现代企业文化的内容与功能

第二节　现代企业文化的内容与功能

现代企业文化从实践到理论的发展，丰富了自身的内涵与外延。要进行企业文化建设，首先要对它有一个比较完整和系统的理解，也要对企业文化如何在企业中发挥作用的功能特征有所了解。

一、现代企业文化的定义和特征

现代企业文化实践始于日本，理论起源于美国，是由实践而引出理论探讨的。因而关于企业文化的系统定义，一直是众说纷纭，各执己见。的确，现代企业文化并不是由“现代企业”和“文化”两个时髦名词的机械组合而成。作为现代管理理论中的一个分支，现代企业文化有着独特的内涵与特征。中外学者对此作了种种精彩的论述。

《Z理论》的作者威廉·大内认为:一个公司的文化由其传统和风气所构成。这种公司文化包括一整套象征:仪式和神话。它们把公司价值观和信念传输给雇员们。这些仪式给那些原来就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们生命。

《公司文化》的作者迪尔和肯尼迪则指出:公司文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、英雄和象征对公司的员工具有重大的意义。

《追求卓越》的作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼认为:成绩卓越的公司能够创造一种内容丰富、道德高尚、而且为大众接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使职工们情绪饱满、互相适应和协调一致。……一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。所谓公司文化包含为数不多的几个基本原则，这些原则是算数的，必须严肃对待，它们代表了公司存在的意义。

霍曼斯则从组织文化的角度来阐述:组织文化是在工作群体中逐步形成的规范，例如在霍桑实验的继电器绕线机组观察室中形成的“干一天公活，创一天公平的工资”这种特殊标准。

我国国内自1980年代后期开始引进并研究有中国特色的现代企业文化理论以来，学者们提出了不少的对企业文化概念的理解。归结起来，有如下几种代表性观点:

“所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、符合时代的道德规范和追求发展的文化素质。”

“作为一种文化现象，企业文化通常是指企业职工在经营实践过程中，创造的物质和精神财富的总和；而作为一种新管理理论，企业文化是企业内部物质、制度和精神各要素之间内在结构达到均衡的动态平衡，以及各要素之间取得最佳组合，并实现企业外部需要和内在需求协调的理性设想。”

“企业文化就是指企业内部将各种力量统一于共同方向上所形成的某种文化观念、历史传统、共同价值准则、道德规范和生活观念等，也就是增强企业职工的内聚力、向心力和持久力的意识形态总和。”

此外，还有一种“经营管理哲学”说，认为企业文化是企业经营管理的一种哲学，是一种管理的新思想、新观念。

以上中外学者与管理者对企业文化定义的界定和理解，尽管表面上似乎五花八门，但究其实质，其实不过是从不同的角度来进行论述，同时也反映了不同的阶段人们对于企业文化这一新生事物的理解层次的加深。可以说在对现代企业文化的概念理解上，绝大多数学者都认同这一点，即企业文化不仅包括企业中所存在的员工的意识形态总和，包括职工的思想、心理、精神、风貌等，还包括与员工意识形态相联系的文化活动，这些活动直接影响企业文化的形成与发展，因而构成企业文化的特质内容。因此现代企业文化是通过物质形态表现出来的员工精神形态。

这里的“文化”，不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人哲学；不是俱乐部，而是参加俱乐部的动机；不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉观；不是新闻，而是对新闻的评论；不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是企业管理活动，而是造成那种管理方式的原因……总之，企业文化是一种渗透在企业一切活动之中的东西，它是企业的灵魂所在。

综合以上观点，结合现代企业文化的实质，我们认为现代企业文化是现代企业在长期的经营实践中，主动或者被动、自觉或不自觉地形成的全体员工共同的精神观念、风格、心理、习惯等的总和，即企业员工所共同遵循的人生指导原则，以及在这些原则指引下的企业运作方式和员工群体生活观念，这些精神观念通过一定方式能影响企业在经营中的竞争地位和优势。形象地来说，企业文化是整体的企业人生，可以看作是一个“企业人”所具有的整体修养水平和处世行为特点。

企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是种无形的管理方式。它以观念的形式，以非计划、非理性的因素来调整企业成员的行为，使得企业成员能够以更有效的方式进行协调以实现企业的目标。

现代企业文化首先是一种特殊形态的文化，它必然有一切文化都具备的特征，如社会性、集合性、一致性等。这是企业文化作为一种文化区别于企业的其他现象或活动的特征。但要研究现代企业文化的特征，还必须揭示企业文化作为一种管理手段，作为一种独特的文化区别于其他文化和其他管理理论的根本特征。这些特征有:

1.现代企业文化的亚文化特性。它是组织区别于其他组织的特征，是一个企业的“个性”。正如前面讲的，企业文化是企业的整体人生，不同的企业就像不同的人一样，具有不同的性格，从而代表了不同的企业文化。同样是国际性的著名跨国公司，不同企业文化背景的公司形成迥然不同的经营风格。IBM追求“服务至上”，3M公司则以成千上万的新产品来赢得市场。同时，不同社会的不同宏观文化环境也会对作为亚文化层次的企业文化产生影响。西方社会传统的独立自主精神使得大多数西方企业在管理中强调个人决策的形式；而东方的文化传统也影响着日本的企业，使得他们采用集体决策、共同执行的管理方式。

2.现代企业文化的长期存在性。正如一个人的个性那样，不论意识到与否，企业文化其实都客观存在着，并融合于企业的经营管理实践中。在1960、1970年代的美国企业中，其实也存在着相应的企业文化。一个企业就算没有明确的归纳出来的文化观念，这本身其实就是一种“文化”。成功的企业有优秀的文化，而失败的企业往往是由于不良的文化造成的。当企业文化观念在职工的心目中影响比较深刻，经过系统的建设，就称为强企业文化，反之为弱企业文化。强的现代企业文化需要经过长期的有意识地培养才能逐渐形成，但这并不意味着具有强文化的企业就能在竞争中取得优势，而只有在企业文化与外部环境和企业发展战略相吻合的情况下，才能对企业产生强有力的推动。

3.现代企业文化具有系统性。作为一个系统，企业文化是由企业内互相联系、互相依赖、互相作用的不同层次和不同部分组成的有机整体。在企业文化系统中还存在着不同的“子系统”，即存在着不同文化差别的员工群体。尽管在3M公司的企业文化中总的精神是创新——以新产品来满足顾客的追求，但在其不同的部门仍有不同的文化风格。市场部和R＆D部门可能对主流文化的倾向更明显些，热衷于根据市场进行产品创新；但财务部门和生产部门则可能要保守得多，对产品的创新频闪保持着一定的谨慎态度。企业文化系统性导致的“子文化”现象，使得管理者在进行企业文化建设时要妥善处理好系统中不同子文化间的冲突和协调。保证整个企业文化运行朝着预定的目标发展。

4.现代企业文化的可塑性。作为一种文化，企业文化的确具有一定的稳定性，相对来说不容易变动。但作为一种管理手段，它又是可塑的（否则就失去了作为管理活动研究的必要性）。企业文化形成不仅受传统和历史的影响，也要依靠人们的能动创造。后者比前者往往更显得重要，优秀的企业文化大都是人为地塑造出来的。国际经济的一体化倾向和人们交往的增多，使得这种可塑性越来越大。我们可以看到美国的麦当劳在世界各地的连锁分支机构都按照同一种经营模式来管理，并且能较好地生存下去，他们成功地塑造了独特的文化氛围。

二、现代企业文化的内涵和整体概念

现代企业文化从其本质上来说，是一个公司的整体人生，其构成是有层次的。从管理的角度看，一般认为企业文化由两部分构成:

（1）企业文化的显性部分，即管理的对象、手段、结果等；

（2）企业文化的隐性部分，即隐藏在管理手段背后的管理思想，包括企业哲学、价值观、道德规范等。

要完整地理解现代企业文化的概念，必须结合不同的层次进行分析。

（一）企业文化的构成

现代企业文化的整体概念由三个层次构成，如图13.1所示，由深层、中介层、表层三个层次由里及表所构成。我们根据其具体内容，可以把它们分别称为精神层、制度层和物质层。

图13.1

1.物质层是企业中凝聚着本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和，还包括实体性的文化设施，如带有本企业文化色彩的生产环境、图书馆、俱乐部、公园等。物质层是现代企业文化结构中最表层的部分，是人们可以直接感受到的，也是从直观上把握不同企业文化的依据。IBM公司到处悬挂的“THINK”（思考）标语，可以看作是所有成员进行经营和生产活动的座右铭，因而构成IBM文化中能直观体会到的层次。除此之外，企业识别标志也属于现代企业文化的物质层部分。通过CIS的设计，现代企业能用标志性的外化形态，来表示本企业的文化特色，并且和其他企业明显区别开来。良好的CIS设计标志，往往都与企业文化的其他层次和谐地融合在一起。

2.制度层是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和，包括厂规、厂纪及生产经营过程中的交往方式、行为准则等。制度层是企业文化的第二层或称为中介层，它构成了各个企业在管理制度上的文化个性特征。但是，并非所有规章制度和经营管理行为都是企业文化的组成部分。只有那些企业哲学、价值观念、道德规范的具体体现才构成现代企业文化的制度层。现代企业文化总是在观念—实践—观念的过程中形成的，脱离了制度层的企业文化将是空中楼阁，失去了实际作用。日本松下公司要求职工每天上班前必须高呼松下精神，这是企业文化的制度层部分。

3.精神层是企业文化构成要素的最深层次。它是企业职工共同的意识活动，包括:企业经营哲学、价值观念、美学意识、管理思维方式等。精神层是企业文化的源泉，构成了企业文化稳定的内核。日本四大电器公司之一的日立公司，将日立精神归结为“诚、和、开拓精神”，以此作为公司行动的指南，其实质就是日立文化的精神层内容。

（二）企业文化层次之间的关系

现代企业文化由物质层、制度层、精神层由外到内的分布构成，这种结构不是静止的，诸层次之间存在着相互联系和作用。

1.精神层是企业文化的内核，因而决定了物质层和制度层。精神层是相对稳定的部分，一经形成，就处于较为稳定的状态。精神层的形成受到各种因素的影响，但主要靠公司管理者有意识地培育。而既定的精神层就会产生一定的物质层。美国Exon石油公司的价值观是:高度尊重个人的创造性，绝对相信个人的责任感，但同时默认在作出一项重要决定前要达成一致。这就使得在制度层方面表现为随便的衣着和沟通方式；没有等级标志；相互之间争论等。另一家欧洲的公司，则遵循另一种价值观:尊重资历、学识和经验，注重通过服务时间的长短、整体工作情况和个人的教育背景来评价职工，因此其制度层和物质层就表现为:追求规范化和正规，大楼中各办公室都有正式标志；静默的工作气氛；人们在大厅时的周全的礼节；专门的高级经理人员餐厅；文体中使用正式的学术术语，以及注意计划、程序和正式的会议文件等。这两家公司不同的精神层内容使得他们在物质层和制度层方面的表现也迥然不同，这也为现代企业文化的鉴别和诊断提供了依据，让人们根据显性的内容来推断其隐性的内涵。

2.制度层构成精神层和物质层的中介。精神层直接影响制度层，并通过制度层影响物质层。现代企业文化的作用过程通常是这样的:企业员工所具有的企业精神、经营哲学、价值观念等精神层，使得他们制定并形成一系列的规章制度和行为准则来实现他们的目的，以反映他们所追求的精神层内容；为了推行和实施这些规章制度和行为准则，企业又必须创造出特定的工作环境、文化设施等，即构筑一定的物质层。这个过程表明了制度层的中介属性。

3.物质层和制度层是精神层的体现。企业文化的精神层是隐藏在显性内容后面的，必须通过一定的形式来体现。物质层和制度层以其外在的形式体现了企业文化的水平、规模的特色，体现了企业特有的经营哲学、价值观念和道德规范等内容。但在现实的一些企业中，由于各种原因，往往使得这种关系变形，导致精神层内容成为纸上谈兵，而物质层和制度层不如说是体现了另一种精神内涵，这是现代企业文化建设的误区，良好的物质层和制度层应当很好地体现企业文化所要表达的精神内涵。所以，许多成功的企业都十分重视物质层和制度层的建设，明确企业的特征和标志，完善企业的制度和规范，以便更好地培育企业的文化内涵。

（三）企业文化学习、建设和变革特征

由外向内的学习过程。学习和了解一个组织的文化，应首先从文化的物质层面开始品味和体会；然后才能够深入到组织的制度层面，如薪酬制度，工作制度等，从具体制度的内容、建立与实施过程中更好地理解文化的本质和内涵；最后，才能真正体会归纳出组织的核心理念到底是什么。

由内向外的建设过程。三个层次文化的建设则与文化学习的顺序完全不同的。在文化建设过程中，三个层次的推进必须是先定核心精神再向外部层次推广的。建设文化应从核心理念的定位做起，首先根据组织外在环境和内在需求制定符合组织发展的核心文化，即文化的精神层的构思应首先形成；然后以核心精神文化为根据，制订和修改与之相吻合，相互促进的各项组织制度，以保证文化精神的落实；最后，通过调整组织环境的具体形式获得精神文化与制度文化的强调和延伸。建设文化必须首先明确文化的意念，并通过建设和改进符合文化理念的各项组织制度，辅以有利的物化的各种可能的文化环境，最终形成文化的体系。

由外向内的变革过程。在创新文化的变革过程中，由于存在原有文化的意识，新文化的精神理念很难直接取代原有的文化意识直接从核心文化层面进行变革，一般总是先从物质层面着手比较合适。在员工通过与日常活动规则和新文化环境的频繁接触取得适应与磨合之后，再通过制度层面政策、措施固化有利于新文化建设行为与准则，最后才可能经过较长时期的习惯保持、制度激励，逐渐使员工的理念有所转变。

三、现代企业文化的功能

企业文化可以使员工对公司政策或活动有认同感，并使其对特定的价值观及行事方式产生承诺感。企业文化有两个重要功能:

（1）内部整合，即使员工结合在一起，并知道如何维系互相合作；

（2）外部适应，即帮助公司适应外部不断变化和发展的环境。

1.内部整合。组织文化可以帮助公司成员培养集体感，并知道如何有效合作。正是文化引导了人的日常工作关系，并决定人在公司内如何交流、什么行为是可接受或不可接受的、以及权力和地位如何分配。文化可使一系列非书面规则印在员工脑中，这些规则极有益于决定人的行为，因此它影响到公司员工形成正确价值观，影响到员工的认知，影响到员工的思维和活动，进而影响并决定活动的绩效。与一般公司相比，以创新为竞争力的组织中，创新文化的强弱决定着创新活动的开发和实践。强有力的创新文化是很重要的，因为它可使员工团结在一起，使公司成为一个以创新为核心的社会，而不是没有共同价值观及思考、行为方式的个人之集合。

2.外部整合。对外部的适应是文化的第二个主要功能，决定公司如何达到目标及与外部因素打交道。正确的文化的价值观可帮助公司对客户需求或举动做出迅速反应。表13.1具体比较了两种不同的文化所代表的价值观和不同价值观所诱导的不同行为，表现了对环境的不同态度。具有适应性的企业文化可鼓励员工坚持公司的核心宗旨、具体目标及达到目标的基本手段。詹姆斯·科林斯和杰瑞·波拉斯研究了对公司长期成功或失败的历史，发现成功公司的决定因素之一是有强有力的企业文化，使员工“心中熟知”什么东西是对公司有利的。文化应含有公司在环境中达到成功所需的价值观及认识。例如，如果外部环境需要增加客户服务，文化即应鼓励提供良好服务。

表13.1　外部适应型文化与稳定性文化

麦当劳公司的创始人Ray Kroc曾说:我不知道在2000年的时候我们将提供哪些服务，但有一点是肯定的:我们将比其他任何企业提供更多的服务。自1980年代建立以来，这家公司一直试图超越顾客期望，不断地根据美国人偏好的变化来更新产品。但时至今日，Kroc大胆的宣言似乎难以令人心悦诚服。虽然麦当劳在美国快餐市场上依然占有42%的市场份额，而且一直进行国际化扩张，但在认知和把握快餐变化趋势问题上，公司的能力却一直在下降。麦当劳最新推出的产品是15年前的麦香鸡，它的经营利润还不足以弥补通货膨胀带来的损失。

一些分析家和投资家认为，麦当劳公司在全球范围内所出现的经营困境源于公司狭隘和偏执的文化。大部分的高层管理人员早在尼克松时代就在公司任职，公司拒绝根据外部环境的变化，从外部引进人才来参与企业管理。董事会也是由具有盘根错节关系的内部人组成，他们没有变革的激情。一旦经营出现问题，他们所做的就是指责他人，如与其意见相左的特许经营商、新闻记者或者是华尔街的投资分析家。副总裁Brad A.Ball说:“该是改变过去所形成的错误观念和认识的时候了。”

令人欣慰的是，麦当劳已经开始变革。管理流程被重新整合，国内公司的新经理Jack M.Greenberg从汉堡王（Burger king）、BostonMarket和通用电气（General Electric）引进了一批管理人员，为公司注入了新的活力。同时，Greenberg还重新将目标按照区域加以划分，缩减企业规模，以重新焕发麦当劳所一贯倡导的创业精神。他说:“我们不怕做与以往不同的事。”管理者们开始意识到，即使麦当劳仍然是世界上最成功的餐饮公司，但它远没有达到它应该达到的成功，他们正努力将麦当劳转回早些年的健康适应的文化上来，那时公司总是与顾客的体验相联系。