赛百味在中国遇到的挑战

案例研讨　赛百味在中国遇到的挑战

赛百味是一间起源于美国的跨国快餐连锁店，主要贩售三明治和沙拉，是世界扩张最快及最大的单一品牌连锁店。到2011年3月7日，赛百味已经超越百胜及麦当劳，成为全球最多分店的快餐店。根据赛百味官网的数据，目前，赛百味在全球103个国家拥有4万多家连锁店。赛百味特许连锁店1984年在巴林开设自己的第一家国际餐馆，从那以后，赛百味在全世界迅速扩张，国外收益达到其年收入的五分之一。赛百味的扩张速度可以用几个小例子很鲜明、直观地显示出：到2006年，赛百味在中国开设了不到40家连锁餐馆，现在仅北京的连锁餐馆数就是这个数字的两倍还多；2013年9月30日，赛百味的全球连锁店有40358家；2013年10月1日已经有了40364家。赛百味的国际扩张可以说非常成功，赛百味也期望国外市场能够成为其未来成长的动力。

赛百味在中国的经营战略

赛百味不论在美国本土市场还是中国市场或其他国外市场都坚持统一的标准。和肯德基、麦当劳本土化的大动作不同，赛百味严格遵守并坚持自己的特色配方，使得顾客在全球可以享用到同样的产品和服务。赛百味大中华区总经理托马斯的一段话是对赛百味经营战略的非常好的概括：“菜单的本土化很重要，我们也常常在全球不同地区推出不同口味的三明治。但是，我们坚信忠实于自己的核心产品更为重要，我们一直秉承在顾客眼前现场制作的标准，选用新鲜蔬菜及高品质食材，并以精益求精的要求不断优化每个细节，努力为顾客提供更完美的三明治，尽管这样做势必会减少短期的盈利，但从长远考量，完善的体系及高品质的标准将更益于品牌的发展。比如说为提升食品安全，我们正在引进新的制冰机。这款标准化新制冰机能有效防止操作时产生的污染。虽然这会相对提高我们的成本，但为了保证食品安全，我们认为很有必要。”赛百味连锁品牌始终如一地坚持在顾客眼前为其制作专属、美味、新鲜的三明治，从而获得成功，该理念促使其在103个国家吸引了无数的小企业主。

为了实现自己保证食品质量、建立品牌的承诺，必须对每一个加盟店进行深入到位的监督，赛百味在这方面做了巨大的努力，非常重视对全中国每家门店食品安全标准的管控。加强对门店管控还是不够的，赛百味对供应商同样进行着更为严格和高标准的监管。除了原先能监管到的原料供应商之外，赛百味现在的监管链条还延伸到了供应商的供应商。食品安全向来是赛百味的第一要务。赛百味通过强制执行如洗手、戴手套、常规测温和食物分类，以及每家店的清洁卫生等措施来确保高标准的食品安全。赛百味加盟商必须遵从公司或当地卫生部门要求中更严格的那一方的条例规范。赛百味同样也十分重视培训工作，培训视频、更新资讯、信息提醒会经常通过公司内刊或区域办公室传达给各门店。甚至为了应对可能发生的食品安全事件，赛百味的每个加盟店每季度都会做一次产品召回的演习。也正是靠着这样谨慎而高标准的策略，赛百味才能稳健迅速地进行扩张。

特许经营在中国市场的机遇

赛百味和其他一些餐饮企业都不会忽视中国市场这一块巨大的利润来源。中国巨大的市场、长期成长的潜力以及城市人口的迅速增加和可支配收入的迅猛增长，对于赛百味来说都极具吸引力。中国快餐市场的预计年需求量将达到150亿美元。在过去的几年里，作为餐饮目标市场的中国城市人口以每年5%的复合增长率增长，并有继续增长的趋势。2000年到2010年的十年间，中国城市新增人口约为2.05亿人。根据2010年人口普查的数据，中国的城镇化率已达到49.7%。中国越来越快的生活节奏也使得中国人越来越多地选择在外就餐，并且根据调查，中国的消费者对品尝国外食品有浓厚的兴趣，这些对于餐饮行业来说都是非常巨大的机遇。

除了机遇，市场研究者也已经确认在中国开展特许经营业务的几大有利条件：

首先，特许经营的方式能够将总部与中国当地的优势结合起来，实现双赢。在中国开展特许经营结合了特许人的西方国家专有技术和被特许人掌握的当地市场知识。许多中国人拥有强烈的企业家进取心，渴望开创自己的事业。

其次，最小化进入成本。由于许多开店的成本是由当地的企业家提供，特许经营最小化了特许人进入市场的成本。

第三，实现迅速扩张。利用众多当地企业家丰富的资源，特许经营能能够迅速开展经营。特许经营优于其他进入战略之处就在于能够在整个市场迅速建立多家店铺。

第四，品牌一致。由于被特许人被严格要求遵循公司的运作程序和政策，很容易维持品牌的一致性。

第五，贸易壁垒的规避。特许经营使得核心企业能够避开与出口和对外直接投资相关的贸易壁垒。在中国还有许多法律上的限制，这些也是对企业经营造成阻碍的壁垒。

赛百味在中国的遇到的挑战

中国市场也为特许人提出了许多挑战。

首先，知识障碍。尽管潜在的被特许人很多，但实际上只有很少的中国人具备开展经营业务的重要知识。在法律制定者、企业家和消费者中依然有很多人对于特许经营存在疑虑。企业必须对潜在被特许人和债权人等很多方面普及特许经营的知识，这是一个耗费精力、时间和金钱的过程。

其次，不健全的法律体系。特许人需要对中国关于合同和知识产权的法律体系进行仔细检查。中国政府于1997年出台了准许特准经营的法规，中国的法律系统也正在进步，但依旧存在着许多漏洞和模糊之处，对知识产权的保护在很多地方也不到位。特许人必须谨慎保护自己的商标。一家仿冒企业很快就能将核心企业花费许多心血和努力建立起来的品牌破坏掉。品牌经营对成功的特许经营来说非常重要，但是当几个相似的品牌同时存在时，消费者就会混淆。例如，星巴克和上海的一家复制了其商标和名称的咖啡企业竞争。快餐汉堡连锁店“欢乐假日”使用黄色图案并在其标志里强调了类似于麦当劳的字母“M”。在中国已经有了关于假冒的汉堡王餐馆营业的报道。肯德基、必胜客等大型特许人正在努力根除仿冒行为。

第三，文化差异等因素增加了开业收入。一般来说，特许经营进入战略在成本上是有优势的。然而，连同语言障碍和文化障碍在内的各种挑战，增加了前期投入，增加了对进入中国的资源要求，延迟了收益。赛百味进入早期就面临着文化问题这一持续性的挑战。顾客在赛百味门口观望了许久，即使当他们最终尝试购买一块三明治时，很多人对如何订购也是疑惑不解。赛百味为此不得不印刷了如何订购的说明。这种东西方文化上的差异必须引起赛百味足够的重视，避免因不适合中国消费者的文化习惯而丧失市场。

第四，难以寻找到正确的合作者是赛百味在中国经营面临的极大的挑战。拥有足够资本建立餐馆的人往往缺乏经营经验和企业家动力，而有足够经验和技术专长的企业家又往往缺少初始资本。赛百味10000美元的特许费用是中国人两年多的平均工资。中国缺乏适合于小企业的银行系统和资本来源，因此企业家通常会向家人和朋友借钱来建立企业。幸运的是，中国的金融体系正在逐渐完善，融资渠道也在逐渐拓宽，中国的银行正逐渐对特许经营开放。

第五，在政策上还有一些限制因素。例如政府对不动产的控制给连锁经营所需要的选址造成了一定的限制。根据在1990年颁布的不动产相关法律，当地和国外投资者都被允许发展、使用和管理不动产。但是在许多情况下，中国政府拥有的不动产是不允许私人购买的。幸运的是，日益增长的商业街和购物中心为特许经营餐馆提供了理想的选址地点。

还有一个政策上的限制是对资金的限制。中国官方依旧对利润汇回母国进行限制，严格规定阻碍了初始投资的遣返，使得这部分资本相当缺乏流动性。为了避免这个问题，企业往往分阶段投入初始资本以降低因过度投资而无法收回的风险。而且中国政府也在努力放宽这些限制，为企业提供更加良好的经营环境。

从他人的成功中学习

每一个市场都存在着一定的不确定性，要想在竞争者林立的市场中脱颖而出而不是被逐渐淘汰需要许多方面的努力，比如明晰的战略，敏锐的洞察力以及积极学习竞争者的优势。例如，麦当劳就有许多值得赛百味学习的经验。

成功的经验难以穷尽，而且成功的经验也不是完全可以复制的，赛百味也不可能方方面面都做到尽善尽美，但关键的是要有主动学习的意识，能够主动从别的企业的经营实践中汲取有益的指导对自己的经营进行改进。并且，商场的环境瞬息万变，固守的经验可能早已不适用于当下的环境，能够有学习的意识并适时调整，才能使自己立于不败之地，这也正是赛百味正在做也是努力做好的事情。中国的市场机遇众多，并且中国的市场也正在逐步完善，能否在中国市场取得更多、更优异的成功，这取决于赛百味自己的努力。

基本概念

进入时机　滚雪球模式　采蘑菇模式　先入者优势　技术授权　交钥匙工程　特许经营　合资企业　全资子公司

思考题

1.企业进入外国市场主要有那些模式？分别具有哪些优缺点？

2.企业在选择进入外国市场时需要考虑哪些因素？

3.企业在选择一种进入模式时需要考虑哪些因素？

4.哪些原因会导致并购的失败？企业应如何降低并购失败的风险？

5.在哪些情况下企业进入外国市场应选择新设企业？在哪些情况下企业应选择并购一家现有的企业？

6.中国企业海外并购失败的案例屡见不鲜，你认为中国企业海外并购失败的原因有哪些？结合本章内容谈谈中国企业应如何改进以提高并购成功的机率。