正确的人才管理理念

第一节　正确的人才管理理念

观念支配行为，思路决定出路。人力资源是一切资源中最重要的资源，企业之间的竞争实质就是人才的竞争，而要吸引和留住人才，首先必须有正确的人才管理理念。

一、适应就是人才

根据有关部门的规定，对人才一般有三种界定：一是指具有大专学历以上的人；二是指具有初级专业技术职称以上的人；三是指有专门技术、发明创造，在某个或某些方面有特殊才能的人。在此人才观念指导下，我国的一些企业要么片面追求高学历或高职称，要么眼里只有几个“明星”，只热衷于高薪引进所谓的职业经理人和技术人才，而忽略绝大多数员工的利益。这一方面造成人才的高消费或企业的低效率；另一方面，造成“空降兵”与“地勤兵”的矛盾，从而导致有人的有力使不出，而有的人则是有力不愿使。而开元则坚持适用就是人才的理念，即强调人才的适应性。这主要体现在三个方面：

第一，适应行业的要求，即职业人。如有强烈的职业意识，积极的职业心态，良好的职业习惯，特殊的职业技能。

第二，适应企业的要求，即企业人。不同企业有不同的企业文化和管理风格，对人才也有不同的要求。在某企业如鱼得水、春风得意的人，也许换了一个企业，这个人就难以发挥同样的作用。开元对人才的界定，分为两个层次，即值得培养的人才和值得重用的人才。在开元，凡是具有以下三个特质的员工，将被企业列为重点培养对象。一是忠诚，即忠诚于事业（有事业心），忠诚于团队（有团队精神），忠诚于规则（有原则性）；二是好学，即有追求新知识的欲望和行为，有自觉学习别人长处的欲望与行为，有虚心听取别人意见的欲望与行为；三是肯干，即态度积极、作风务实、执行力强。而既具有以上特质，又在实际工作中创造良好业绩的员工，则将委以重任。正如陈妙林所说：“开元可能提供给员工的收入不是最高的，但是开元能够为员工提供的发展平台却是最广阔的。”

第三，适应岗位的要求，即岗位人。每个员工都是在特定岗位工作的人，所以必须明确各岗位的任职资格和素质要求。不同岗位的员工的素质要求，主要是通过岗位分析获得，即通过对不同岗位的工作性质、工作责任、工作内容、工作关系、工作环境等因素的分析，确立不同岗位必须具备的素质和条件。开元在岗位分析时，特别注重寻找关键要素和核心能力，即注重研究并确定能否胜任该岗位的关键素质。

二、讲究环境造人

中国有位知名的企业家曾经说过：“有德无才之人误事，有才无德之人坏事，有才有德之人方能成事。”德才兼备之人是每个企业用人的理想对象，但在现实中，企业往往很难招到德才兼备之人，另一方面要想通过短暂的招聘过程检测一个人的德才也非易事。开元旅业集团的掌门人陈妙林认为：“对于‘德’、‘才’的界定并不容易，原因是‘才’需要一个参照系，放在不同参照坐标下得出的结果是存在差异的；而‘德’具有一定的隐蔽性，只有在特定的环境和条件下才会表现出来，很有可能平时感觉品德不错的人，实际却是一个‘伪君子’。另外，‘德’在环境影响下不断在演变，‘坏人’不是生来就是‘坏人’，坏人往往是因为‘诱惑太多’而又无监管造成的。当然，也不是说人与人之间是完全没有差距的，所谓的差距就是现有的知识结构和人生价值观的差异，也就是改造难度系数的差距。”所以，开元虽然在招聘过程中也注重测试与考核，但更倡导环境创造人才的理念，强调通过良好的环境去影响人、塑造人。为此，开元对招进来的人都会注射道德“预防针”，即开元文化的培训，并通过制定相对完善的制度加以约束，使得所用之人能够和开元的企业文化匹配；同时对招进来的人都要进行定向的岗位培训，使其成为开元需要的“才”。毛泽东曾说：“政治路线确定以后，干部就是决定的因素”。一个企业制定了正确的战略和科学的管理体系后，优秀的管理者就是决定的因素。为此，开元非常重视对在职管理人员的素质培训。管理人员分为基层、中层和高层。高层管理者是决策层，其基本职能是决策企业的经营管理目标、方针、政策及基本策略。中层管理者是控制层，其基本的职责是组织执行企业的决策，控制本部门的业务运转。基层管理者是企业的执行层，其基本的职责是带领员工保质保量地完成工作任务。针对不同级别的管理者的岗位职责，开元为其提供相应的在岗培训。除了在岗培训外，还包括短期进修、考察培训等。

开元酒店管理者的素质提升培训

（一）品行塑造

“小胜靠智，大胜靠德。”职业品行决定经理人是人还是“鬼”。如果是“鬼”，即便这个“鬼”能量最大，也会让员工远离、讨厌、怨恨，最后没有人听从、服从与支持，因而终将一事无成。开元的领导层认为，优秀的经理人，必须从三个方面来进行职业品行的塑造。

第一，使命感。在开元，所谓使命感，就是要求管理者不能把工作仅仅作为谋生和提高生活品质的手段，而应该把它看做是体现自己社会价值的舞台，必须时刻牢记并努力做到：为社会创造财富，为企业创造效益，为他人创造利益。

第二，责任感。在开元，所谓责任感，就是要求管理者必须恪尽职守，当好上级的替身，下属的导师，并要敢于承担责任，做到“工作不弃位”。管理者有权支配下属的工作，当然也必须对下属的工作表现和结果承担相应的责任。一般来说，管理者应承担的责任可以分为三类：领导责任、管理责任和直接责任。领导责任大都是一种组织责任，这种失误往往是不可避免的，需要的是总结教训，进一步完善提高。管理责任是一种缺陷的责任，说明管理有漏洞，工作不到位。直接责任则完全是因为管理者的失误而导致的不良后果。

第三，诚信感。在开元，所谓诚信感，就是要求管理者必须有先人后己的风范和利人利己的本能，做到名利不越位。同时必须注重规则，为人正直，言而有信。开元对于管理者品行的塑造，除了领导者的言传身教和先进典型的示范外，关键是加强制度建设，通过环境来规范管理者的行为。为此，开元专门成立了经济督察委员会，并制定了经济督察工作暂行规定与经济督察奖惩条例。

（二）知识传输

知识就是力量，谁掌握了知识，具有了专长，就是有了影响别人的专长权。管理者要实施有效管理，不仅需要具备较高的政策水平，而且必须有较高的文化业务素养，具备一定的专业知识和足够的知识跨度。在开元，管理者的知识结构与管理者的层次有关，但最基本的主要有以下四个层次：一是文化知识，包括艺术修养；二是政治理论方面的基本知识，包括国家的方针政策；三是专业知识，即自己管辖范围内的业务知识；四是管理知识。开元对管理人员知识的传输，主要通过自学与读书活动、同有关院校合作举办专业证书班和短期的培训班、请专家学者来企业授课等方式加以实现。

（三）情商修炼

所谓情商，就是一个人对自己的情感、情绪的控制管理能力和在社会人际关系中的交往、调节能力。管理者的情商，主要取决于以下三个方面：

第一，认识自己的能力。认识自我，这是一个人的情商的基石。有自知之明的人才有可能把握自己，处理好与他人的关系。

第二，控制情绪的能力。每个人都有两面性，既有理性的一面，又有情绪的一面。在理性情况下，人一般比较沉着冷静，考虑问题比较客观，作出的决定比较理智，成功的可能性相对较大。而在情绪状态下，无论是兴奋状态，还是愤怒、痛苦状态，人一般比较冲动，考虑问题往往比较偏激，因而作出的决定也容易失误。要有良好的情绪，关键必须有积极的心态。对此，陈妙林特别重视，他认为一个人能否成功，与他的心态好坏直接有关。他强调，作为管理者应该确立四种心态：一是阳光心态，即多看人长、少看人短，多想正面、少想反面的思维方式；二是感恩心态，即饮水思源、知恩度报、与人为善、以德报怨的心灵境界；三是必胜心态，即充分认识自身能力、相信事在人为的基本信念；四是快乐心态，即适应环境、自我调节、积极向上、自得其乐的心理状态。

第三，与人沟通的能力。沟通是人与人之间通过语言符号系统或非语言符号系统在情感情绪、态度兴趣、思想人格特点等方面的相互交流、相互感应。管理者情商的高低，最终是通过他与他人的沟通中表现出来的。开元对管理人员的情商修炼，主要是通过专门的心态训练课程和实践的磨炼途径完成的。

（四）能力训练

管理者必须成为有效的管理者，而有效的管理者实质上就是能让下属正确、高效、愉快地做事，以实现组织目标的人。为此，管理者必须具有卓越的能力。一般而言，管理者必须具有以下管理能力：一是计划能力，即确立目标、制定行动方案，着眼于有限资源的合理配置的能力；二是组织能力，即组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立的能力；三是领导能力，指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握的能力；四是控制能力，即检查和监督，着力于纠偏的能力。开元对管理人员的能力训练，主要是通过理论学习、实践锻炼和领导的传、帮、带等方式加以提升。

三、注重实际贡献

开元文化倡导，凡是在本职工作上干得出色的人都是开元的优秀人才，就应受到企业的尊重，并得到应有的回报。为此，开元实施了业绩导向的晋升与薪酬管理制度，体现了政策向优秀人才倾斜的基本思想。在开元，收入的多少主要取决于本人的实际贡献，如同样是部门经理，基本年薪一样，但绩效年薪可能相差一两倍。至于晋升，则完全取决于员工的能力与表现。

同时，开元还开展了面向全员、立足本职、重在贡献的先进表彰活动，从最早的微笑大师、先进工作者到现在的关怀大使、劳动模范等，形成了人人学先进、人人赶先进的局面。当然，为了鼓励团队协作，每年开元还会评选出“年度优秀标兵（部门）班组”。