竞争战略与价值链

第一节　竞争战略与价值链

一、竞争战略

20世纪80年代，美国哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael E.Porter）在《竞争战略》一书中指出，企业可以通过三种基本战略方法获得竞争优势：成本领先（Overall Cost Leadership）、差异化（Differentiation）和细分市场（Focus），波特将其统称为一般竞争战略（Generic Strategies）。

成本领先战略为价格敏感的客户提供高质量的产品，依赖产品成本上的领先地位来取得竞争优势，获取超额收益。企业构建成本优势的方法很多，包括追求规模经济、研发专利技术、获得原材料的优质产地等等。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。成本领先战略的成功取决于企业持续实施该战略的力度，低成本的优势地位是持之以恒地重视成本控制工作的结果。沃尔玛（Walmart）贯彻节约开支的经营理念，将物流循环链条作为成本领先战略实施载体。沃尔玛的具体控制成本的手段包括直接向工厂统一购货和辅助供应商减低成本；建立高效运转的配送中心，以保持低成本存货；自建车队降低运输成本；利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。沃尔玛的高科技信息处理系统不仅包括发达的计算机网络体系，还包括全美最大的私人卫星通讯系统和世界上最大的民用数据库。数据中心为沃尔玛各店铺、配送中心、供应商和车队进行通讯联系和信息交流提供了便利。沃尔玛对日常经费进行严格控制，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。

差异化战略为高端用户提供行业中独特的或者高品质的产品与服务，通过高的价格获取超额收益。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象（劳斯莱斯汽车的声誉卓著）、技术特点（瑞士军刀的高品质）、外观特点（爱马仕的独特设计）、客户服务（招商银行的私人银行服务）、经销网络（安利的直销渠道）及其他方面的独特性。劳斯莱斯（Rolls-Royce）是汽车王国中雍容高贵的标志，成功实施了差异化战略。无论劳斯莱斯的款式如何老旧，造价多么高昂，至今仍然没有挑战者。劳斯莱斯最与众不同之处，就在于它大量使用了手工劳动，在人工费相当高昂的英国，这必然会导致生产成本的居高不下，这也是劳斯莱斯价格惊人的原因之一。直到今天，劳斯莱斯的发动机还完全是用手工制造。劳斯莱斯汽车的年产量只有几千辆，品牌的成功得益于它一直秉承了英国传统的造车艺术：精练、恒久、巨细无遗。令人难以置信的是，自1906年到现在，超过60%的劳斯莱斯仍然性能良好。当然，高品质的代价是高价格，劳斯莱斯价格一般高达数百万甚至上千万人民币。

细分市场战略则提供相对狭窄的产品线或者服务，通过满足较小客户群体的需求获取竞争优势。在细分市场战略下，企业能够以更高的效率、更好地为某一狭窄的客户群体服务，从而战胜比自己更加强大的竞争对手。此外，由于实施细分市场战略的企业针对的是一个规模不大的市场，行业中最强大的竞争对手往往对这种市场不太感兴趣。凡客公司（VANCL）取得成功的重要原因便是凡客的品牌理念和产品设计有效地满足了目标顾客的个性诉求。凡客致力于为25～35岁的互联网新兴族群提供高品质的精致生活。这是一群寻求独立、注重个性、追求时尚、积极追求自我成功的年轻人，更是平凡世界的一群具有不平凡追求的平凡人。所以，凡客一直在努力倡导一种品味、休闲、简约、环保的生活理念，让目标顾客在购物的过程中体会到生活品质的提升——从快节奏的喧嚣复杂的社会中选择一份体现自由、健康、时尚、优雅的生活方式。

二、价值链理论

波特提出了价值链理论阐释公司的运营和战略问题。价值链理论认为：企业的任务是创造价值。企业通过各项活动来创造价值、增加利润。这些活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分，包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动，以及内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务五项基础性活动，九项价值活动构成了价值链（见图9-1）。

图9－1　企业的价值链

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的价值链理论揭示了企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

随着全球经济一体化程度的加深，跨国公司价值链跨越国界的特征日益显著。目前，许多跨国公司将价值链的分析应用于公司资源及各个环节活动、跨国界配置与优化管理、国际技术转移评价等方面，将国内外生产经营、国内外价值增值活动紧密结合，实现国际一体化生产经营。例如，电子行业上游产品（如超大规模集成电路、关键部件）由于具有资金、技术密集，获利性高等特点，同时也为保持其技术优势，一般跨国公司将这些上游产品保留在本土生产。而将技术含量不高的下游产品采用控股、分包、合资等方式转移到接近市场且劳动力价格便宜的地区生产。跨国公司从全球竞争环境出发，统筹规划，将价值链环节分布在世界各地以创造最大价值、获取最大利润。