激烈竞争下的成本压力

4.激烈竞争下的成本压力

在电脑市场竞争激烈、价格一路走低的背景下，成本压力巨大，新款电脑出厂价将上调。

——日本著名电子厂商NEC负责人

在一个唯一能够肯定的东西就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的唯一源泉是知识。

——日本管理大师　原野

作为企业惯用的方式，降低成本不失为作为提高盈利的一种捷径。但现实中有不少企业却发现通过“价格战”这种不正当竞争，最终只能导致两败俱伤的结局。比如在游戏机行业，在上世纪90年代时，日本的游戏市场大半的份额被任天堂游戏公司垄断，刚开始一个家庭的孩子拥有一台游戏机就如获至宝。但没过几年，市面上就出现了小霸王、小奇才等品牌游戏机。在竞争激烈的局面下，这些新产品通过以低廉的价格挤进来，使得游戏机的市价普遍下跌，而成本压力自然就上升了。

不仅仅在电子游戏领域，VCD的竞争也出现同样的情况，日本汽车制造业也不得不面临非常巨大的成本压力。采购成本的普遍上涨蔓延到全球经济领域，几乎所有的汽车厂家都不得不把提高汽车销售价格提上日程。

鉴于高涨的钢铁等原材料价格带来的压力，丰田汽车及时考虑对国内市场上所有各种车型全面提价，而且此前已有先例和警示，通用汽车公司作为美国汽车制造业也已经将汽车价格上调，而德国汽车业由于尚未提升价格而被迫面临制造成本激增带来的负利润窘境。

从现状来看，全球汽车制造商都有一个不谋而合的共识:逆市上调汽车售价。但没有人敢捅开这层纸。一些经济专家分析，德国和日本由于受到成本压力非常突出，估计这两家会率先提升国内汽车售价。

尽管丰田公司想通过提高生产效率等手段来减小成本压力，然而仅凭公司自身的努力去应对原材料价格的高涨则是难之又难。因而从源头上，日本制造业就需要寻找低成本劳动力，但更让他们头疼的是，寻找这样的群体在日本是非常困难的，汽车生产制造成本自然不会降低，甚至有逐渐增加的趋势。

尽管日本制造业基础很好，产品优良，但一方面全球需求大量缩减，另一方面日元大幅升值，这两个因素必然给它带来了空前的危机，同时也引发了日本经济是否需要依赖制造业的讨论。因为这场声势浩大的经济危机来源于制造业，而不是金融业等其他行业。

当欧美国家正在为自己的过分依赖金融业是否会削弱市场动力而担心时，日本的危险却被定位在了另一端。日本经济学家很早就发出警告:出口商品占主导地位，国内服务业相对薄弱，这必然会导致日本对国外市场需求的依赖性加强，从而容易受到外汇市场波动的影响，也容易受到亚洲低成本的竞争对手的冲击。全球衰退似乎证明他们的说法是正确的。

这同时引发了下面一个问题:日本的工厂是否还有未来?

30年来，为了减少国际贸易的壁垒，以及利用国外的廉价劳动力来降低生产成本，日本公司一直暗地将生产向海外大批转移。在日本每10名员工中，就有一名在制造业从事工作。2006年，日本制造业降至国内生产总值的21%，如果以发达国家的标准去衡量，这一比例依然占据前列，但1970年36%的峰值则要远远高于这个水平。

现如今，这样的观点正受到怀疑。自2009年初，随着市场经济衰退的进一步恶化，随着工厂大批被关闭，员工大量被解雇，这些被解雇的员工很少被承诺在经济复苏时重新得到聘用。索尼公司声称，将关闭国内10家电子工厂中的4家，并要把生产外包。夏普的总裁片山干雄宣布将实现转变战略:“即便在最先进的科技领域，从日本出口也将站不住脚。”

即便在此次衰退之前，把工作机会留在日本的努力看上去就已经勉强。公司通过压低工资，把劳动力成本占制造业产出的比例，从1994年的73%降至2007年的49%，这样就可以在市场降价的基础上减少亏损，依然保持较高的利润。这些工厂也解除了稳定工的长期合同，大量聘用临时工，工人的工资自然就会降低许多。日本于是一方面把工厂转移到廉价劳动力的国家和地区，另一方面开放条件把廉价劳动力吸引到本国的工厂里。

面对制造业工作贬值这个现状，日本年轻人大多失去了在这个领域就业的兴趣。曾经在25个国家进行的关于“我喜欢找一份技术工作”的问卷调查中，日本中学生的消极反应比其他国家的要强烈得多。一般而言，公共服务或公用事业单位是提供那种终身稳定工作的部门，所以在职业中介机构的一项调查中，中央铁路公司被日本毕业生评为最具吸引力的首选就业单位。相比而言，索尼公司名列第89位，丰田名列第96位。这里顺便说明一下，中央日本铁路公司是属于国家铁路网的一部分，可见当今日本年轻人的就业方向的确有很大变化。

这加剧了日本人口老龄化所带来的问题。日本办公设备供应商富士施乐总裁山本忠人表示:“如果你看一下人口结构，找到低成本劳动力的群体将极其困难。”因此这个公司几乎把80%的制造业务转移到海外进行低成本生产，他还明确表示，留在国内的只是墨水产业，因为它的附加值最高——可以避免用劳动力，通过完全自动化的装配任务就可以完成。

再以强生和邦迪作为例子来看。邦迪创可贴原本在日本市场进行产销，2006年强生公司把此业务悉数纳入中国上海强生有限公司，通过无缝转移实现了从“日本制造”到“中国制造”。另外，强生还把“Reach”牌牙刷全部交给泰国的制造厂商“First Thai Brus”。这就是强生公司内部的非常关键和具有创意的战略部署——“老马计划”。

邦迪创可贴和“Reach”牌牙刷，这两个产品都是强生公司曾经的盈利的老品牌，作为强生公司的起家法宝，邦迪创可贴2004年已经有85岁的“高龄”。对于公司而言，大费周章地把这匹老马从日本“牵”到中国市场有什么意义呢?

强生公司主要生产和经营消费品、药品、医疗器械这三大类产品。在强生《2004年年度报告》中，发展势头迅猛的主要是后两类产品。其中药品在2004年利润增长了29%，达到了221亿美元的销售额;医疗器械利润增长了21.4%，销售额达到169亿美元。

相比之下，2004年消费品的利润只增长了8.7%，销售额只有82亿美元。消费品的销售利润率比2003年降低了，增长值是－0.5%。2002年和2003年这两年，强生公司的消费品销售一直处在低谷阶段，销售利润率始终在18.7%左右徘徊，几乎没有突破性的进展。这个悲剧的原因其实是，公司里不断增长的广告宣传和推销的花费，将不断增长的销售额正好抵消。因此，公司主要靠消费药品和护肤品才勉强维持销售额的增长。

之后出现了一点转机，强生公司凭经济实力把默克的部分股份收购了，从而才实现了消费药品销售额8个百分点的提升。而强生消费品行业增长的一个主要动力，就是在中国很知名的年轻护肤品“可伶可俐”。

强生公司亚太区在一份声明里声称:这次邦迪创可贴的制造转移使它在高品质的产品基础上拥有了成本竞争优势，因为这次制造转移降低了不少产品的费用。强生消费品公司婴儿与伤口护理全球总裁在《报告》中提到:邦迪品牌正朝着更高级的伤口和足部护理产品方面不断发展，比如正在开始流行的新产品——邦迪牌高级水泡痊愈创可贴(Advanced Healing Blisterbandage)就是证明。

此次制造转移对强生在日本和中国的业务而言，都是一个非常重要的措施。比如强生公司在全日本大约53%的业务都是通过这次转移到上海的制造量实现的。这次转移计划圆满实现后，上海强生有限公司会提高60%的产量，大力为北美、日本和太平洋地区供货，进而会成为全球最富竞争力的邦迪供应商之一。

强生战略转移的一个重要考量就在对亚太地区的重视上。虽然上海强生有限公司供应的邦迪创可贴很早就成为亚太地区的重要来源，但在这次取消日本制造后，它的地位上升，成为两大亚太区邦迪生产基地之一，还有一个设在印度的基地。

当然这个过程不是一蹴而就，这份转移计划要求的金额和人数还在审批阶段。当然这也对上海分公司的技术方面要求更高，这样才能满足日本市场的高质量标准。

以日本服装业为例。早在上世纪90年代初，日本服装产业跌到了前所未有的低谷，销售额停滞不前，近些年才开始缓和起来。日本服装企业开始把重要战略确定为通过差别化产品和高附加值产品树立品牌、降低成本来确立企业形象的方式。

从日本“2007年纺织服装市场调查”中可以看出，日本原材料生产企业、纺织企业和贸易公司一致同意“原油涨价、人民币升值、个人消费低迷对企业经营的影响较大”，因而这些企业打算通过合理选择生产地，“开发高附加价值商品和服务”来开拓中国之外更广的市场，逐渐向全球性销售网络的建立迈进。

凭借当前丝织业的发展优势，日本的服装产业坚持把工艺和设计留在国内，把开发高附加值的定为核心内容。因而在中国及其他国家地区都有日本的很多服装生产分厂，不过主要加工和销售基地还是在日本本土。海外生产基地的员工几乎很难涉及服装设计、工艺等核心部分。

最近几年来，不断开发独家技术，不断缩短新品开发与投产之间的时间差，就成了日本制造业的努力追求。那些价位高、更新速度快的最前沿“时尚产品”成为日本制造厂商的着眼点，盈利后接着投资开发新产品，竞争对手很难有模仿的机会。

特别重要的是日本企业之间竞争力加剧，它们就会加强成本控制。

大量日本公司除了在中国建有服装生产基地之外，还有大约90%来自中国的进口服装。日本之所以高度依赖中国，其原因很简单，就是邻居中国的交货时间快、劳动成本低和运输费用低。另外，日本服装企业为了降低成本，不得不将生产基地和子公司向泰国、越南、缅甸、老挝等国拓展，从而加大了在东南亚地区的生产力度。

从2004年开始，日本的原先都在本国进行的衬衣、袜子等轻质服装产品的检品、挂吊牌及按客户分类等物流业务，已经陆续向中国转移。该公司计划将相关作业在两年内实现一成中国转移，在5年内实现五成转移，当然同时会终止与日本国内物流公司签订的一部分委托合同。

以前日本的各大服装厂商是从中国采购商品，现在开始相继将日本的检品、挂吊牌及按客户分类等物流加工业统统转移到中国，目的就是为了降低物流成本的方式，而且业已降至二至五成。例如香港就成为青山商事的第7个物流加工中心，该公司轻质服装产品的物流成本非常低，竟然不到销售额的10%，计算下来估计可将其减至5%—6%。这样节省出来的费用就可以较大地降低价格，提高商品质量，要么改善店面环境，增强售后服务等等。

二手服装的循环利用成为纺织业的时髦，这是因为日本企业大力降低原材料成本的战略结果。在日本，大约有70个公司利用二手服装的聚酯来生产制服、运动服和包类。然而从细节上看，其实日本服装企业更加侧重的是高附加价值商品的生产，在东南亚生产并没有采用“低成本大量生产”这种方式。

截至目前，日本衬衫生产企业弗雷克斯海外生产业务中，中国占65%，印度尼西亚、缅甸、印度占35%。不过弗雷克斯并没有止步，进一步在不同国家拓展海外生产。比如它在中国设有5个独资、合资工厂，但为了“成本领先”这个原则，需要调整对在华生产业务，以减少产品返销日本的总量，继续扩大东南亚的生产基地。

不过，日本公司经过在东南亚国家一段长期发展后，人工成本增加问题也会出现，因而提高产品附加价值成了他们不约而同的必然选择。

综上所论，可以看出日本的制造业面临激烈的竞争已经劳累过度，它们纷纷通过大力降低成本的方式才能维持和发展。不过这种降低成本的恶性竞争策略，给企业很大压力，使它们只能勉强维持最低的经济收益，这是一个巨大的危害。