中国为何缺少伟大的企业

中国为何缺少伟大的企业

图1．1反映了美国部分大企业与一些国家的财富比较，人们都会惊讶于图中的企业那种一个个“富可敌国”的景象！它给我们带来了窒息感。想想看：沃尔玛公司相当于一个阿根廷，花旗集团相当于一个埃及，通用电器相当于一个泰国，戴尔电脑相当于一个越南，微软公司更是抵得上一个强大的西班牙……这都是一些什么样的企业！

图1．1　公司与国家的财富比较

我们不妨去翻阅一下道·琼斯30公司的资料，望着那些天文数字，想一下它们是靠什么堆起来的？那些数据背后的故事能告诉我们什么？我们平日里常常听到那些如雷贯耳的公司的名字，它们骨子里标志了一种精神：通用电器有杰克·韦尔奇这样的管理大师；微软是行业标准的制定者，有比尔·盖茨这样将科技转化为强大生产力（产品和服务）的商界奇才；迪斯尼、沃尔玛，还有把一瓶水卖成美国文化象征并风靡世界的可口可乐等等，都会使人感到一种真实的力量。

我们不能想象，如果没有这些公司，美国将会怎样？可以肯定的是将不会再有那个强大的美国了！

我们应该关心这些伟大的企业是怎么演化而来的。

一国假如出现一批伟大的企业，在其背后一定有它独特的有利环境及其深刻的内在机制。假如还没有出现一批伟大的企业，那么，也一定是有原因的。经济学家为了阐释这种机制，已经作了无数的案例解剖和理论分析，流派林立，手法不一。我们在此不作学院式探讨，只是根据目前中国企业及其生长的环境所存在的问题，切几个剖面以供读者观察和思考。

1．缺少定量分析的科学传统

关于中医有用无用的争论，已卷入了多位院士和权威人物，可以说有了剑拔弩张的声势。硬说中医无用，显然是片面绝对了。但比较一下中医和西医的不同境遇，我们还是得承认，当下中医确实没有超过老祖宗曾经达到过的水准，而西医却凭借实验科学的手段获得了迅猛的发展，并且已形成了一个前景明朗的庞大的产业链。西医之所以能够产业化，是因为它可以按照标准流程来进行教学培训，可以对药品开发和器械设备投资，这些都可以产生规模效应。想想看，人类吸烟的历史虽然已经非常久远，但只有当纸烟通过标准的流水线并借助品牌来生产和销售，才诞生出烟草行业。同样，各国人民都要吃饭，然而并不是谁都能把吃饭产业化。只有当企业设计出符合现代生活节奏、按照标准化的流程运作的品牌，才能产生餐饮巨头。以麦当劳的汉堡包连锁店为例，管理被应用到原来是漫无规划的一般夫妻经营的小店中——它首先设计了最终产品，然后又重新设计了整个制作程序，包括设计操作工具，使得每一块肉、每一片洋葱、每一个面包、每一块炸土豆都一模一样，结果产生了一个时间精确、完全自动化的制作程序。接着，它着手研究顾客看重什么样的“价值”，并将它定义为优质、可预知的产品，快捷的服务，绝对的干净以及亲切，最后根据这些设定标准，培训员工并配合这些规定给予报酬（彼得·德鲁克，1995）。我国有很多特色菜系和名厨，我们的菜肴的色香味可以让世人垂涎欲滴、交口夸赞，但我们还没有见到有跨越全球的中餐品牌。

2．习俗和法律存在着模糊性

由于文化“嵌入”的原因，任何组织及其运作的状况，只有放在一定的社会结构或者一定的法律环境中加以考量，才能做到贴近真实，否则我们无法真正地理解它们。据王永钦（2006）等人研究发现，中国社会至今发挥作用的合约形式仍然是“互联的关系型合约”。这种互联的合约并非建立在广泛的社会分工基础上，而是同时跨越了多个“市场”，个人与家庭或者企业与政府之间相互的行为，同时都要在多个“市场”上互动，谁也缺不了谁，成为利益相关者和分享者。在这种关系型社会中，无论私产的界定抑或知识产权的保护，都变得格外费力伤神。

任何社会，规范人们行为的约束机制，主要依靠法律和习俗。然而这两者要稳定下来并产生作用，必须是人们在最大程度上认可和自觉遵从的结果。在中国，由于社会处于大变革时代，许多东西等不到固定下来就会发生变化甚至烟消云散。伴随着国家政治经济的演化历程，《宪法》尚在不断地修改完善当中。在企业的经营环境中，企业经常遇到的管理和调整的影响方式，主要有法律—政策—领导指示或意见这样几个层面。

其中，法律相对稳定些，它的制定和修改要通过人民代表大会的相关程序，因此更具原则性，但实际作用也更加间接。且由于中国改革开放中出现的诸多新事物往往“无章可循”，现存的法律法规又经常滞后于事物发展，因此许多创新在一定时间里可以被看做“违法违规”。比如国家可以允许外资银行进来，但不会去培育自己的民间金融企业家，反而采取抑制（甚至是取缔）的态度。想一想南亚的“穷人银行家”能在我们这里产生吗？

相比之下，政策对于企业而言，作用就显得直接而复杂。原因有可能是政出多门，很多许可和门槛标准暗含了政策制定和管理部门的利益诉求，也有可能是政策经常调整而多变。至于领导的指示或者意见，在实际操作中，对企业的发展环境往往产生相当大的影响，特别是地方主要领导的重视——这种重视程度也会依据是书面批示还是口头承诺而有区别。企业平时不得不花很大精力去跟各级行政部门打交道，企业与政府官员的关系更像从属关系，关系的好坏直接影响企业的生存条件，有时这种关系还构成“一荣俱荣，一损俱损”的逻辑。这当然会有很大风险，因为领导会频繁调动和变化，这种由人际关系为纽带的经营环境很容易被改变或中止。我们的经营环境中由于“嵌入”了许多这样的影响因素，企业除了一般常规的经营活动，还要支付额外的交易费用。

在这样的环境中，企业的治理结构、财务体系以及市场监管，都免不了带有某种含混的非内部人难得要领的“迷津”。一个企业可能做了几套账本，只是为了应付不同界面的对象。大型国企装进优良资产上市、企业领导人位置安排与持股等等，谁能得到这等好事，并不完全取决于个人能力，或是由市场来选择，更大程度上与“组织”的决定有关。国企人事变动犹如“惊险的一跃”，上下牵连。而民营企业也是依赖于特有的“互联的关系网”，使其他外部人很难融入，民营企业生命周期的局限性，因此不能借助外力得以突破。

3．“政府做大”有不竭动力

中国社会过去一直有一个“两难”，用通俗的话说叫集权与分权的权衡，“一放就乱，一乱就收，一收就死，一死就放”，循环往复。这个两难，今天还不能说已经得到了根本的解决。我国经济这30年的快速发展，主要得益于允许企业进行局部制度创新和在分权体制下刺激了地方政府追求经济增长的竞争行为。但是，地方政府为了GDP和财政收入最大化的竞争行为的有效性，许多年前就已开始递减。当企业需要冲破行政藩篱，寻求自由选址和自由贸易，市场分割的存在就会遏制企业的发展。

我国至今还没有出台反垄断法，各个地方政府都在搞行政垄断、搞地方保护主义和市场分割，画地为牢，对此没有法律可以来加以制约。由此产生了诸如各种贸易战或者规定当地企业总部不能外迁一类限制企业经营活动的现象。企业呼吁区域经济的一体化，实质就是要建立起统一市场。不然，企业不能自由选址，要素不能自由流动，就不能实现市场的规模经济，也就不可能出现伟大的企业。

现行的权力结构，还不是完全适应着市场运行的效率需要来设计和运作的，它更多的是代表着部门的或者地方的利益。不同的权力机构，其日常的事务，除了一部分是国家机器应有功能（服务、监管和协调）的发挥之外，许多工作都是在千方百计试图控制社会生产流程的稀缺资源，形成分散化的利益格局，并通过政策设计，将这种利益凝固化、体制化。公共利益部门化和体制化的情况，造就了一代新的既得利益集团。在这种权力结构的环境里所实施的资源配置体制，就很不适应市场经济的要求。例如财政资金的分配以及银行贷款，至今没有完全摆脱集权计划经济体制的影响，微观竞争机制的不对称，就是由此而产生的。不难发现，处在垄断性行业中的国有独资企业，其所占有的资源及获取的利润，浓缩了中国当今现行资源控制和分配结构的现状。应该说我国也有进入世界500强的大企业了，但还够不上伟大，因为它们基本上都是政府垄断企业。有不少企业的规模是行政性合并的结果，是为了得到市场的控制力，而缺乏内在的聚合力和竞争力。这是说国家级的垄断企业，情况还算不错，如果是地方企业要实施跨地区兼并和融资，就会受到不少的政策限制。而如果是民营企业，前几年更要受到行政区划和所有制的双重歧视。

由于中国传统上官与民的格局和分工，久而久之养成老百姓那种“一袋马铃薯”（马克思语）似的松散性格，发展经济也是擅长个体户，“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，大的项目和公益事业都成了国家的事情。这又反过来强化了国家和政府的控制。我们的体制和资源配置方式，可以集中力量搞两弹一星、嫦娥绕月、大兵团协同作战，并且能够获得卓越成效。但是真正困难的问题，在于如何使国民经济具有坚实而有活性的微观基础，即民营企业、公民社会如何真正变得有力量。

4．官本位偏向和教育的缺陷

中国社会历来有官本位的偏向，做官是最尊贵荣耀之事，老百姓就怕当官的，因为许多时候命运前程掌握在长官手里。社会不是敬重商人和企业主，对他们提供就业和赋税的功德心存感激，反过来却是对商人有偏见，甚至认为“无商不奸”。不是给他们一个宽松的经商氛围，而是横挑鼻子竖挑眼，或者搭边不搭边的都想去打秋风、吃大户。不少政府官员缺少为企业服务的意识，只取不予，对企业家不宽容，甚至将企业的成绩看成是自己的功劳。越是经济不发达的地区，最优秀的人群都去竞争做官了，商人的教育背景和社会地位相形见绌。同时，我们的社会对犯错失败很少再给机会，失败将给个人带来严重的后果，这也就是为什么大家怕失败而不肯创新的原因。风险投资人会资助一个失败过两次以上的创新者，但是我们不会信任一个失败过两次以上的人。一个社会如果对合法致富的人不宽容，其结果很可能迫使他们动脑子去规避风险，或者畏首畏尾，不思进取；或者小富即安，钱赚到一定程度就洗手不干了；或者将积累的财富转移他国。中国本来就缺少企业家，企业家精神和才能是极其稀缺的资源，只有到了全社会真正认识到企业的事业是国家强盛的基本支撑和保障时，伟大的企业才有可能涌现。

一个社会的企业发展环境，在精神上还与教育的价值有关。在现行应试教育体制下，我们的社会重学历轻能力，鄙薄技术工人，鄙薄职业教育培训，造成学生不愿意学技术，不甘心一辈子认认真真地干技术工作，这种教育体制与应试教育脱离实际需求很远，虽可以勉强为“中国制造”服务，却难以担当“中国创造”重任。彼得·德鲁克（1995）说，“企业家社会将挑战传统的教育和学习习惯及知识”，因为教育面对的是开放条件下多变的世界，刻舟求剑必将无功而返。

5．在全球分工链中处于低利润区

中国是世界科技发展的追随者，在全球分工链中，我们总体上还处在微笑曲线的底部（低利润区间），在残酷的低价竞争的“红海”里艰难跋涉。利润薄，企业壮大的过程就慢。而跨国公司能够以其全球战略为目标，利用中国市场的不完善，进行“分而治之”，以资本、技术、品牌、市场为利器来整合中国的企业从而产业。如前所述，我们互联的关系型社会对知识产权的保护不利，自然就不利于企业创新投资，因此盛行模仿别人的技术，对外国专业技术的依赖程度很高。这一点与历史上后来居上的工业化国家（比如19世纪的美国和20世纪后期的日本、韩国）不同，在经济快速增长时期，技术创新的进展甚微，在创立世界级企业方面也鲜有建树。我们差不多在还没有自己内生的技术来源的条件下，就先成了“世界制造中心”。地方政府吸引外资的热情很高，培育技术创新则缺乏投入，更缺乏耐心。许多企业也热衷于把资源投向规模扩张，却吝啬于进行技术创新和人力资源的长期投入，掉进依赖国外技术的陷阱而难以自拔。

6．技术与市场脱节

经典的研究认为，大约70%的重大创新是由已被认识到的市场需求驱动的，而不是由一个新的概念、技巧或技术出现以后反过来再寻找需求（詹姆斯·奎恩等，1999）。这说明需求是创新的源泉。根据计算机汉字激光照排技术创始人王选教授的观察，从事IT研发的最佳年龄是20～40岁，一大批优秀的中国人把这段黄金年华贡献给了美国企业，除了待遇方面的差别外，确实在美国能够接触到最前沿的研究开发课题，容易得到长进（王选，2002）。值得我们思考的是：为什么不少中国人去美国后做出了创造性的贡献？很重要的一点是基于一种市场环境，一种business　sense。比如微软，其取胜的诀窍是：把研究人员的创造才华聚集到客户最愿意掏腰包的功能上，十分注重技术和市场的结合，把抢占市场作为首要任务。用此法将研发推入良性循环，并且依靠销售收入和认股权，吸引和稳定一批优秀人才，等企业实力壮大到一定程度后，更多地关注和投资未来技术的研究。尽管美国计算机界常常批评微软没有“发明”什么新东西：微软最早的DOS是买来的，MS Windows之前先有PARC的Alto和苹果公司Macintosh，Woad和Onice之前先有WordStar、Wordperfect和Lotus　1－2－3，而Netscape浏览器的大量流行曾使微软十分紧张。但是微软最后总能胜出，其原因在于，充分利用已有的市场优势、完善的研发管理体制，依靠很好的反馈网络使产品贴近用户，这使得小公司的游击队很难与微软正规军抗衡。我们的不少技术和发明，距离有效市场化还很远。典型的例子是我国的实用新型专利、外观设计专利和商标的年申请量已跃居世界第一位，2006年中国专利申请总量突破300万件，但还远不是专利强国，有着很大的专利泡沫。据《专利法》规定，专利分为发明专利、实用新型专利和外观设计专利三种类型。其中唯有发明专利才是衡量一国核心竞争力的重要指标，因为它要经过形式审查和实质审查，门槛较高。而相当多的实用新型专利和外观设计专利质量低下，与创新无关，这种专利的滥用反而会妨碍市场的有效竞争。

7．供应链管理方式落后

如果问：近代清朝政府军队何以连吃败仗？可能会有很多种解释，但其中一个重要原因，是各省海防虽有一些合作，但很少步调一致，“海防建设之所以不能统一部署，一方面是由于海岸线漫长，通讯技术落后，存在着操作的实际困难；另一方面是清朝政府已经习惯于划疆而治，不愿改变相互制约的区域分防体制，不愿看到某一位疆臣权力的过分成长”（王宏斌，2005）。由于各舰队互不统属，不仅训练、通讯方法不同，编制、器械和服装也各异，每逢遇上海防危机，需要互相调拨支援时，指挥和配合变成严重问题。虽然看似人多势众，实际上是以分散对集中，以弱对强，在组织上先输了大半。

而多年前美国攻打伊拉克的战争，则向世界展示了另一种现代化战争的运作系统。从美国在政治上决定攻打伊拉克以后，它就开始集聚兵力和武器装备，一直到完成充分的准备可以发动“斩首”行动乃至全面进攻，这中间真正的决定性力量完全在于后勤的强有力保障。这种供应链思维模式和运作方式，已经渗透到美国企业的全球战略中去。

沃尔玛是美国也是全球最大的零售商，它在2004年从5　000家中国供应商那里采购了价值180亿美元的商品。如果沃尔玛是个经济单体，它将排在俄罗斯、澳大利亚和加拿大之前，成为中国的第八大贸易伙伴。沃尔玛何以能够做到这一点？其中的奥妙在于它所做的一切事情汇合成一条“超级高效的供应链”（托马斯·弗里德曼，2005）。20世纪60年代，沃尔玛在阿肯色州本顿维尔起步时跟别的零售商相比并无太多优势，但它注重建立自己的配送中心，认识到假如能够直接从生产商处采购、不断创新以降低供应链的运营成本、更深入地了解顾客以避免库存积压，就能在价格上击败竞争对手。因为虽然拥有自己的配送中心后平均会增加3%的成本，但去除批发环节直接从厂商那里采购能节省5%的成本，结果还是可以平均降低2%的成本。沃尔玛的低价战略，骨子里是一种低成本文化，源自投资和管理的系统效率。这种超级高效的供应链，由于是在全球配送物品，其流程需要涉及许多供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人和运输公司，要让所有的环节高度和谐地运行，不仅要求高而且难以复制。

我们的企业要建立有效的供应链，必须克服两个挑战：一是全球化和最优化意味着在某地能否得到更便宜的零件变得不重要，关键是从世界各地将所有零件及时运送到自己工厂或者零售店的总成本很低且低于竞争对手的成本；二是协调容易中断的供给和难以预测的需求（产品生命周期的缩短和全球文化的差异增加了协调的难度）。

8．多元化经营（不重视核心竞争力）

在生物环境中，物种求生存的前提是寻找一个有利于其繁殖的“环境条件”集合。策略学将这个条件集合称为“利基”。凡是能够存活下来的族群，都会在环境中占用一个特定的利基。有趣的是，各族群所采取的利基宽度策略总是不相同的。有较宽利基的族群，能在不同的资源环境中繁殖，可称为“通才”；反之，具有容忍限度的族群，即为“专才”（吴思华，2002）。两者的含义，可举餐饮业为例说明之。餐饮中的通才，提供各式各样的选择给顾客，蒸、煮、煎、炒等做法皆备，汤、菜、面、饭种类名目繁多，一本菜单要列示不下百种，在那里就餐，往往要耗时很久才能完成。而类似专才的快餐的出现，完全是为了满足一群“等不及”的顾客，要做到快，就只能提供有限的品种，并提供标准化的作业和服务流程。这表明，企业组织究竟是选择较宽还是较窄的利基宽度，其实是各有其不同的策略意蕴的。它要回答的问题，便是“保有较大容忍度以适应各种变异条件”，或是“集中全力专业化以求较高绩效”这样的置换（trade－off）关系。在现实中，环境的变异对通才和专才生存机会的影响是不同的，一般的规律表现为：当企业面对的是在数个不相似的环境且环境的变异非常小时，采用专才策略专注于某一领域较能存活；而当企业在面对数个不相似的环境且环境的变异非常大时，应采用通才策略以便适应各种不同环境变化的需求。

与此相似，不同的生物族群在生命繁衍过程中，形成了不同的适应策略。如图1．2所示，有部分族群（如昆虫、鱼和一些小的哺乳动物）会采取多产的方式，对每一个繁殖后代只做很少的能量和物质投资，用高出生率来应对高淘汰率，以求其族群最大的内在成长率。相反，有的族群（如中型和大型的哺乳动物以及某些鸟类）则采取少量生产的方式来繁衍后代，每次繁殖均会做出最大能量和物质的投资，其个别后代因此也就会有较强的生存能力。前一种生命繁衍策略被称为“r策略”，后一种被称做“k策略”。两者的主要差异在于：r策略所拥有的高速成长率，构成族群一种反应迅速、充分利用短暂机会的能力，但是遇上密集竞争时，由于个体竞争力太弱会造成大量的死亡，抵消高出生率的效果；k策略则依靠其强壮的体质，经得起激烈竞争的考验，但是对于新出现的机会，又总是慢了半拍。我们的社会是“互联”的，我们的经济发展和市场结构同样是多层和“互联”的。以前人们多生孩子是为了防备风险，养儿防老；现在企业采取多种经营策略，也是为了应对市场风险和政策风险，企图“东方不亮西方亮”。只有真正建立起全国统一大市场并很好地融进全球市场，伴随着分工深化和创新，企业才有做大做强的空间。

图1．2　两类不同的生存策略

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除了上述描述的这几个原因，我们应该还可以找出一些原因来。但原因再多，也存在内在的逻辑联系，虽然表面上是离散而互不相干的，其环境基本上与前面王永钦说的“互联的关系型社会”的结构和功能有关。企业“嵌入”当地社会，既可能得益于当地的环境，也可能受累于当地的环境。当“互联的关系”制约企业的发展，这时企业如能自由选址，就不会陷入龙搁浅滩、虎落平阳的困境。个人也是一样，就像当年鲁迅自觉打破环境约束，一生中完成几次重要的空间转移，18岁离开绍兴，开始辗转于“南京-东京-杭州-北京-厦门-上海”，其思想的宝剑越磨越锋利。假如鲁迅不能自由选址，结果又将怎样？也许被政治扼杀，也许被流言纠缠，他也就不会成为中国20世纪前半叶发出振聋发聩声音的思想家。显然，无论是要素的自由流动，还是这一切背后的制度保障，对企业而言，问题的核心是要有选址的自主权，并且具备选址的眼光和能力！