国家级农业产业化重点龙头企业供应链实践的基本特征

4．8　国家级农业产业化重点龙头企业供应链实践的基本特征

结合理论演绎、实地调研、实践发掘和实证分析，可以从三个方面对我国国家级农业产业化重点龙头企业供应链实践做出分析、判断和总结：

4．8．1　国家级农业产业化重点龙头企业供应链实践的总体特征

总体上，我国的国家级农业产业化重点龙头企业的供应链实践，还处于起步和探索阶段——或者说，我国的涉农供应链实践还处于以职能集成阶段为主，并逐步向内部供应链集成阶段发展的状态。并且，龙头企业内部供应链集成使用的主要工具是ERP系统。

虽然，涉农供应链整体上仍处于“强落差”局面和“弱集成”状态，无法企及泛工业型供应链所能达到的管理精确度和集成高度。但相对于传统涉农链而言，集成和协调局面已有所改观，而在总体上呈改善加强型模式：即“涉农制度创新（即农业产业化经营）和农业技术进步稳定涉农供应链上游＋ERP为主的涉农链中游及分销集成＋涉农链下游的协同双赢及终端突进策略”。

农业产业化框架下的供应链实践应该被视为一种独特而重要的涉农供应链实践路径。从经济学角度看，农业产业化框架下的供应链实践，作为一种管理创新，有利于弥补农业产业化这一创新制度业已显现的缺陷和不足，客观上巩固并促进农业产业化的成果和经验积累。同时，有利于农业产业化制度创新沿着路径的良性依存而不是恶性闭锁方向发展。

由于国家级农业产业化重点龙头企业代表着我国农业产业化的最高水平，同时，也代表着我国涉农工业的先进水平，因此上述所判断的ARSCM实践水平，基本上也可以近似地看做我国涉农企业供应链实践的最高水平。

4．8．2　国家级农业产业化重点龙头企业的供应链整合

1）国家级农业产业化重点龙头企业的供应链整合的机理

实证分析表明：①通过“供应链整合”，可以促进龙头企业的“物流能力”的提高；②“物流能力”对“企业绩效”存在正向影响；③龙头企业“内部整合”与“外部整合”对企业的绩效均有显著的正向影响，其中，内部整合的影响大于外部整合。

但是，值得注意的现象是：

（1）龙头企业的“内部整合”仍然对企业“物流能力”和“企业绩效”存在相对于“外部整合”（包括“供应商整合”和“客户整合”两方面）大得多的影响，这说明龙头企业的“内部整合”还不完全，还处于供应链整合的初级阶段。

（2）供应链整合对“物流能力”的影响作用大于“物流能力”对“企业绩效”的影响作用，这说明龙头企业并没有将物流能力有效地转化为现实竞争力。

（3）“客户整合”对“企业绩效”的影响要远大于“供应商整合”对“企业绩效”的影响，这预示着农业产业化理论与政策走向一个理论拐点——在实践和微观管理层面上全面落实“双重兼顾”原则^[44]。

换言之，供应链管理如果不能以用户满意为导向，不能快速响应用户需要以实现用户的利益，那么整个链上全体成员的利益也将无法得到持续而长久的保证。但是，如果其导入无法实现农户利益的话，那么也将背离农业产业化的初衷。必须兼顾用户利益与农户利益，固守源与尾，拉动整个链。

（4）涉农供应链“外部整合”在“供应商整合”和“客户整合”这两个重要方向上，是不同步的、不平衡的、不一致的。此外，“内部整合”与“外部整合”之一的“客户整合”相关性较高，而却与“外部整合”之一的“供应商整合”的相关性很差。综合起来看，“产业落差”的影响被侧面地、有力地证实。

2）基于质量安全的纵向一体化与基于核心能力的横向一体化

通常，在泛工业型供应链中，供应链整合主要伴随着核心（旗舰）企业基于核心能力的横向一体化过程。而在涉农供应链中，情况有所不同。

（1）基于核心能力的横向一体化在萌芽。

目前，涉农领域纵向一体化模式占主导的格局发生了虽不太显著但却意味深远的变化。例如，光明乳业等龙头企业在扩展上已不再停留于对“拓展产业一体化链条”的机械理解，而是逐渐审视和培养自己的核心能力，寻求利用核心能力实施横向一体化的战略联盟。光明推出了全新的OEM战略——卖掉了部分牧场，却与一些当地的牛奶公司合作，目的就是希望将光明的精力更多地放在销售、品牌与服务等方面。2002年6月与青岛开开加的合作就体现出光明对“大而全、小而全”模式的摒弃。总裁王佳芬不断强调^[45]“无论是控股、参股，还是特许加盟、定牌加工，甚至单纯的资金投入，只要有利于光明发展都可以谈！”。她认为新鲜度将成为乳业未来竞争的焦点，而选择与生产设备先进、经营管理到位的企业“联姻”，进行品牌输出合作，是应对行业竞争的积极有效策略。

（2）质量安全问题与食品供应链的纵向一体化形式。

目前纵向一体化模式在我国农业产业化发展历程中占据主导格局，许多龙头企业实施了纵向一体化策略。而学术界对纵向一体化的原因有多种解释。本课题在调研问卷中（见附录1第9题），面向专家学者和企业界人士，对食品供应链频发“质量安全问题”是否会导致龙头企业“采取纵向一体化”的行动进行了调查（见图4－26）。

图4－26　食品供应链质量安全问题与其纵向一体化的形式

有779位被调查者对“食品供应链频频出现质量安全问题，会迫使一些致力于品牌塑造的企业，放弃外包，而更多地采取纵向一体化的形式（如自建基地，销售网及自营物流）来管理上下游流程，以便能完全在‘内部’控制质量”这一问题做出了判断（认知）。结果显示：从观念上，企业内外人士认为（或认识到），农产品/食品质量安全是影响（或迫使）龙头企业实施纵向一体化的重要原因。通常，涉农供应链的纵向一体化需要高昂的成本（包括自建农业基地及生产监管等方面的资源耗费），这就意味着，为保障质量安全而实施纵向一体化的龙头企业承受了额外的、本应由监管部门负担的成本。

进一步的推理自然是：进入到国际市场上的龙头企业，如果为保障质量安全而实施纵向一体化，那么将承受其竞争力（特别在成本上）被削弱的可能；如果它不愿实施这种纵向一体化，那么将可能处于更易遭质疑、更易遭受绿色贸易壁垒侵害的境地。

4．8．3　国家级农业产业化重点龙头企业的“企业物流”

从供应物流的角度看，涉农链上游的协作和集成在深化。长期以来，涉农供应链整体上处于“强落差”局面和“粗放集成”状态，无法企及工业联接型供应链所能达到的管理精确度和集成高度。但是，山东横店草业的实践，特别是它的以GIS、GPS和RS为核心的完善的精准农业体系的建设，表明涉农链上游农业环节同样可以达到极具价值的“精确度和高度”，从而革命性地降低与中下游的“强落差”局面。横店草业1999年以来从国外引进GPS定位系统、GIS软件、激光发射和接收系统、全自动土壤采样器、全自动雷达快速EC探测记录仪等国际一流的机械设备和领先的科学技术。从美国Trimble公司购买的高精度GPS接收机，在实施动态测量（RTK）形式下的定位精度可达厘米级^[46]。而另一国家级龙头企业——云南天然橡胶集团则运用GPS卫星定位系统，对全分公司8．59万亩橡胶林段、1398个割胶岗位、4287个树位进行勘测走界工作，为企业监控生产管理、打造“精细农业”提供了客观、翔实数据信息基础。

此外，华润金玉的实践则表明，我们应该而且可以在涉农链这样一个自然再生产和社会再生产并存的系统中，实现极有意义的全局优化和协同。华润金玉从1998年底起的四年内分阶段地建成了基于农业产业化导向的、具有当代国际水平的计算机集成制造/管理系统（CRGG－CMS），它包括基于成本控制的生产经营管理分系统（PMIS）、农村集约化管理信息分系统（VMIS）等5个分系统。其中VMIS分系统功能强大，并与PMIS分系统相结合有效地支持了华润金玉农业产业化、集约化经营的总体战略目标和管理模式^[47]。

从生产物流的角度看，国家级农业产业化重点龙头企业这一层面，应该说，财务/办公自动化、工业/控制自动化、管理信息化等得到了长足发展；此外，也上马了一些先进的物流装备。国农重企大多采取多元化经营，生产网点地理上分布较分散，而上述技术（或信息管理系统）的运用，极大地改善了龙头企业生产和库存控制的效率，也实现了龙头企业某些职能或流程间一定程度的、或者说局部的集成。

虽然，自动化孤岛（部分集成状态）仍然是一种困扰——但是，我们认为，大多数情况下，涉农龙头企业面临的更大问题却在于，如何提升生产系统和库存控制体系的柔性（而非单纯的自动化或生产率）——对客户需求的响应柔性，并将这种提升与企业的战略柔性改善和外部供应链整合有机结合。可以看到，伊利发展到今天仍面临着“自动化孤岛”问题，而被戏称为“三无”的蒙牛，早期甚至连“自动化孤岛”都没有。理论上，即使消除了自动化孤岛，也并不意味着龙头企业就能获得柔性，对于身处低利润行业中的涉农企业而言，重要的不是“完美”而是实效。

从销售物流的角度看，鉴于农产品（食品）以及农源工业品领域竞争的剧烈，国家级农业产业化重点龙头企业广泛利用多种营销技术、管理方法、设备和信息/订单处理系统，以提升销售效率和营销体系的反应性和竞争力。但是，最突出、最鲜明的两个变化发生了，那就是：

（1）基于SCM的协作式竞争理念的觉醒和用户观的重塑。

涉农领域，一个重要的趋势是：龙头企业力图打破传统管理的微观竞争视角，将战略活动外放于更为宏观的竞争环境和经济环境中去。许多企业管理者的思想正从决策追求本企业“局部的最优”或狭隘“农业产业一体化组织内最优”，转向从涉农供应链的角度来看待市场竞争优势，追求聚焦于广义用户满意目标的整个链最优化。例如，伊利在其从2001年开始实施的“一级配送，二级强化，决胜终端”营销整合策略中进行了理念重塑和全新的激励机制和利益安排，伊利“重新定义了客户概念——即不再像过去那样，只将一级批发商作为消费者，而是将二级批发商、最终消费者都纳入其中”。伊利还认为^[48]，“浅层次的市场竞争行为只能维持短暂的吸引力，而建立科学的营销渠道，培养客户的核心竞争力才能保持企业长久的生命力。经销商是维系企业与消费者最直接的桥梁，其眼界与素质的提高将能使企业更加深入地了解消费者需求，这不仅有利于企业产品战略调整和创新，也终将有利于厂商、经销商及消费者的三方共赢”。

而华农集团决策层则认为^[49]，“企业必须通过企业资源信息化管理，竭力加速和改善供应链的互动性。企业的收益不仅仅取决于企业内部流程的加速运转和自动化，还将取决于企业将这种效率传播给由它的供应商以及客户组成的整个业务系统的能力，并将成为企业的一种优势”。

（2）涉农链下游成为关注的重点，涉农链驱动模式发生转移。

龙头企业对涉农链下游的突破主要采用以下三种模式或其组合：结盟与直控相结合模式、电子商务与第三方物流结合模式、业态扩展与转移模式（即龙头企业由农业，制造业向服务业扩展；以服务业拉动制造业）。

例如，深圳农产品通过兴建定位在居民生活小区的民润农产品配送连锁商业有限公司，将业务拓展到涉农链终端。又如，2002年以来，中邮湖南常德局与光明乳业、金健米业等企业联合，向市民推出配送光明乳品和金健系列产品的服务。2009年9月，湖南新五丰与长沙移动展开合作，联手推出三大服务：新五丰U鲜订购电话96516、新五丰·移动U鲜礼卡、移动二维码U鲜电子肉票。足不出户，长沙市民就可以轻松拨打订购服务专线96516，通过手机支付，享受到安全、放心、健康的U鲜肉品。这一举措开创了“菜篮子”工程首度进入市民手机系统的先河。2009年，中粮集团开办B2C商城‘我买网’，直接面向消费者，销售休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、奶制品、果汁饮料、酒类、茶叶、健康食品、调味品、方便食品、干货和早餐食品等几十种食品。

再如草原兴发2002年夏季开始的重要战略调整——由制造业向服务业转变，由生产原料向终端产品转变，由工厂向市场转变。伴随转变的是其“一园三店”营销网络的建设和铺开^[50]。上述模式的运用直接引发涉农链驱动模式由制造商“推式”驱动向销售商驱动转变，进而向以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理转变。

从逆向物流的角度看，一些涉农龙头企业对生物技术的运用^[51]，一方面，改善了传统发展模式下，涉农产业“脏乱差”的局面；另一方面，也预示着对正向物流与废弃物物流进行一体化处理的具有技术先进性、经济可行性、管理适应性^[52]的体系的显著成长。