道哪种产品、服务或管理方式会使组织实现预期目标。看到某些成功组织的做法，即使没有明确的证据表明这种做法的效率和效果，也会模仿。这种模仿有时成功，有时失败。但可以确认的好处是，它使管理者感知到的不确定性减少了，并且同时使企业的形象得到了提升，因为人们看到这家企业正在采用最新的管理方法。

2.强制的力量

所谓强制的力量，是指迫使组织采用类同于其他组织的结构、方法或行为的外界压力。外界压力主要来自以下两个方面：政府部门、立法机构及其他环境中的重要组织的正式和非正式的压力；存在权力差距的组织的压力。

例如，沃尔玛或通用公司要求其供应商采用某种政策、程序或方法。

3.规范的力量

所谓规范的力量，是指职业行会所认定的标准，高等院校、职业培训机构所灌输给职业人员的管理方法、行为规范所带来的一种对组织的压力。

组织将变革自己以遵循职业标准，并采用职业行会所认定的某些最新且最有效的方法。高等院校、咨询公司、职业培训机构使职业管理人员养成了特定的行为规范。人们不仅经历相似的培训，接纳相同的准则，而且还拥有某种共享的价值观。

模仿的力量，产生于对不确定性的反应；强制的力量，产生于权力差距和政治性的影响；规范的力量，产生于共同的培训和职业化。

一个企业可以运用以上模仿的力量、强制的力量、规范的力量来改变自己，以便在制度环境中获得更大的合法性。特别是当企业处在较高的依赖性和不确定性、模糊的目标以及依靠职业资格证明开展经营的情况下，他们倾向于采用这些制度调试机制。这样，组织就变得更加相似、同质，而不是种群生态学中所料想的那样充满多样性和变异。

小结

本章首先介绍了以泰勒的科学管理、亨利·法约尔的组织理论和原则、马克斯·韦伯的官僚组织理论为代表的古典组织理论。

其次介绍了以行为科学学派的组织理论和社会系统学派的组织理论为代表的新古典组织理论。这些理论和方法在20世纪五六十年代在组织管理的过程中发挥了重要的作用。

20世纪六七十年代以后，传统的组织理论和方法已不能够衡量、预测和控制组织内部或外部显露出来的事物，组织需要一个更新的模式来应付环境的变化。本章第三节介绍了以孔茨为代表的管理过程学派、以卡斯特为代表的社会系统理论和以德鲁克为代表的经验主义学派等现代组织理论和原则，这些理论已广泛地应用在现代组织管理的过程当中。

重点概念

组织理论　行为科学　系统　管理过程学派　经验主义　权变理论

思考题

1.古典组织理论的主要内容是什么？在实践中如何应用？

2.简述巴纳德对于组织理论的贡献。

3.如何理解明茨伯格所指出的组织的五个构成部分？假如有一个组织被迫要丢弃其中某一部分，试问没有了这五个中的哪一部分，这个组织能够存活最长的时间？请加以讨论。

4.权变理论对于组织工作的意义是什么？

5.如何理解资源依附论、种群生态学、新制度主义的联系与区别？

6.在知识经济和全球化时代，你认为组织理论的发展趋势是什么？

案例讨论

两个老板，听谁的？

两个老板的情况在大公司里并不少见，特别是在有总部、有分公司的所谓“matrix”（交叉管理）架构里，一个分公司的部门头儿，通常就会有两个老板：一个实线上司，一个虚线上司。有时候，实线的是本地的总经理，虚线的是总部的职能部门；有时候则是反过来。两个老板倘若关系不错，公司对于谁管什么又规定得很清楚的话，两个老板的架构不管是对个人还是对公司都有好处，一方面可以用本地领导来保证职能部门对本地业绩的帮助；另一方面，总部职能部门的参与领导又可以发挥专业方面的支持作用，相互制约的同时又两全其美。但现实往往不像策划的那样完美，这种两个老板的设置，如果跟随的是关系不好、职责不清，便有可能变成两不管的灰色地带，或者是两边争权夺利的桥头堡，对于公司来讲也会有风险，轻则效率不高，重则导致人才流失，甚至被下属利用而形成管理的真空地带，导致公司利益的损失。

而对有两个老板的下属来说，让两个老板高兴要比让一个开心困难得多。最好的情况是他们关系良好，职责分明，那么认真做好自己的事就可以了；如果他们关系不好，职责又不明，加上由于职位不同，两个老板所关注的东西也不一样，如何处理和两个老板的关系会是一项不容易的任务。一种情况是其中一个老板强势，喜欢管事，在公司也有势力，而另一个又乐得让权，那么实际上两个老板也就等同于一个老板，情况会相对简单，搞定这个老板和他所交代的事情就可以了。

但如果一个强，另一个也不相让，对一件事情意见不统一的时候互相较劲，那么做下属就会比较难，而且发展下去，往往是意见本身并不重要了，重要的是谁对谁错。而且，在公司这个江湖，通常两个老板在势均力敌的时候，就算互不相让，也不会翻脸，博弈往往是不露声色地通过手下的棋子来完成。所以对棋子来说，通常只有两个选择，一个是对形势作出评估后选一个老板来做靠山，但风水轮流转，谁又能保证这下是站对队了呢？

（参考资料来源：Ella Bee.http://www.21cbh.com.北京，2011）

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1.你认为组织结构设计的主要任务是什么？

2.请你运用所学理论，分析如何解决案例当中出现的问题。

推荐阅读材料

1.［美］理查德·L.达夫特．组织理论与设计（第7版）.北京：清华大学出版社，2003.

2.［美］卡斯特，罗森茨韦克．组织与管理．北京：中国社会科学出版社，1988.

3.［美］W.理查德·斯格特．组织理论：理性、自然和开放系统．北京：华夏出版社，2001.

4.［美］Stephen P.Robbins.组织行为学（第9版）.北京：清华大学出版社，2001.

5.［美］唐·荷尔瑞格，小约翰·W.斯劳卡姆，理查德·W.渥德曼．组织行为学（第8版）.胡英坤等译．大连：东北财经大学出版社，2001.

6.［美］理查德·H.霍尔．组织：结构、过程及结果．上海：上海财经大学出版社，2003.

7.［日］饭野春树．巴纳德组织理论研究．北京：生活·读书·新知三联书店，2004.

【注释】

[1]罗珉：枟现代管理学枠，西南财经大学出版社2002年版，第25页。

[2]邢以群：枟管理学枠，高等教育出版社2007年版，第444页。

[3]Chester I.Barnard ：The Function of the Executive.Cambridge Massachusetts ：Harvard Univer-sity，1938.

[4]邹治平、刘艳红：枟社会系统理论的创始人：切斯特·巴纳德枠，河北大学出版社2005年版，第46页。

[5]吴彤：枟组织理论研究枠，清华大学出版社2001年版，第24页。