在跨国公司网络中学习

9.2　在跨国公司网络中学习

组织学习理论认为，空间距离对组织学习效果会产生很大影响，特别是对于那些难以言传的默会知识的学习，如管理知识、技术诀窍和组织惯例等，频繁的面对面的接触是非常重要的。因为这些知识是难以通过市场交易获得的，而且自身有流动粘性，转移困难性很大。这类知识通常又是构成企业核心能力的重要组成部分，是企业在动态复杂环境中赢得竞争优势的关键，所以，为了最大限度地获取能力租金，企业会加大对此类知识的保护力度，使得外部的企业不仅难以接触和学习到这些知识，甚至难以了解和感受到。唯一的渠道就是进入到这些企业的网络体系当中，通过与它们近距离的日复一日的接触，慢慢地摸索、感悟。跨国公司的大量进入，使我国企业在客观上具有了这种学习的机会，特别是WTO之后，为我国企业提高知识水平和国际竞争力，学习和赶超跨国公司提供了绝佳的机会。

从国际经验来看，近至1960年，日本的人均国民生产总值还只相当于美国19世纪80年代的水平。20世纪60年代初，日本市场开放，由于看到日本广阔的市场前景，大量的跨国公司开始进入日本（70年代中期以前直接进入受到政府政策限制，70年代以后这种限制才取消。我国的发展轨迹与其很相似），到1975年以前全球最大的跨国公司80%进入了日本。平均在20年左右的时间里，这些跨国公司就发现自己受到了当地竞争者的进攻，这些竞争者在技术上与它们旗鼓相当，而对于市场和渠道的了解则更胜一筹。其中一个重要原因就是由于日本企业与其西方合作者在学习能力上的差异所致。日本公司恰当地安排组织体制，鼓励信息的横向与纵向流动，支持从跨国公司网络中获得的知识向组织的其他地方转移（Pucik，1983），并发展了一套系统的组织学习方法（Nonaka＆Johansson，1985）。

实际上，很多日本公司在跨国公司进入之初就具有了比较明确的战略，即主动进入跨国公司网络，用市场换取外国公司的专门知识或经营观念。与我国的情形很相似，由于购并的管理在日本极为困难（可能是由于文化原因），跨国公司进入日本通常选择合资的方式。例如，在日本最大的100家跨国公司中有64家是合资的。石油工业中的外国子公司都是合资的，化工部门最大的10家外国子公司有8家是合资的，制药业的情况也一样。GE公司在日本的18家子公司中，有12家是合资的。对日本企业而言，合资公司的主旨就是积累知识与技能，日本公司必须努力学习和吸收其跨国公司伙伴的独特技能。正如一位日本主管人员所说:“我们不得不借助外力，这令我们感到耻辱，但有时又必须如此。因此，我们有责任尽快掌握这些技能。”通过进入跨国公司网络体系中学习壮大自己，往往是日本企业实行合资的一个关键而明确的目标（凯文·K·琼斯和沃尔特·E·希尔，1998）。结果，在经过了10—15年之后，许多外国公司失去了促成其早期合资的技术或观念上的领先地位，日本的许多公司在向欧美跨国公司的学习中逐步发展壮大起来。到20世纪80年代，壮大起来的日本公司开始修正自己的目标，大规模进入欧洲和美国市场，成为全球跨国公司家族中重要的一支。

与日本相类似，韩国的许多企业20世纪80年代在微电子、通信等领域进入世界强国领域，很重要的一个原因就是通过进入美、日、欧等国的跨国公司网络，学习知识和技术，从而迅速成长壮大起来的。例如，三星公司和金星公司就是在80年代初开始加入外国跨国公司网络中，而成功进入动态存储器（DRA M）和通信领域的。今天，三星集团已经是一个总营业额1 195亿美元，纯利润73亿美元，拥有员工17.4万余人，分布在68个国家的大型跨国公司了。

20世纪90年代以来，知识经济和经济全球化向企业提出了新的挑战，知识和能力正取代传统的物质资源，成为企业在激烈的市场竞争环境中赢得优势的关键，这就要求企业必须具有迅速创新和有效学习的能力。而对发展中国家的企业来说，要在新经济条件下赢得新竞争优势，通过各种方式进入跨国公司网络组织中，被认为是一种重要的策略手段和组织方式。但是，比较日韩企业学习、成长的经历，综观我国企业近20年来的情况，在跨国公司网络中进行组织学习和知识扩散的效果并不理想。

究其原因，主要表现为以下两点。

（1）缺乏与跨国公司合作的经验，组织学习意识淡薄。在外资引进的过程中，主要的战略意图是引进资金和技术，在很多地方甚至就是资金，把资金的数量作为重要的目标。一些地方政府甚至把外资引进数量作为干部政绩考核与提升的指标，通过合资等方式有意识地向跨国公司学习知识，在很长一段时期内不是我国企业的重要战略目标。而有关的认知理论告诉我们，学习行为的发生和学习效果的有效性与行为者的主观意识或目的性有很强的相关性，其中很重要的一个原因是人的认知具有选择性。因此，如果跨国公司网络中的节点企业没有明确的获取知识的战略意图，那么，与此相关的学习行为无论在员工个体层面还是企业组织层面上，都很难自觉发生，学习效果也就可想而知。

（2）我国企业先天缺乏对先进知识与技术的学习、吸收与消化能力。根据国家科委（现科技部）对2 300项引进技术的调查，其中只有9.2%的引进项目得到不同程度的消化吸收；在220家接受调查的企业当中，只有2%的技术引进企业有主动将技术进行消化吸收的行为，大部分企业没有这种紧迫感。技术引进的费用是国外平均数的3—5倍，引进与吸收的资金比例为1∶0.04，而日本的这一指标为1∶10（曾繁华、李坚，2000），其中的差距由此可见。作为编码知识的引进技术尚且如此，对组织诀窍、管理技能等默会知识的吸收情况则可想而知。

造成这种状况的原因是多方面的，从企业的角度讲，当然与企业在思想上和战略上的主观忽视有关，但也与我国企业技术和知识（特别是管理知识）基础薄弱，吸收能力不强有关。因为组织的吸收能力是有差异的，这种差异主要体现在知识吸收者原有的经验与知识基础上。如有的研究者（Lane，1998）在对跨国公司网络中的匈牙利企业进行的实证分析中发现，节点企业的知识背景和相关经验是影响其吸收能力的一个关键因素。他的结论是，背景越接近，越有利于知识的学习与吸收。这一点，恐怕是我国企业面临的最强的能力约束了。

如前所述，由于全球竞争环境正在发生根本性变化，为顺应这一变化，跨国公司也正纷纷开始调整其经营战略和组织方式，试图在全球各个战略性区域建立起以主导企业为核心的跨国网络组织这一新的管理体制。而中国几乎是所有跨国公司网络组织构建中最重要的区位之一。作为一个庞大的、转轨型市场，中国显然有极大的市场增长空间，而且，许多跨国公司把中国市场看成一生只出现一次，能够使自己雄踞全球主导地位的大好良机。通用汽车公司甚至认为“只有在中国汽车工业中处于领先地位，才能保持我们在全球汽车工业中的领先地位”。由此可见中国市场的地位和其在跨国公司全球网络中的价值。而且，新的全球竞争已经使得越来越多的跨国公司意识到，进行复杂产品生产所需的知识，很难再像传统的资本要素那样在一个地方积累起来，也很难根据战略评价标准进行分配。它要求跨国公司在全球各个区位吸收和创造信息与知识（Macharzina et al.，1994）。

因此，跨国公司全球学习的需要（Bartlett＆Ghoshal，1991），特别是到新兴市场学习（而不只是转移其过时的产品与技术）的需要将更加迫切。再者，由于全球经济一体化程度的提高，竞争与创新速度的空前加快，迫使跨国公司在加强学习和创新的同时，必须能够迅速地将新知识、新技术和新产品在全球网络组织体系中铺开，而不是像过去那样通过地理与信息的隔绝，实施梯度转移，从而延长技术和产品的生命周期，这种特征在一些高科技领域里表现得尤为明显。比如在规模和增长速度方面居全球第一的中国电信设备市场上，跨国公司产品的生命周期缩短就很快，价格则是几乎每年下降12%左右，有业内人士甚至认为，现在中国市场上的价格水平比美国还要低30%。所以，2000年3月，当美国国家半导体公司和联想集团在北京联合宣布成立“联想美国半联合实验室”时，该公司总裁布莱恩·赫拉在致辞中认为，中国不仅是全球“信息电器的最大市场”，而且“将成为新世纪技术应用潮流的领先者”。

从上述分析中，我们可以了解到中国市场在全球市场中的重要地位，也可以看出跨国公司对中国市场的重视。众多有着悠久经营历史和丰富经营知识的跨国公司尚且如此重视学习和创新，作为发展中的我国企业更应该自觉利用好这次千载难逢而又得天独厚的学习机会，学习日本、韩国企业成长过程中的宝贵经验，主动进入到跨国公司网络组织体系中，通过制定实施明确的战略学习目标，以及不断提高自身的学习吸收能力，在与跨国公司的竞争中就近学习，快速提升自身竞争力，争取早日成为跨国公司核心节点甚至高级战略联盟伙伴，从而成长为中国自己的跨国公司。