设立海外工厂

9.1　哈杉鞋业：设立海外工厂

案例企业：哈杉鞋业

行业领域：鞋业

公司网址：www.hazan.com.cn

公司品牌：HAZAN、CORONADO、BRAVO、TREVI

国际化特征：作为中小型鞋企，具有较强的国际化意识，行动较早，经历了对外贸易、设立海外营销网点，设立海外研发中心及海外工厂等阶段，尤以海外办厂首先实现产业转移

9.1.1　公司简介

温州制鞋业是一种传统产业，已经有500多年的历史。早在明朝时期，温州因鞋靴艺精质优，被列为朝廷贡品。20世纪20年代，上海、厦门等地来温州招收鞋工约40余人。他们学成回到温州后，成为鞋业的技术骨干，推动了现代制鞋业的发展。经过最近20多年的发展创新，鞋革及其配套产业已经成为温州最大的产业。2001年9月12日，中国轻工业联合会及中国皮革工业协会正式命名温州为“中国鞋都”。目前，鞋革业已成为温州产业规模优势突出、专业分工配套完善、品牌集聚效应明显的大型产业集群，成为中国最具竞争力的鞋革基地之一。2006年全市拥有鞋革业3000多家，产值逐年递增，其中鞋业实现总产值504亿元，比2001年（249亿元）增长了1.02倍。

温州哈杉鞋业有限公司（以下简称“哈杉”），创建于1991年7月，是一家集设计、开发、生产、销售为一体的民营企业，是浙江省温州中国鞋都的新锐力量。凭借十多年的外销经验，已经成为温州出口创汇大户，HAZAN品牌成为国际外销市场的一大新秀，在中国的外经贸领域上，占有一席之地。哈杉坐落在闻名遐迩的中国鞋都二期产业园区，公司占地面积18.6亩，拥有星级的办公大楼和现代化标准厂房22000余平方米；公司现有员工1300余名，日生产皮鞋10000余双。产品销往全球及50多个国家和地区；在欧洲、非洲、美洲、亚洲等国家均设有8家全资的子公司。哈杉曾获“95届全国轻工产品博览会金奖”、“温州市皮鞋质量免检企业”（1996年）。自1999年以来，并连续荣获“温州市鹿城区先进单位、重点企业、优秀企业”及“温州市出口创汇重点企业”等光荣称号。2000年1月，哈杉的“HAZAN”商标在世界知识产权组织登记注册，并已获得俄罗斯、尼日利亚等国名优产品证书；2001年初，正式全面建立以规范化、科学化为标杆的“哈杉管理模式”；启动了ISO 9000质量保证体系并一次性通过认证；2002年6月被中国皮革工业协会真皮标志办公室授予公司“真皮标志产品企业”，至今不断获取国内外鞋业认证。十几年来，哈杉坚持以“人·仁”为本的创业思路，务实求精的质量意识，规范有序的管理机制，诚信至上的经营理念，实现了流水线生产，品牌经营，国际化营销的历史性跨越。

9.1.2　国际化实践的纵向考察

9.1.2.1　外向国际化

第一阶段（1996-1997年）：间接出口。

由于企业创办较晚、规模较小等诸多因素，与同行强企相比，在国内经营阶段，哈杉并没有太多的优势。面对国内市场与同行的激烈竞争，1996年哈杉做出重大经营决策：退出国内市场，转向外贸业务。哈杉开始寻找外贸订单，并与国内一些专业贸易公司建立一些联系与合作，其间主要通过外贸公司做代理出口，为东南亚客商做贴牌加工（OEM），两年来也基本能维持企业的生产运作。

第二阶段（1998-2003年）：设立海外营销点。

正当哈杉以为已经找到一个很有效的营销渠道时，不料1997年下半年东南亚全面爆发金融危机，外贸订单突然间减少，这对哈杉的销售打击非常大。1998年初哈杉决定对国际销售进行新的战略布局。此时，一个新兴的周边市场正在兴起：俄罗斯。尽管俄罗斯法制环境恶劣，但如果不“走进去”，哈杉已别无选择。当年哈杉沿着“温州-乌鲁木齐-阿拉木图-莫斯科”的线路，在终点莫斯科设立营销点，初步形成生产、供应、物流、销售一体化；1999年考虑到俄罗斯恶劣的法制环境，为相互照应，在乌克兰敖德萨设立营销点；2000年哈杉看到庞大的中东市场，考虑到阿联酋迪拜的“中转站”功能，于是在迪拜设立营销点，产品中转到周边沙特阿拉伯、科威特、伊朗等周边国家的市场。在成功设立三个营销点之后，2003年哈杉开始全面发力，在美国、巴拿马、日本设立销售子公司。此时产品已销往全球50多个国家和地区，而且哈杉在莫斯科市场获得消费者好评，并获得俄罗斯消费者协会、莫斯科消费者协会授予的“HAZAN优质产品”。

第三阶段（2004至今）：跨国并购、设立海外生产基地、产品进入海外超市。

一是实行跨国并购。1999年底，哈杉开始讨论品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。经过长期的思考与论证，2001年底哈杉董事会一致同意品牌嫁接战略。在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野^[2]。经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年初达成收购协议：哈杉收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份。威尔逊公司原班人马继续留在原工作岗位。跨国并购的初衷除了品牌嫁接外，重组后的公司还希望利用威尔逊公司的全球营销渠道，迅速打开高档鞋的国际终端市场。

二是设立海外生产基地。2001年哈杉开始进入尼日利亚市场，“HAZAN”品牌已经成为尼日利亚鞋业的第一品牌，被当地消费者称为坚实的“石头”。正当哈杉在该市场刚刚站稳脚跟的时候，尼日利亚政府为保护民族工业，2004年1月8日宣布禁止进口包括哈杉男鞋在内的31种中国商品（现在项目已经扩大到41种），又一个决策问题摆在哈杉的面前：是坚持还是撤退？哈杉董事会开始了紧急讨论，在两周内（2004年1月20日）做出决定：在尼日利亚投资设厂。当尼日利亚绝大部分中国商家撤回国内时，哈杉却派出技术人员与管理人员前往尼日利亚，同时在当地招工100余人。经过7个月的筹备，新工厂的设备机器已经安装到位，8月11日哈杉在尼日利亚投资的哈杉（尼日利亚）大西洋实业公司正式开工。哈杉在尼日利亚的首期投资200万美元（含固定资产、半成品及流动资金）。2004年12月底，哈杉海外工厂的第二条生产线开始投产。三年多来，海外工厂已进入正常运作，产品供应当地市场外还销往西非其他国家，而且在解决当地就业、培养管理干部以及带动当地原辅材料、零配件产业的发展等方面产生较好的经济与社会效益。

三是自主品牌进入海外超市。金融危机期间，欧洲市场的大幅萎缩，哈杉在意大利的公司受到了严重影响；同时受尼日利亚当地货币贬值影响，尼日利亚的工厂一度陷入困境。但哈杉在美国的公司却逆势而上，取得骄人的业绩。2007年哈杉美国公司组建起一支强有力的设计、营销团队，创立了CORONADO、BRAVO、TREVI品牌（均为HAZAN的子品牌）。金融危机爆发后，美国的很多百货业陷入困境，许多中国商家纷纷撤出。哈杉抓住这个机遇，“乘虚而入”，以较低代价进驻这些领域。现在在美国50个州2000余个高级百货公司和商品店销售，皮鞋面料以人造革为主，售价在29.99-49.99美元不等，2008、2009销售业绩以100%递增。以上三个子品牌采取“美国设计，中国生产，美国销售”方式，已经在美国消费者中产生重要影响，其中BRAVO已经成为美国黑人消费者的首选品牌。在未来的计划中，这些子品牌的生产可能会转移到哈杉在尼日利亚的工厂。

9.1.2.2　内向国际化

哈杉1996年开始承接外贸订单，1998-2000年又在俄罗斯、乌克兰和阿联酋等地设立营销公司，产品已顺利打入该市场及周边地区，意味着哈杉在利用国内资源优势开拓国际市场方面已经迈出重要的步伐。为了更加及时地提升产品质量和推出更多的样板，2002年开始引进意大利鞋样设计师，每年定期来哈杉工作，将最新的设计理念带入哈杉。

2004年哈杉已经在欧洲、非洲、美洲、亚洲等地区设立8家全资的子公司，更进一步说明了哈杉在价值链的中端（生产制造）已经建立绝对优势地位。此时，仅凭引进国外设计师已经不能完全满足因国际化步伐加快所要求的技术支持。哈杉感到一件紧迫的事情正摆在面前：建立一个研发基地，为全球子公司提供技术支持。哈杉开始与意大利威尔逊公司协商，希望能引进其鞋业研发力量。因哈杉此前已经与威尔逊公司有过多次接触并在2004年初与其签订了并购协议，所以这个想法很快得到对方的确认。2004年8月哈杉与威尔逊公司合资建立了哈杉·威尔逊鞋类研发中心（就是将原威尔逊公司的研究所放大）。该中心一期投资220万欧元，哈杉和威尔逊分别拥有60%和40%的股权，坐落在“中国鞋都”二期园区，占地面积近2公顷。它不仅是哈杉全球资源配置的重要组成部分，更是全球8个子公司的技术支撑。该研发中心的首席设计师是原威尔逊公司的设计师罗沙娜，每年来温州工作四五个月。综上所述，哈杉鞋业自1996年至今的国际化路径及演变见图9-1。

图9-1　哈杉鞋业国际化路径及演变

资料来源：根据作者与哈杉高层的访谈整理。