海外人员甄选政策

第二节　海外人员甄选政策

人员配备政策（Staffing Policy）主要是为特定的工作岗位选择员工。跨国公司有三类人员配备政策：母国中心，多国中心和全球中心。

一、母国中心

母国中心又称以一国为中心。实行以一国为中心的人员配备政策的公司（Ethnocentric Staffing Policy），关键的管理职位大多都是由母国的人员担任。宝洁、飞利浦以及松下公司最初都采用这一政策。公司采取这种策略是为了牢牢控制国外分支机构的决策活动。但是，公司一般只对高层管理者运用这种策略，基层员工数量众多，因而对较低层的人员实施一国为中心的政策是不切实际的。

公司推行以一国为中心的人员配备政策通常有以下几个原因。首先，公司可能认为东道国缺乏合格的高级管理人员。尤其是在欠发达国家设立子公司时，由于这些国家的经济条件和教育水平有限，合格的管理人才稀缺的问题可能更加严重，公司也就更倾向于派遣母国的管理人员。

其次，这种政策更有利于维系统一的公司文化。例如，许多日本公司倾向于通过外派日本经理来管理国外子公司。公司运用母国为中心的人员配备政策可以利用母国的品牌形象来开创当地的经营活动，尤其是当外派的管理人员在母公司的管理层已经升到相对较高的位置时，他们就会试图向海外分支机构灌输母公司的文化。很显然，这种策略对于要求各地员工拥有一套强有力的共同价值观的公司来说是非常重要的。

再次，一国为中心的政策可以将那些具有相关知识能力的母国员工转移到国外子公司。对于实施国际战略的公司，这是向国外子公司转移核心能力的最好途径。那些难以清楚的说明和标准化的核心能力相对来说难以转移，而派遣本国管理人员到国外市场，也就最快速地实现了核心能力的转移。母国中心也有利于保护公司的核心竞争力。公司自然希望自己的核心竞争力不被竞争对手模仿或者学习。公司总部的员工会更加竭尽所能来避免公司的核心竞争力的扩散，达到保护核心竞争力的目的。

最后，有些公司觉得来自母国的管理者可能会比东道国人员更关心公司的利益。这在日本公司中最为常见，日本公司大多不愿意把国际分支机构的重要职务交给外国人。如果真的安排由外国人来管理的话，公司一般也会同时再安排一名日本的管理者监控子公司的重要决策并向总部汇报。在民族主义意识较高的市场中运营的公司，以及那些担心商业间谍的公司，一般也更倾向于采用民族中心型的员工配置政策。

除了以上几种主要的原因之外，还有一些次要因素使得母国中心人员配备政策具有一定的吸引力。例如，这种人员政策能够增强总部对于海外子公司的控制；能够培养一批具有在不同国家工作经验的高素质员工等。

尽管以一国为中心的人员配备政策有其合理性，但在现今世界经济联系日益紧密的全球化时代，这种政策的弊端也日益突出。首先，从国内派遣管理者的成本很高。因为重新安置需要支付的费用、给予管理者补偿的奖金，加上随同家庭成员的安置费用，使聘请母国管理者的成本提高了好几倍。同样，文化差异以及长期离开亲人朋友所带来的压力，可能会导致母国管理者管理国际业务的失败。

其次，以一国为中心的人员配备政策限制了东道国员工的发展机会，会导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员变动频繁等情况。而且，外派经理的薪酬大幅高于东道国经理，这会进一步加剧不满情绪。

最后，以一国为中心的政策可能会导致文化短视，因为管理人员在母国长大，很难深刻理解东道国的文化差异。如果外派经理不能真正融入当地文化，他们就无法理解当地雇员的需求，也无法理解当地消费者的需要，因而决策的正确性也就难以得到有效的保证，有时公司也会因此做出错误决策而付出高昂的代价。即便外派经理最后能够真正理解当地文化，这也需要经过较长的适应期。

二、东道国中心

以多国为中心的人员配备政策（Polycentric Staffing Policy）要求在母国人员占据了公司总部的关键职位的同时，子公司管理层由东道国人员担任。这种方式非常适合于公司想要给予各国的分支机构一定的决策自主权的情况。但是这种方法并不意味着东道国的管理者可以随意地自主开展经营活动。大型跨国公司经常组织大规模的培训项目，通过培训项目安排东道国的管理人员参观母公司的经营活动。通过这种方法，东道国的管理人员可以接触到母公司的文化和经营原则。

以多国为中心的政策在许多方面克服了以一国为中心的缺点。其一大好处就是避免了文化短视。多国中心型员工安置策略将管理的职责交给东道国经理，而这些管理人员更熟悉当地文化和商务环境，他们对雇员、消费者以及供应商的需求都有着更好的敏感性。外派经理易犯的文化误解方面的错误，在东道国经理身上可以避免。另一优点是以多国为中心的人员配备政策的实施成本低，公司不必再为安置外派管理者及其家庭成员支付高昂的费用，降低了成本。而且，本土化的形象也可能提高当地员工的士气，子公司的东道国员工可能更喜欢为本国的经理工作。

以多国为中心的人员配备政策也有其不足之处。其最大的弊端在于东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。语言障碍、民族忠诚以及一系列的文化差异会将公司总部人员与各个国外子公司人员隔离开来。如果母公司与东道国之间缺乏管理人员的流动，这种隔阂就会进一步恶化，最终导致总部与国外子公司之间无法实现一体化。结果，全球化的公司在很大程度上变为相互独立的当地执行部门的一个松散的联盟，这些当地执行部门和公司总部仅仅剩下名义上的联系。在这种联盟形式下，公司转移核心能力，实现经验曲线或区位经济所需要的协调性就难以获得。

三、全球中心

以全球为中心的人员配备政策（Geocentric Staffing Policy）在整个组织内为关键岗位寻找最佳人选时不考虑国籍因素。当地的经营活动可能选择来自东道国的管理者，也可能选择来自母国的管理者，还可能选择来自第三国的管理者。如何选择取决于经营活动的具体要求。这种政策有许多优点：首先，公司能够最好地利用其人力资源。这种政策可以使公司能够为每个工作岗位安排最合适的工作人员，不会因考虑到国籍问题而忽视最适合这项工作的人才。因而工作效率可以大大提升，公司的效益也会因此而改善。其次，公司通过以全球为中心的人员配备政策能够建立起一支优秀的国际管理人员队伍，他们能够在各种不同的文化环境中轻松自如地工作。建立这样一支队伍，就为建立牢固统一的公司文化以及构建非正式的管理网络迈出了关键性的第一步，而这两者正是实施全球标准化战略和跨国战略所要求的。同推行其他人员配备政策的公司相比，以全球为中心的公司更易于实现经验曲线、区位经济和多方位转移核心竞争力，从而创造价值。此外，全球中心的人员配备政策所培养的多国管理队伍有利于避免文化短视，增强地区调试性。管理者的全球性视角能够帮助公司抓住那些可能被忽视的机遇。因此，在其他条件相同的情况下，以全球为中心的人员配备政策最具有吸引力。

但是全球中心的用工制度并不像理论上的那样容易实施。它不仅难以开发并且维护成本很高。首先，该政策面临着政策上的限制。许多当地政府更关注发展和雇佣当地人力资本，更希望国外公司雇佣本国公民。为实现这一目标，它们运用移民法，规定如果本国有足够数量的人员且具备相应的技能，则公司必须雇用东道国公民。大多数国家（包括美国在内）都要求那些打算雇用外国人员而非本国人员的公司提供大量相关的证明资料。准备这些资料不但费时、成本昂贵，而且还常常无功而返。另外，实施以全球为中心的人员配备政策成本是很高的，那些既能融入各种不同文化又能有效工作的高层管理人员对于跨国公司来说是相当有价值的，这种对他们技能的高需求以及人才的缺乏必然使他们的工资大大提高。而且，在国家间转移管理人员时，高昂的培训费用和再安置费用也随之产生。

表12-2归纳了三种人员配备政策的利弊。总体上，以一国为中心的人员配备政策适用于国际战略，以多国为中心的人员配备政策适用于本土化战略，以全球为中心的人员配备政策对全球战略和跨国战略都适用。

表12－2　　　　全球人力资源管理的挑战