六西格玛管理与实施

第二节　六西格玛管理与实施

一、什么是六西格玛管理

关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定义。管理专家Ronald Snee将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”六西格玛管理专家Tom Pyzdek认为：“六西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”

本书将六西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。”六西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的应用，而是全新的管理模式。

简单地说，六西格玛是一种商业流程，企业通过设计、监视其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。六西格玛指导企业做任何事时都能更少犯错，从填写采购单到制造产品，在最早可能发生问题时避免质量错误。六西格玛管理可以为企业提供战略方法和相应的工具，通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，改造企业流程，从而控制错误和废品的增加，改善企业的利润。

初接触六西格玛，有人会认为六西格玛没什么特别之处，与全面质量管理（TQM）无多大区别。的确，六西格玛有部分思想与TQM相似。两者区别在于：六西格玛强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高；同时运用六西格玛工具，可以清楚地知道自己的管理处于什么水准、提高多少。而TQM强调提高单个不相关的运作流程；TQM强调过程，至于目标的量化指标则概念模糊。

六西格玛管理具有以下特点。

（1）比以往更广泛的业绩改进视角。强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值。

（2）强调对业绩和过程的度量。通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台。

（3）提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：六西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，六西格玛设计DFSS流程等。

（4）在实施上由“领航员champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”、“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障。

（5）通过确定和实施六西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在36个月。

（6）明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。

（7）组织文化的变革是其重要的组成部分。

二、通过六西格玛的实施提高企业绩效

当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使品质百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，这个问题并不那么容易下判断。从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。另一方面，如果不为百分之百合格而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。采用这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。”

为了提高质量，工厂的管理者们发明了六西格玛管理方法。“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每百万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。

“六西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6σ水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6σ水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337个缺陷产品。如果公司设法在装运前查出了其中的95％，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。

摩托罗拉公司每改进一次质量，单位制造成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内，超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话，该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。按此逻辑发展下去，接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市场。

这种以品质管理为先的管理思想说明什么呢？说明卓越的公司绝不会把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢？实行六西格玛管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对那个产品的用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到如下目标：与顾客有接触的每一道工序、每一件产品和每一次服务都有接近完美的品质。

GE公司的六西格玛管理久负盛名。在GE公司，运用六西格玛方法最好的例子要数ED＆C公司（GE公司的子公司）。六西格玛进入工厂后，公司凭借它找出了深层次的品质问题，这些问题长期以来一直困扰着工厂的准时交货。公司一开始怀疑是线路板存货不足，因而想通过增加预期订货的方法解决，但后来通过调查发现，原因原来是供货商在线路板上插二极管、晶体管、电容、电阻时有困难，常常把元器件打碎所造成的。公司运用六西格玛工具来测量供应商在生产过程中的误差，通过使用分层管理模型图、时间模型图和其他统计工具，发现问题的症结是线路板上的孔太小，而这又是由于GE公司自己的孔点太小所致。类似的发现极大地提高了效率、降低了成本。

三、实施六西格玛给企业带来的收益

实施六西格玛可以为企业带来多方面的收益，事实上，我们所有人能达成共识的、毫无疑义的一点是：“任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。”而六西格玛管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：投资利润率的提高、市场占有率的提高、顾客满意度的提升、营运成本的降低、产品和资金周转时间的缩短、缺陷率的降低、产品开发加快、企业文化的改变等。

通过推动六西格玛活动，企业可以做到：节约成本增加利润、提高生产力、扩大市场占有率、留住顾客、缩短周期、减少误差、改变文化、开发产品和服务等。

为什么六西格玛管理能给组织带来如此明显的利益收获？为什么六西格玛管理表现出强劲的发展势头，成为企业组织在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有以下3个方面的原因。

（一）关注底线结果

底线是指企业在一段时间内的净收益或利润。在六西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现的。通过对核心业务流程实施六西格玛项目并达到预期的目标，是六西格玛管理方法的核心部分。六西格玛项目的目标是增加底线的结果，所有六西格玛项目必须要达到增加底线结果的目标，而取得底线结果正是企业最高管理者最为关注的，并因此会将注意力更加投入其中。

（二）六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素

对以往的品质改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像六西格玛管理那样将这些要素系统地整合起来。而这些要素对于效益的产生来说是十分重要的。

（三）将改进工具方法与专业化的改进过程相联结

六西格玛将人力资源的培育、授权与专业化的过程改进方法相联结，将管理职责及团队工作与专业化的过程改进方法相联结，使专业化的改进过程成为企业经营活动不可缺少的部分。

根据麦肯锡公司的调查和研究表明，一个3σ水平的企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，如果每年可以提高1σ，那么每年可以获得以下收益：利润率增加20％，产能提高12％—18％，雇员减少12％，资本投入减少10％—30％，而且直至提升到4.8σ企业均无须大的资本投入，当达到4.8σ时，再提高到6σ则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。通用电气、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信、联想等公司实施六西格玛管理取得的巨大成功就是最好的证明。

四、实施六西格玛管理的七个步骤

目前，业界对六西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”作为参考。“七步骤法”的内容如下。

（一）找问题

把要改进的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，这些员工成为改进的主力，并从中选出首领作为改善责任人，接着便制定时间表跟进。

（二）研究现时生产方法

收集现时生产方法的数据，并作整理。

（三）找出各种原因

集合有经验的员工，利用头脑风暴法（brain storming）、控制图（control chart）和鱼刺图（cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。

（四）计划及制订解决方法

在完成以上步骤后再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各种解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。

（五）检查效果

通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。

（六）把有效方法制度化

当方法被证明有效后，便制定为工作守则，各部门员工必须遵守。

（七）检讨成效并发展新目标

当以上问题解决后，总结其成效，并制订解决其他问题的方案。

五、六西格玛管理与其他管理方法、体系、思想的关系

随着市场竞争日益残酷，组织在降低成本和增加产出的同时，在改进质量和提高顾客满意度方面，面临更大的压力。在拥有的可用资源越来越少的情况下，这成为一种更加艰巨的挑战。面对这些挑战，如果组织能够明智地实施六西格玛质量管理方法，可以帮助组织在竞争中胜出。

从高层主管人员那里，我们经常听到的一个问题是：“六西格玛如何与其他的组织创新相匹配？”我们认为，不应该认为六西格玛不过是另一种创新，而应该在更高层将六西格玛与其他计划或创新整合起来，作为整个经营战略的一部分。六西格玛不应该取代其他创新，而是提供一种战术性方法论，以确定在特定的情景、过程中最好的方法。

（一）六西格玛与全面质量管理的关系

六西格玛管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。我们将六西格玛管理与全面质量管理之间的关系分为6个主题。

1.主题一：真正关注顾客

尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有全面质量管理经验的公司在推行六西格玛时经常惊骇地发现，对顾客真正的理解少得可怜。在六西格玛管理中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对六西格玛业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定六西格玛项目。因此，六西格玛改进和设计是以顾客满意所产生的影响来确定的，六西格玛管理比全面质量管理更加真正关注顾客。

2.主题二：以数据和事实驱动管理

六西格玛把“以数据和事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。六西格玛原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决——永久地解决。说得更加实际一些，六西格玛帮助管理者回答两个重要问题（支持以数据为基础的决策和解决方案）。

（1）我真正需要什么数据/信息？

（2）我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？

3.主题三：采取的措施应针对过程

无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意度的提高上或是业务经营上，六西格玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是重点不突出。

4.主题四：预防性的管理

预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在六西格玛管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯、制定有雄心的目标并经常进行评审、设定清楚的优先级、重视问题的预防而非事后补救、询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。六西格玛正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

5.主题五：无边界的合作

“无边界”是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行六西格玛之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。六西格玛的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有大量金钱浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。

6.主题六：力求完美，容忍失败

你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近六西格玛水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以六西格玛为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。

六西格玛管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠品质取得效益成为现实。

（二）六西格玛与精益制造/精益思想的关系

1.六西格玛思想

六西格玛思想起源于20世纪80年代末期美国摩托罗拉公司。六西格玛建立在许多其他以往先进的管理理念和实践的基础之上，其特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。六西格玛改善方法论的典型步骤是D——定义、M——测量、A——分析、I——改善、C——控制；而用于研发设计的典型步骤是D——定义、M——测量、A——分析、D——设计、V——验证或I——识别、D——设计、O——优化、V——验证。

六西格玛侧重以数据说话的观点，在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如QFD（质量功能展开），FMEA（失效模式及后果分析），SPC（统计过程控制），MSA（测量系统分析），ANOVE（方差分析），DOE（实验设计）等，通过相关软件如MINITAB的使用，大大简化了统计的运算过程，使六西格玛得以广泛地推行。在企业高层领导的强力支持和推动下，借助外部力量培养“黑带”和“绿带”人员，以“黑带”和“绿带”作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差和COPQ（不变质量成本损失）、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时，通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。也就是说，六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。

2.精益思想

精益思想起源于20世纪40年代后期的日本丰田汽车公司。丰田在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理与用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短，增值的同时提高生产和管理的柔性。

精益生产的基本思想是减少/消除浪费、降低成本。精益思想的关键出发点是顾客价值。它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费。”由此将普遍存在的浪费归结为七大类，即过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。

精益技术的常用工具有：单件流、拉动系统（看板）、准时生产（JIT）、价值链管理、全面生产维护（TPM）、快速换模（SMED）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（workplace organization）、5S等。现在精益思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等。

3.六西格玛和精益思想的共同之处

六西格玛思想与精益思想有着许多相似之处，主要表现在如下几个方面。

（1）两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功。

（2）两者都属于持续改进的方法。

（3）两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程。

（4）两者都强调降低成本、提高效率、减少浪费。

（5）两者都采用团队的方式实施改善。

（6）两者都具有显著的财务效果。

（7）两者都关注顾客的价值和需要。

4.六西格玛和精益思想的不同之处

与精益思想相比六西格玛更具有系统性，其优点主要体现在以下几个方面。

（1）学习文化方面。六西格玛的组织是学习型的组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如champion，sponsor，以及“黑带”、“绿带”、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛是更强调管理的哲学。

（2）流程变革管理方面。六西格玛关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），它不是停留在对不良流程的修修补补上，而是站在更高的角度，从设计上避免缺陷或浪费的发生，使体系流程更趋合理。

（3）行为变化方面。六西格玛管理的最终目的是改变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。

（4）与企业经营战略的联系。六西格玛管理强调关注并优化经营中最重要的核心业务流程，选择项目要与公司的经营战略目标相结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是用来解决企业存在的每一个细节问题。

（5）科学性和严谨性。众所周知，六西格玛管理强调用数据说话，同时关注均值和变差。因此可以减少或避免由于主观或所谓权威经验造成的失误，使管理更科学化，容易达成一致意见。精益生产在这方面具有一定的局限性，过分的“精益”生产可能引起的问题比其可能具有的价值更多。

当然，从工具和方法角度看，六西格玛管理与精益思想是具有互补性的，各有其所长。六西格玛管理擅长解决较复杂的问题，比如由于变差引起的稳定性问题、流程最优化问题、新产品设计可靠性等问题，具有数据和事实驱动的特点。随着改善机会的复杂性、范围和难度的增加，其潜在效果也随之增加，比如新产品的开发。而精益思想的特点是快速有效，擅长解决那些无须使用大量统计数据的如减少换模时间、降低库存周转、改善生产场地布局和清洁等方面的问题。两种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。

六西格玛的具体实施方法是成立项目小组，由“黑带”或“绿带”担任项目经理，准备用2—4个月时间通过人员的培训和咨询师面对面地指导完成改善项目以获得最优化的效果。而精益思想是在较短时间内通过人员培训，以workshop的形式用1周左右时间快速达到改善目标。

我们不仅要掌握这两种方法，更重要的是要了解什么时候用哪种方法。如果你想消除浪费，提高流程的效率，或者遇到生产线工作量不均衡造成了等待的问题等，可以用精益方法解决问题。但这并不意味着产品的一致性好、无缺陷、参数设置处于最佳状态，或者设计完美。如果你想减少变差，改善性能或设置，生产无缺陷的产品，可以用六西格玛方法进行改善。同理，这也不意味着占用的场地最少和流程生产效率最高。总而言之，精益方法用于减少浪费，六西格玛方法用于减少变差。一旦你了解了这两种方法的特点，就可以用正确的方法解决问题了。精益方法和六西格玛方法就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时运用才能发挥最大效益。通用电气公司以及一些成功企业的经验说明，六西格玛与精益生产方法是相互促进、相互补充的。

在推行六西格玛战略的活动中，如果能将精益方法融合到六西格玛项目DMAIC实施框架中，将会发挥更大的作用。比如在DMAIC五大阶段中，尤其是测量和改善阶段，通过对数据的测量和事实分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和缩短供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。

有些公司将这两者看成完全不同和孤立的，这会导致不利的结果：将两种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力量分散开来，最后不得不下决心舍弃其一。其实顾客并不真正关心企业采用了哪一种方法，他们关心的只是结果。

（三）六西格玛与BRP，ERP的关系

六西格玛管理提供了企业业务流程优化的一整套方法。企业资源计划系统（ERP）是用信息技术对业务流程的固化，其目的是通过组织内部对各种资源的合理配置来提高企业的运行效率和更好地满足客户需求。由于六西格玛强调对流程的改造，而企业资源计划系统本身是一种软件系统的实施方法，它并不能产生流程改造的目标也没有明确的流程改造的方法，通常与企业的业务流程重组（BPR）关联实施。因此，我们说企业资源计划系统是实现目的的手段。在有些情况下，企业资源计划系统可以成为六西格玛流程改进项目的一个子项目，在改善阶段实施。由于六西格玛为企业资源计划系统的实施提供了明确的前提和量化的目标，因此，企业在企业资源计划系统的投入和使用方面才能有的放矢，才能够产生明确和明显的效果。但并不是所有的六西格玛流程改进项目都有赖于企业资源计划系统或其他形式的IT系统来实现。所以，我们应该在任何时候都要记住：IT是手段而不是目的。

（四）六西格玛和ISO9000的关系

ISO9000、卓越绩效和六西格玛已经成为当今品质管理体系的三大主流。其中，ISO9000质量体系认证是对企业管理体系的合格评定，是最基础的水平；在此基础上，企业要以顾客需求为导向，通过改进和完善，使质量体系持续有效地运行。

ISO9000和它的衍生品（QS-9000，TL-9000，AS-9000等）能给企业提供一个基本的品质保证系统、一个工作程序化的基础。企业通过ISO9000认证将是实施六西格玛的一个重要基础。由于企业实施了ISO9000，才有了对组织的关键业务流程的了解和文档化管理，才打下了通向流程管理的基础。但是ISO9000没有强调流程的优化，缺乏与企业的绩效紧密相连的机制，而且通常由外部机构来评定，没有控制的机制，关键是没有形成一个组织内部的行为准则、学习与不断改善的文化。因此，企业需要一个更加先进和强大的管理系统来不断提升企业运作能力。六西格玛则提供了一个ISO9000之后企业进一步改善的方向、步骤和系统的方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续改善。总而言之，ISO的各种版本只是为组织提供了一个进入市场的最低标准，而没有提供怎样赢得市场的方法——而这正是六西格玛能带给组织的。

（五）六西格玛与企业现行品质控制系统的关系

六西格玛是一套持续改进的管理思想，它能够提高品质、减少消耗，六西格玛不是一个标准，而是一种方法、一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。品质控制系统与六西格玛管理法并不冲突，而是相辅相成、相得益彰的。即使有了质量控制系统的企业仍然需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变化。

六、关于六西格玛培训

六西格玛管理在“世界级”企业获得的成功使越来越多的人开始关注六西格玛管理理念和管理模式对提升企业核心竞争力所带来的巨大作用。而在六西格玛成长模型中，人力资源的培养、六西格玛项目的开展与技术方法的应用，以及企业文化的变革，被认为是一个企业成长为六西格玛企业的3个重要维度。以“黑带”、“绿带”的培训形式，结合项目开展六西格玛方法的学习与实践，并通过“黑带”、“绿带”将六西格玛理念与核心价值观传递到企业的各个层次，以促进企业文化的变革，已成为成功的六西格玛管理模式的重要组成部分。

卓越企业的成功，取决于领先一步的速度、资源的最有效利用以及管理的品质。在“6σ”这个古老而神秘的希腊字母下蕴涵着的是一个世界一流企业的优秀管理模式。总结了20年来全面质量管理（TQM）的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将成功的品质与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，使六西格玛管理不仅仅是一种管理理念，而且是一种企业竞争力的度量、一种将顾客满意度与企业经营业绩改进结合起来的管理模式、一套科技含量较高的过程改进方法、一套人力资源培养策略、一种企业文化变革途径，也是提高企业经济效益的一种途径。

企业在推进六西格玛管理中，结合企业六西格玛部署、六西格玛项目的实施、技术方法的应用、企业文化变革而开展的“黑带”与“绿带”培训，是其能否成功地开展六西格玛管理的重要因素之一。从摩托罗拉、通用电气（GE）等公司六西格玛培训的成功经验来看，六西格玛管理的培训可分为以下3个层次。

1.第一层：企业高层管理层以及六西格玛领航员（champion）的培训

这一层次主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理者对六西格玛管理有清晰的了解。特别是，六西格玛管理是自上而下的一种管理模式（top－down），如果没有高层管理团队的支持，以及六西格玛领航员的很好策划，六西格玛管理是无法在企业中真正获得成功的。

2.第二层：六西格玛“黑带”（black belt）与“绿带”（green belt）的培训

这是六西格玛培训中投入最多、耗时最长、回报最大的培训。通过对六西格玛管理方法的学习及实践，使“黑带”和“绿带”掌握六西格玛突破方法和技术，体验六西格玛管理理念，实现解决问题的思维方式和行动方法的培训转变，从而使他们成为企业推动六西格玛管理的中坚力量。

3.第三层：全体员工的六西格玛培训

这一般是由六西格玛“黑带”和“绿带”开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训。

六西格玛的“黑带”和“绿带”培训，在六西格玛管理的推进中起着十分重要的作用。其具有以下一些特点。

（1）结合六西格玛突破过程（DMAIC/DFSS），对解决问题的科学方法进行全面的学习。比如对统计技术的学习，在培训中已涉及20余种统计技术的学习与应用，比我们以往开展的任何统计质量管理技术方法培训所涉及的范围要广泛得多，已经基本覆盖了对所有类型数据进行统计分析的方面。除统计技术外，所有被实践证明对提高过程效率、减少浪费等是有效的管理方法，在培训中均有其相应的位置，比如质量功能展开（QFD）、过程流程图（process map）、柏拉图（pareto chart）、因果图（鱼刺图）、因果矩阵（cause－effect matrix）、失效模式与影响分析（FMEA）、测量系统分析（MSA）、过程能力分析（西格玛水平）、图表分析、假设检验、回归分析、试验设计（DOE）、统计过程控制（SPC）、精益生产（lean）、流程再造（BPR）等。这些方法使“黑带”和“绿带”的“工具箱”中装满解决复杂问题所需要的工具。

（2）除了解决问题所需要的“硬工具”外，大量人文科学的“软工具”在培训中也占有很重要的位置。这与“黑带”/“绿带”在企业中所担当的角色有关。因为，他们是在推进六西格玛管理中实现企业文化转变的骨干，他们应将六西格玛的理念传递到企业的各个层次。因此，他们应具有影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等。应通过他们的行为，对周围的人们接受六西格玛管理理念产生积极的影响。

（3）培训内容强调实践性。虽然六西格玛突破工具涉及很多内容，但在培训过程中，更强调工具方法的应用，强调“学会正确的使用”，而不是公式的推导。应该说，计算机软件的引入，使许多技术方法的使用得到了极大的简化，使技术方法的学习和使用更加方便。这也是为什么在培训中大量使用计算机的原因。

（4）强调学习与实践的紧密结合。“带着项目学习”是其培训的一大特点。参加学习的人每人都应有一个明确的项目，一边学习一边“真刀真枪”地实践。在跨度为4—6个月的培训中，虽然用于课堂学习的时间不到1个月，但学习与实践紧密结合，学到的知识马上用于项目，使培训效果最大限度地发挥出来^[1]。

（5）学以致用的培训。六西格玛培训教员更像教练。他要十分认同六西格玛管理理念，对推进六西格玛管理怀有一腔热情，对培训内容有深刻的认识，对解决实际问题具有丰富的经验。对学员来说，学习的过程是转变观念的过程，是掌握知识的过程，也是在实践中得到洗礼的提升过程。他要以开放的心态对待学习，而不是固执己见。他要以执著和热情对待项目工作，他要以百折不挠的毅力对待困难。所以，对企业来说，“黑带”和“绿带”是其宝贵的资源。正如许多参加过六西格玛“黑带”和“绿带”培训的人所感受的那样，“随着培训的推进，你会感到大家说话和做事的方式在发生变化”。

现在，很多企业在考虑导入六西格玛管理培训。在导入六西格玛管理的过程中，应该将培训工作放在十分重要的位置，并很好地策划。与过去开展的任何管理方法相比，六西格玛管理的培训模式是最成功的，给企业带来的回报也是最大的，尽管其资源投入也高于其他管理模式的培训。

七、六西格玛管理的工具箱

（一）统计过程控制

统计过程控制（SPC）是由美国休哈特博士于20世纪20年代提出来的，自二战之后，SPC已经逐渐成为西方工业国家进行在线品质控制的基本方法。根据SPC理论，产品品质特性的波动是出现产品品质问题的根源，品质波动具有统计规律性，通过控制图可以发现异常，通过过程控制与诊断理论（SPCD），可以找出异常的原因并予以排除。常用的休哈特控制图有均值-极差控制图、均值-标准差控制图、中位数-极差控制图、单值-移动极差控制图、不合格品率（P）控制图、不合格品数（Pn）控制图、缺陷数（C）控制图、单位缺陷数（u）控制图。SPC方法是保持生产线稳定、减少品质波动的有力工具。

（二）实验设计

实验设计（DOE）是研究如何制订适当实验方案以便对实验数据进行有效的统计分析的数学理论和方法。实验设计应遵循3个原则：随机化、局部控制和重复。随机化的目的是使实验结果尽量避免受到主客观因素的影响而呈现偏差性；局部控制是划分区组，使区组内部尽可能条件一致；重复是为了降低随机误差的影响，目的仍在于避免可控的系统因素的影响。实验设计大致可分为4种类型：析因设计、区组设计、回归设计和均匀设计。析因设计又分为全面实施法和部分实施法。析因实验设计方法就是我们常说的正交实验设计。

实验设计法已有70多年的历史，在美国和日本被广泛应用于农业和几乎所有工业领域，来提高产品品质。著名的参数设计也是在正交实验设计的基础上发展起来的。另外，开展实验设计不但可以找到优化的参数组合，在很多情况下也可以通过设置误差列，进行方差分析，定性地判断环境因素和加工误差等多种误差因素对期望的产品特性的影响，并采取措施消除这些误差因素的影响。实验设计还可应用于企业管理，调整产品结构、制订生产效益更高的生产计划等。

（三）新七种品质控制工具

新七种品质控制（QC）工具是关联图法、亲和图法（KJ法）、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法（PDPC法）、箭线图法。

新七种品质控制工具可以应用于产品开发各阶段，特别适用于难以得到充分数据的方案论证和初步设计阶段。新七种品质控制工具的特点是以图形为基础，适于整理不够系统的思路，将各要素间的复杂关系理出头绪，明确地提出问题，找出解决问题的方法和手段，并按时间先后顺序，安排工作计划。

（四）质量功能展开

质量功能展开（QFD）是把顾客和市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。它体现了以市场为导向、以顾客要求为产品开发依据的指导思想。通过质量功能展开可以确定产品研制的关键环节、关键零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指出了方向、确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而增强了产品的市场竞争力，保证产品开发一次成功。

根据文献报道，运用质量功能展开方法，产品开发周期可缩短三分之一，成本可减少二分之一，品质大幅度提高，产量成倍增加。它在美国民用工业和国防工业已达到十分普及的程度，不仅应用于具体产品开发和品质改进，还被各大公司用作品质方针展开和工程管理目标的展开等。

（五）故障模式与影响分析

故障模式与影响分析（FMEA）和故障树分析（FTA）均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地用来解决各种品质问题。在2000版ISO9004标准中，已将FMEA和FTA作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。FMEA和FTA可以应用于过程（工艺）分析和品质问题的分析，品质是一个内涵很广的概念，可靠性只是其中一个方面。

通过影响分析和故障树分析，找出了影响产品品质和可靠性的各种潜在品质问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环节因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的品质和各种抗干扰的能力。根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50％的品质改进是通过影响分析和故障树/ETA^[2]来实现的。

实训指导

项目名称：减少工艺过程的故障率

项目小组：“黑带”2人　事业部经理1人　项目负责人1人　组员5人

项目时间：3个月

改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056ppm，故障本身和排除这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779752美元/年。

项目实施：此项目是通过Pareto分析后确定的。在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。第1—4位的问题已选为其他的“6sigma”项目。

通过Pareto，process maping，XY Matrix，PFMEA分析后，从6个子过程中确定2个关键子过程；从20个潜在因素中，确定3个关键因子。过程能力分析显示，该工艺过程只有4.2σ的水平。GR＆R分析显示GR＆R方差贡献达18％（过高），需对检测人员进行培训，并对测试环境进行改造。经过Multi－vari，T－test，Matrix相关回归分析后，确认了关键因子。DOE分析显示，只有一个因子对过程的故障有显著影响，该因子的贡献率高达94.8％。该因子的最优值由回归方程确定。

实施“6sigma”后，改进结果如下：故障率从3056ppm降到600ppm，节省成本609200美元/年。

实训指导

项目名称：对中不良改善

项目小组：“champion”1人　“MBB”2人　事业部经理1人　项目负责人1人　组员5人

项目时间：3.5个月

改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800ppm，这些故障本身和排除这些故障每年损失505350美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。

项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中第2位的问题。第1位的问题已被选为另一个“6sigma”项目。

过程能力分析显示，此过程只有4.2σ的水平。为了解这个问题，首先进行了process maping，XY Matrix，PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。GR＆R分析显示，GR＆RR方差贡献率是0.34％，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由I－MR图，Ttest，Chi－Square，Matrix Plot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5％。这3个因子的最优值由DOE确定。

改进后的结果如下：对中不良率由2800ppm降至690ppm，每年节约成本350490美元。