营造良好的人才成长环境

6.6.3　营造良好的人才成长环境

企业文化建设与人力资源管理相结合，其核心问题就在于不断努力改善企业内外的人才成长机制。创造性的、世界一流人才的成长，既靠自我努力，又靠环境支撑，关键在于有一个利于他们成长和施展才能的环境与运行机制，这也是企业文化建设的最重要内容。

1）实现人才资源的优化配置

人才具有动态性、相对性的特点，在这个企业还称不上人才的，到另外一个企业，可能大有用武之地。能否真正做到人尽其才，把各种各样的人才放在适当的岗位上，不造成人才的虚置和浪费，关键在于能否发挥市场在人才资源配置中的导向功能。

从国内外人才市场的发展状况来看，一般成熟的人才市场具有三个标志：

（1）市场主体具有独立的择业权和用人权，通过竞争实行双向选择。

（2）人才市场发挥主渠道作用，市场机制在人才资源配置中起基础性作用。

（3）政府加强宏观管理，保持人才资源的合理流动，维护市场秩序，保证市场竞争的公正。

用这个标准来考察我国的人才市场，尚有差距，当务之急是进行企业制度创新，营造市场主体，使企业有用人的自主权，员工有择业的自主权，再加上政府的宏观调控，人才市场就有望日渐成熟和走向有序。

2）营造以人为本的企业文化

人才智能的发挥与所在组织的人文环境密切相关。大量的实践证明，一个人在领导公正廉明、人文和谐的人际关系中，不仅能有效地展现现有能力，而且潜在能力也能得到开发。否则，他有才能也不愿意奉献。所以，员工智能发挥的程度＝（生理天赋＋后天智慧）×环境，是一个符合实践规律的公式。这里的环境，包括市场环境和人文环境。就我国企业的情况来说，在人才开发成长机制的塑造中，有关的选人、用人、考核人、培养人等机制，已引起许多企业的重视，而对复杂人际关系的调适和文化建设的内涵不是有所忽视，就是束手无策，需要在这方面进行进一步探索。

【本章小结】

对直销企业而言，留人的主要手段就是有竞争力的薪酬。根据马斯洛的五层次需求论，人首先要满足物质方面的需求，然后才能产生更高一级的需求。富有竞争力的薪酬体系不仅可以吸引、维系和留住优秀人才，而且还可以提高员工的工作满意度、增强其归属感、促使员工相互协助完成组织目标。本章从薪酬的基本构成要素着手，分析了薪酬调查与岗位评估的意义和常用方法，重点对薪酬设计与管理的基本要求进行详细介绍，要求通过该章学习能够对主要岗位进行薪酬设计。最后，又阐述了激励的技巧与方法，以达到最大限度地调动员工的工作积极性的目的。

【案例1】

安利的激励制度

激励制度是直销运作的灵魂，在整个直销的运作过程中，无论是物质激励或精神激励，都是伴随着直销人员迈向成功标杆的最重要食粮。安利的绩效考评制度，是对优秀销售人员激励制度的完美诠释。安利的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。

1）奖金制度

安利通过对销售人员设立合理的嘉奖制度，不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，此外，还帮助销售人员相信自我、挑战自我和成就自我。这一切使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并因此提升了顾客满意度和忠诚度。

在安利这一制度下，销售人员不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。

安利为销售人员设立了旅游研讨会，这吸引了很多销售人员为之全身心投入工作。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的快乐。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。

2）UPS培训

UPS（不间断）产品知识及销售培训，是安利的特色培训方法，它对于销售人员的能力提升有着深刻的影响。

安利公司的产品专业知识培训很有特色，并富有成效。首先，它要求每个安利产品的营业代表、熟悉产品的性能、性价比演示，及其独有的销售主张（USP）。与众不同的是，安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。因此，安利要求销售代表要有展现自我的勇气以及与潜在客户的沟通能力。安利营业代表需要不断演示产品品质、正确的使用方法，而且通过专业的测试工具，诸如pH试纸的酸碱度测试，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，使得消费者更容易相信安利的产品是高品质的，这就为进一步说服其购买相关产品减轻了难度。

情景预演是安利培训中的一项主要内容。在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题，譬如客户不给你演示产品或服务的机会，藐视你的存在。如果销售人员已经在事发之前预料到了可能存在的问题，并且想好了解决的对策，那么遇到实际销售中的困难时，销售人员就不会手足无措了。安利为他们的销售人员充分考虑到了这一点，安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象，在将来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们提供了客观的解决、借鉴方法，免除了他们在解答客户咨询时，难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培训，无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。

3）“ERG”理论

安利公司并不单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会。在人才的激励上，安利推行一种叫做“ERG”的理论。首先，安利将销售代表的需求分为3类：生存需求（Existenceneeds），即生理及安全方面的物质需求；关系需要（Relatednessneeds），与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认；成长需求（Growthneeds）与个人进步及成长有关的方面，即尊重和自我实现。需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。然后，安利公司根据这几种需求类型，给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。

安利公司对于销售代表忠诚度的维护，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。

【案例2】

永久公司的奖金机制

有着悠久历史的永久公司，是一家实力雄厚、信誉良好的直销公司。其提出的“永久市场计划”中，直销商的主要目标就是建立销售网络以促进消费者使用永久公司的产品。永久公司主张直销商应依据“永久市场计划”，再配合个人努力而取得经济成果。

永久事业所设立的“七大利润”及“三项奖励”让任何等级的直销商均能获取丰厚的收益。除零售利润和业绩奖金外，经理以下的直销商更可得到领导奖及“乔纳芬”奖金，甚至可获年终分红等奖励，令永久的直销商循序渐进地向着目标迈进。永久公司的具体奖金制度构成如下：

1）个人业绩奖金

永久公司根据不同的等级，为直销商们设立了不同提成的奖金：

（1）助理主管　依个人购货总额计算5%为其个人业绩奖金。

（2）主管　依个人购货总额计算8%为其个人业绩奖金。

（3）助理经理　依个人购货总额计算13%为其个人业绩奖金。

（4）经理　依个人购货总额计算18%为其个人业绩奖金。

2）培养领导奖金

在永久公司，凡是培养出下级经理的经理级直销商，可获公司发放的领导奖金。具体奖励程度如下：

（1）所有第一代经理及其组织获得6%奖金。

（2）所有第二代经理及其组织获得3%奖金。

（3）所有第三代经理及其组织获得2%奖金。

3）乔纳芬奖金

乔纳芬奖金一般只发放给符合标准的已获领取领导奖金资格的宝石级经理，这些具体标准主要有以下几个方面：

（1）凡在一个月内能够培养9名活跃第一代保荐经理级的宝石经理，就有资格在该月其下单的第一、第二、第三代经理及其个人组织内的直销商所购货的总额中再多分得1%的奖金。

（2）在同一个月能够培养17名活跃第一代保荐经理的宝石级经理，可在该月其所领导的所有第一、二、三代经理及个人组织在内的直销商购货总额中多得2%的奖金。

（3）若是一个月内发展25名活跃第一代保荐经理的宝石级经理，就可在该月多得3%的奖金。

4）固定资产奖金

永久公司的奖金机制还包括了一个颇具吸引力的奖励措施，即其设立的为直销商提供的可用于购买房子、汽车等个人资产的固定资产奖励。只要是在永久公司登记在案，遵循公司运营方针及规划的直销商都有资格获得该奖金。根据直销商的贡献，公司按销售人员的业绩将固定资产奖金分为以下三级：

（1）每月奖金最多可达3000美元，且奖金最长可连续发放36个月。

（2）每月奖金最多可达4500美元，且奖金最长可连续发放36个月。

（3）每月奖金最多可达6000美元，且奖金最长也可连续发放36个月。

5）企业特色奖励

除了金钱奖励以外，永久公司还实行了一系列独具特色的诸如免费海外游、升级奖励、定期奖励及级别永久制度等奖励制度。

例如公司的考评每两个月进行一次，给了销售人员较大的空间和弹性，业绩实行累计政策，每月考评后业绩归零，但是原有成绩将继续保留，级别只升不降，享受的待遇永远只会越来越高，绝不会越降越低。

正是这种独具企业特色的奖金计划，造就了永久公司独步天下的竞争优势。

【案例3】

玫琳凯的八步员工激励法

玫琳凯认为，人的潜能是无限的，因此员工中蕴藏着极大的积极性和创造性，这是企业不断创新发展的源泉。要想更好地把握这股力量，作为企业的领导者，就要善于根据具体情况使用不同的激励方法，充分挖掘出员工的潜能来，使企业获得不竭的发展动力。挖掘员工的潜能，不是一项技术更像是一门艺术。在几十年的发展历程中，玫琳凯逐渐总结出八步激励员工的方法。

1）目标激励

一个振奋人心、切实可行的奋斗目标，可以起到极大的鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小，远、中、近的目标结合起来，使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。企业的领导者要善于让职工把个人目标、企业目标和国家整体目标结合起来，逐渐建立目标承包责任制，形成千斤重担众人挑，人人肩上有指标的局面。而玫琳凯正是通过为不同的员工设置不同的阶段性的目标，把公司短期目标和长期目标有效地结合起来，从而达到实现公司的总体目标。

2）奖励激励

奖励就是对人们的某种行为在物质或精神上给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。玫琳凯一向奉行物质与精神相结合的奖励，奖励的方式不断创新。新颖刺激和变化刺激的奖励作用是比较大的，一种奖励重复多次，作用自然就会衰减。同样，如果奖励过于频繁，刺激的作用也会减小。玫琳凯之所以能够有效地激励自己的员工在各自的岗位上努力踏实地工作，用的就是一种有差别的级别制的激励机制。

3）支持激励

支持激励就是作为一个领导者，要善于支持员工的创造性建议，把员工还未表露出来的聪明才智最大限度地挖掘出来，使得人人开动脑筋，勇于创造。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级大胆工作，创造一切可能条件，使下级能在最短的时间里胜任手头的工作。当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任。

4）关怀激励

了解是关怀的前提，作为一名玫琳凯的领导者，对下属员工要做到“八个了解”和“四个有数”。所谓“八个了解”，即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；而“四个有数”则是对员工的工作情况有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。作为一名出色的领导者，关心员工的内容还有很多，包括关心员工的学习、工作和生活上的实际困难，就是见面打个招呼，也会让员工心存感激，增强感情上的接近。

5）榜样激励

榜样就是一面旗帜，是先进生产力的代表。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。通过公司具有典型性的先进人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白应该提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓舞员工学先进、帮后进。由于先进典型具有一定的具体性、鲜明性、可信性，说明力强，号召力大，容易引起员工感情上的共鸣，使大家学有方向，赶有目标。因此，企业的领导者要善于发现典型，宣传典型。

6）集体荣誉激励

玫琳凯是一个讲求团队精神的战斗集体，玫琳凯考核员工的一个重要标准就是看其整个团队的成绩，从而根据其团队的表现来确定他们的成绩。通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。

7）数据激励法

用销售的具体数据来显示员工的成绩和贡献，能更加直观地让员工看到自己和别人的差距，有效地激发员工的进取心。对能够定量显示的各种指标，都要尽可能地用具体的指标来衡量，并定期公布对员工的考核结果，这样可使员工明确差距，迎头赶上。

8）领导行为激励

作为一个企业的领导，好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。领导行为所带来的影响力有权力性的和非权力性的，而非权力性因素诸如严于律己、以身作则等对员工的激励效应和作用起着决定性的作用，非权力还包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，都是产生影响力和激励效应的主要方式。

——倪宁编著.玫琳凯直销全攻略.海天出版社，2006

复习思考题

1.名词解释

薪酬　　津贴　　奖金　　福利　　计时工资　　计件工资

职务工资　　职能工资　　结构工资　　薪酬调查　　岗位评估

薪酬制度　　工作激励　　情谊沟通式激励

2.简答题

（1）一个企业员工的薪酬应涵盖哪些具体内容？

（2）薪酬调查的含义是什么？调查通过哪些渠道？如何组织实施？

（3）为什么要进行企业岗位评估？评估采用哪些方法？

（4）对一个企业（或公司）的薪酬制度应如何设计？

（5）企业福利制度应遵循哪些管理原则？

（6）特殊岗位薪酬标准的确定原则及其设计技巧有哪些？

（7）工作激励的作用有哪些？如何实施工作激励？