激励理论及其应用

第六节　激励理论及其应用

一、激励的概念、特征与过程

激励，就其表面意思而言是激发和鼓励的意思。在管理工作中可以将其定义为调动人的积极性的过程，或者更完整地讲，是一个为了特定的目的而对人们的内在需要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。通过激励，能够激活人的潜能，产生更高的绩效。

激励有三个特征:

1.目的性。任何激励行为都有很强的目的性，即都有一个现实的、明确的目的。因此，任何希望达到某个目的的人（尤其是对管理者而言）都可以将激励作为一种手段。

2.激励通过对人们的需要或动机施加影响来强化、引导或改变人的行为。

3.激励是一个持续的反复的过程。

激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。因此，研究激励，先要了解人的行为过程，如图9.3。

图9.3　人的行为过程

需要是人类行为的始点。当人的需要未得到满足时，心理上会产生不安和紧张状态，从而促成一种导致某种行为的内在驱动力，这就是动机。当人有了动机之后就会导致一系列寻找、选择、接近和达到目标的行为。如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上的满足。原有的需要满足了，就产生新的需要，引发人的新的行为，如此周而复始。激励和人的行为过程紧密相连，因此，可以通过强化需要、引导动机、提供行动条件诸方面予以激励。

二、古典激励理论

（一）需求层次理论

美国著名的社会心理学家马斯洛创造性地提出了人的需求层次理论。他把人的各种需要分成五个层次，如图9.4。

图9.4　马斯洛五种需求层次

其中生理需要是人的各种需要中最基本、最强烈的一种，是所有动物最基本的维持生命的需要，包括对食物、水、住所、衣服、性、睡眠等的需要，它基本上是人的生理机能的本能需要，是推动人的行为的最强大的动力。如果人的这种最基本的生理机能需要得不到一定程度的满足，人的生存就会很困难，他的生命就缺乏最基本的保障。该理论认为，一个缺少食物、自尊和爱的人首先需求食物，只要这一需求还未得到一定的满足，他就会无视或把所有的需求都推到后面去。因为他的生命的存在缺乏最基本的保障，他就会为此而无视一切，包括自己的生命；当一个人的生理需要得到一定程度的满足后，就会产生对安全的需要，已拥有食物、住所的人开始关心他将来的食物、住所等生活必需品，他需要不断的获取食物、药品等基本生存物品和保证自己的生命、财产等不受威胁和侵犯；在获得以上两个基本的、关系到人的持续生存的低层次需求后，人就会产生社交的需要，同人往来、进行社交、获得朋友的友谊、获得别人的爱、给予别人爱、希望被社会和团体所接纳、得到认可；在与人交往的基础上，就会产生对尊重的需求，包括受人尊重与自我尊重两个方面；自我实现的需求，这是人的最高层次的需求，是指人的理想、抱负、发挥个人能力的需求，是指精神方面的最高人生目标的需求^[26]。

（二）X-Y理论

道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。

X理论主要观点是:人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；激励只在生理和安全需要层次上起作用；绝大多数人只有极少的创造力。

因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。

与X理论相对立，Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，认为:一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。

因此，激励的办法包括:扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

（三）激励保健理论

这一理论是美国著名学者赫茨伯格（F.Herzberg）于1959年出版的《工作的激励因素》中提出的。赫茨伯格的研究发现:

1.造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素。这些因素即使改善了，也只能消除员工的不满，而不能使员工变得非常满意，不能充分激发员工的积极性。这类因素称为“保健因素”。

2.使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等。这类因素的改善，或者说，这类因素的满足，往往能激发员工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们努力工作、积极上进。这类因素称为“激励因素”。

赫茨伯格的双因素激励理论同马斯洛的需要层次理论有相似之处:保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物:人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。

但是，双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显^[27]。

三、当代激励理论

（一）三种需要理论

这一理论是哈佛大学的心理学家麦克利兰（D.C.McClelland）于1950年代在一系列文章中提出的。他将人的高层次需要归纳为权力、关系和成就需要，并对成就需要做了深入研究，主要结论包括^[28]:

1.成就欲强的人成不了有效的管理者。受成就激励的人习惯于自己做事，致力于依靠自己把事情做得更好；同时希望得到有关其业绩的具体、短期的反馈，以便知道自己干得如何。但实际的管理工作需要团队协作，而且由于工作分散到许多人，不可能获得迅速的、有关个人业绩的反馈。

2.关系欲强的管理者成不了有效的管理者。所谓关系欲强，是指有强烈的被人喜欢的需要。视被人喜欢为最高需要的管理者称为关系管理者。因为担心关系受到影响而满足个别人的特殊要求，不惜违反组织制度，会使群体内的其他人感觉受到了不公正的待遇，结果士气低落。

3.个人权力欲强，自我节制差的管理者也不是有效的管理者。所谓权力欲强，是指有强烈的对他人施加影响的欲望。个人权力欲强的人对他人运用影响力为的是获得自身的利益，如提高地位，增加财富等。个人权力管理者往往随意行使权力，对人粗鲁，常常喝酒过度，醉心于获得象征显赫地位的东西，如豪华的汽车、宽敞的办公室等。

麦克利兰认为，个人权力管理者在激发下属责任感和团队精神方面比关系管理者要强些，但在个人权力管理者手下工作的员工对管理者个人而不是对组织忠诚，当该管理者离职时，组织就会陷入混乱。个人权力欲强又缺乏自我节制就可能导致专制、独裁的管理作风。

4.权力欲强且有节制的管理者才能成为有效的管理者。权力欲强且有节制的管理者具有以下特征:

（1）对他人施加影响的愿望强烈，什么事情都自己做的倾向较低，即权力欲强。

（2）他们努力了解下属的需求，以便能有效地施加影响。

（3）他们感到有责任使组织强大起来，愿意为了所在组织的利益而牺牲一些个人利益。

（4）他们乐于工作。一些人认为成就激励也能促使人努力工作，麦克利兰却认为，恰恰相反，成就欲强的人总是希望花费较少的时间和努力取得同样的效果，换句话说，总是设法采取更有效的方法来减少工作。但权力欲强的管理者确实喜欢工作，这样可以满足他们以有序的方式把工作做好的欲望。

（5）他们对公正看得很重，主张那些为组织的利益努力工作并作出牺牲的人应该得到公正的回报。

（6）他们比较成熟，愿意听取专家的意见，具有长远眼光，看上去老练、精明。

也就是说，权力欲强以外，还应该做到两点:一是较少自私，二是在行动上采用民主的管理作风。这正是所谓权力欲强且有节制的管理者才能成为有效的管理者的道理。

（二）强化理论

激励强化理论是美国学者斯金纳提出的一种激励理论。这一理论认为可以通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。

1.正强化，又称积极强化。当人们采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或重复此种行为的力量。例如，企业用某种具有吸引力的结果（如奖金、休假、晋级、认可、表扬等），以表示对职工努力进行安全生产的行为的肯定，从而增强职工进一步遵守安全规程进行安全生产的行为。

2.负强化，又称消极强化。它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。若职工能按所要求的方式行动，就可减少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出现的可能性。例如，企业安全管理人员告知工人不遵守安全规程，就要受到批评，甚至得不到安全奖励，于是工人为了避免此种不期望的结果，而认真按操作规程进行安全作业。

惩罚是负强化的一种典型方式，即在消极行为发生后，以某种带有强制性、威慑性的手段（如批评、行政处分、经济处罚等）给人带来不愉快的结果，或者取消现有的令人愉快和满意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定。

3.自然消退，又称衰减。它是指对原先可接受的某种行为强化的撤销。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。例如，企业曾对职工加班加点完成生产定额给予奖酬，后经研究认为这样不利于职工的身体健康和企业的长远利益，因此不再发给奖酬，从而使加班加点的职工逐渐减少。

如上所述，正强化是用于加强所期望的个人行为；负强化和自然消退的目的是为了减少和消除不期望发生的行为。这三种类型的强化相互联系、相互补充，构成了强化的体系，并成为一种制约或影响人的行为的特殊环境因素。

强化的主要功能，就是按照人的心理过程和行为的规律，对人的行为予以导向，并加以规范、修正、限制和改造。它对人的行为的影响，是通过行为的后果反馈给行为主体这种间接方式来实现的。人们可根据反馈的信息，主动适应环境刺激，不断地调整自己的行为。

（三）公平理论

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在1960年代提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究报酬的公平性对职工生产积极性的影响。

公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公式如下:

其中:

O_P是对自己所获报酬的感觉；

I_P是对自己所付出的感觉；

O_X是对参照系所获报酬的感觉；

I_X是对参照系所付出的感觉。

这里的报酬包括金钱、工作安排以及获得的赏识，付出包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗。比较的对象可能是别人，也可能是自己，将自己的现在跟过去比。需要强调的是，这里的报酬与付出都是个人的主观感觉，而感觉取决于个人的判断标准。

上述公式中，如果左右相等，意味着比较后的结果是公平的，心态就会比较平衡。否则会出现以下两种情况:

（1）O_P/I_P＞O_X/I_X

在这种情况下，他会觉得自己现在付出太多，没有获得应有的报酬。他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度；如果是跟其他人比，也可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。

（2）O_P/I_P＜O_X/I_X

在这种情况下，他会觉得自己获得报酬超出了自己的付出，于是积极地工作。这也被称之为负向不公平，有些领导者自己付出很多，拿的却很少，员工看在眼里，比较之后无形中会产生一股凝聚力，自觉自愿为组织奉献。

我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因:

1.它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报酬都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。

2.它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。

3.它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

4.它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

然而，公平理论对我们有着重要的启示:

（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

（2）激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。

（3）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，认识到绝对的公平是不存在的，没必要盲目攀比。

为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，以免职工互相比较产生不公平感^[29]。

（四）期望理论

期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价—手段—期望理论”，由维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。用公式表示就是:M＝V×E。M表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。V表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价:正、零、负。效价越高，激励力量就越大。E是期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强弱，期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。这个公式说明:假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。

弗鲁姆提出了人的期望模式:

个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要

在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系:

1.努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、信仰等个性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件决定。

2.绩效与奖励关系。人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，积极性就会消失。

3.奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率。

四、内源性动机和外源性动机^[30]

不论是为了展示自己的能力还是为了学到一种技能，我们有时会把进行某项活动作为一种乐趣。此时，我们做事并不是为了得到奖赏，也没有其他功利性目的，这时的行为动机为内源性动机，活动本身就是一种愉快的结果。这种内部动机与马斯洛层次学说中较高层次的需要有着密切关系。相对而言，外源性动机有着明显的外部驱动因素，如酬劳、分数、奖赏、尽义务和得到赞扬。

增加外部刺激的强度是否一定能够达到增强动机的效果呢？答案是否定的。总的来说，高强度的外部酬劳可能会减弱内源性动机的作用。事实上，人们在受到内在的激励时更容易发挥出创造性，而外部奖赏的压力则会起反作用。

动机与创造性有什么关系呢？工资和奖金的增加可能会提高产品数量，但不一定能提高质量。质量更取决于内源性的因素，其中包括兴趣、创造的自由，以及具有建设性的反馈信息。心理学家指出，在以下情况下，人的创造性很容易被扼杀:

（1）在监督下工作；

（2）行动受到条条框框的限制，没有选择余地；

（3）工作的目的是为了得到好评，或避免不好的评价；

（4）工作的主要目的是为了多挣钱。

有些公司把薪酬作为激励的唯一手段，但是，大多数绩效薪酬制度要花费大量的管理时间，并且使得每个人都不高兴。它会鼓励人们为错误的原因而来，并为错误的原因而留下。毕竟，薪酬不能替代以信任、乐趣和富有意义的工作为基础的工作环境。管理人员热衷于修补薪酬制度，薪酬顾问行业难辞其咎^[31]:

1.尽管某些顾问公司最近扩大了活动范围，但薪酬领域的咨询活动仍然是他们的面包和黄油。对某个组织来说，你可以通过修补薪酬制度以外的方式改进绩效。这种做法从经验上看可能是正确的，但是，它也可能是太无私了，不要指望这些顾问公司会这么做。

2.如果对于管理人员来说，修补薪酬制度比改变企业文化、改进工作方式、提高制度所表明的信任与尊重程度较为简单的话，那么，对于顾问公司来说，修补薪酬制度就更为简单。因此，推行奖励制度的结果既简易又省时，无论是薪酬顾问公司还是它们的客户都被它所吸引，而愿意做这种修补工作。

只有当一个人的工作动机来自内部时，他才可能把具有一定程度复杂性、未知性和挑战性的任务当成一种具有强化性的刺激。因此，只有当我们被工作本身给人带来的愉快所激励时，才更容易发挥出创造性。相反，当人在外源性动机的压力下工作时，那些具有复杂性、未知性和挑战性的任务只被视为达到目标的障碍。在外源性动机的驱使下，人倾向于采用最快、最直接的途径来达到目标。但是，这样做往往会阻碍人的创造性的发挥。

人的动机有内源性的，也有外源性的。人的有价值的活动也并非为了满足内在的兴趣。同时，在内源性动机的培养和形成过程中，我们需要掌握知识和技能，而外源性动机在这些学习过程中是必不可少的，问题只是不应该过度使用外源性动机。至于如何应用动机理论的问题，研究发现:

（1）在开始时，如果人没有任何内部需要进行某一活动，那么采用外部刺激使其产生活动的动机是无害的；

（2）当人缺乏必要的活动技能时，最初的外部奖赏往往是必需的；

（3）外部奖赏可以把人的注意力吸引到特定的活动上，从而使其内部兴趣得以发展；

（4）对外部奖赏和物质刺激的使用越少越好，只在绝对必要时才用，并且，一旦有可能不再使用，就立即停止。

我们要记住一个重要原则:活动越复杂，外部奖赏的害处就越大。因为，过多的外部奖赏会剥夺人们在学习和其他活动中的自发兴趣和内在满足感。

五、激励的主要原则^[32]

1.自身要受到激励。如果你自己没有完全投入的热情，又怎能期望别人呢？

2.选择那些被高度激励的人。激励那些无心于事的人并不容易，所以选择那些容易被高度激励的人。

3.具有切实可行且富有挑战性的目标。团队及其成员越优秀，他们就越能对发展自己的目标作出反应，并越能提供切实可行的目标。

4.在过程中持续进行激励。如果你从不对人们工作过程中的效果给予任何评价反馈，你不久就会令他们丧失工作的兴趣。

5.提供公平的回报。你是否回报整个团队或每一个团队成员，还是两者都回报？无论如何，如果人们感觉到回报不公平就必然会削弱人们工作的动力。

6.给出认可。这不需要花你一分钱，但是基于绩效的表扬和认可是人类精神的氧气。

六、激励形式的权宜应变^[33]

激励的基本精神在于，激励者自己要公正、合理，充分考虑激励者、被激励者以及旁观者三方面的立场和感受，务求不伤害任何一方，以期扩大激励效果。

团体目标的达成，乃是激励的主要目的，不可偏离。否则大家以为主管喜欢的就是对的，就会小人得意而君子心灰意冷。这种风气的形成，主管激励不当是一大因素，必须谨慎防止。一切透过有效沟通，把原则变成共识，大家有默契，激励才会事半功倍。

激励需要考虑需要、层级、时间、场合、情势、功劳大小、年龄、性别、反应等多种因素；激励的形式要考虑顺逆，刚柔，先赏后罚还是先罚后赏，个人还是集体、私下还是公开。

比如，层级越高，愈重视精神面，层面愈低，愈重视物质面。对高层管理者，应该尊重他，让他觉得很高明；对于中层，可以告诉他目标，至于细节让他自己去想，他心里就会很舒服；对于基层，告诉他怎么做，明白说明工作规范，让他知道什么标准就会满意。

场合不同，激励的方式也应不同。忙碌时期，大家难免火气较旺，耐力较差，这时要特别加以宽谅，不必计较细节，使大家忙而不烦；紧张时期情绪不安，应该设法给予安慰，尽量体谅大家的情绪，千万不可火上添油，增加个人的紧张气氛；危急时期，应该赋予更大的信赖，使其放心去做；救亡阶段，唯有重赏，才有拼死把公司救活的毅力，不可吝啬。

激励可以公开进行，也可以暗中实施。凡是大家看法相当一致的，可公开激励，目的在于获得大家的良好反应，以扩大影响。若是见仁见智，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。善用正当的暗盘交易，可以增强激励的效果。暗盘的用意，不在欺骗大众，否则大家心生不满，不能获得预期的效果。暗盘的目的，应该是顾及大家的面子，才有实际效益。

激励措施实行之后，如果反应欠佳，当设法修正；反应冷淡，宜多加鼓舞；反应平平，应再予增强；反应热烈，应善加诱导，维持合理的程度，勿把人力过度使用。

本章小结

本章从领导者的概念、领导者品质、领导风格、二元关系、冲突与解决、激励等几个角度进行了论述。所谓领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。作为领导者，真诚、能力、前瞻性、激情被普遍认为是最重要的四种品质；领导者风格可以划分为力量型、活泼型、完美型与和平型，每种风格都各有优缺点，对不同风格的人需要采用不同的领导风格；二元关系论认为，作为领导者有必要和包括上司、同事、下属乃至组织内外尽可能多的人建立与维持良好的关系以便提高领导效能、改善组织绩效；在与下属、上司或者其他人发生冲突时，为了增进关系、解决问题，对话的过程必须理智地遵循七大步骤；本章最后介绍了古典和现代的激励理论，指出不恰当的外在激励有损员工的积极性和创造性，有效地激励应该遵循六大原则并在形式上权宜应变。

复习思考题

1.领导有哪些不同定义？

2.领导的职能有哪些？

3.领导和管理有何异同？

4.作为优秀的领导者，需要具备什么样的品质？

5.不同的领导者可能会有哪些不同的领导风格？某一风格的领导者和不同风格的下属相处时怎样才更有效？

6.古典领导理论都包括哪些内容？

7.什么是魅力型领导、变革型领导以及战略型领导？

8.领导者应该如何同上级、同级和下级打交道？

9.领导者应该如何处理冲突，从而解决问题、增进关系？

10.关于激励有哪些理论？激励应该遵循哪些原则？激励形式应该如何权宜应变？

【注释】

[1]http://hanziarchetypes.spaces.live.com

[2]Gary Yukl，《组织领导学》（第五版），陶文昭译，中国人民大学出版社，2004年，第220页。

[3]John Adair，《战略领导》，冷元红译，海南出版社，2006年，第78～97页。

[4]John Kotter，领导者真正做什么，《领导》，中国人民大学出版社，2000年，第38页。

[5]James Kouzes ＆Barry Posner，《领导力》，李丽林、杨振东译，电子工业出版社，2004年。

[6]John Kotter，《总经理》，李晓涛、赵玉华译，华夏出版社，1997年，第50页。

[7]Jim Collins，《从优秀到卓越》，俞利军译，中信出版社，2002年，第26页。

[8]Jim Collins，《从优秀到卓越》，俞利军译，中信出版社，2002年，第43页。

[9]Daniel Goleman，《卓有成效的领导艺术》，《哈佛商业评论》（中文版），2002年9月。

[10]Peter Drucker，《管理实践》，上海译文出版社，1999年，第165～183页。

[11]朱军，《孙子兵法释义》（增订本），海潮出版社，1992年，第17～19页。

[12]Dennsi Coon，《心理学导论》（第九版），郑刚译，中国轻工业大学出版社，2004年，第583页。

[13]莫少昆，《大领导力》，东方出版社，2006年，第29～36页。

[14]杜红，王重鸣，“领导—成员交换理论的研究与应用展望”，《浙江大学学报（人文社会科学版）》，2002年11月，第6期。

[15]Richard L.Daft，《领导学》（第2版），杨斌译，机械工业出版社，2005年，第32～34页。

[16]Peter Drucker，《卓有成效的管理者》，孙康琦译，上海译文出版社，1999年，第97页。

[17]Peter Drucker，《卓有成效的管理者》，孙康琦译，上海译文出版社，1999年，第99页。

[18]改写自赵玉平《梁山政治》，清华大学出版社，2005年，第34～36页。

[19]改写自赵玉平，《梁山政治》，清华大学出版社，2005年，第34～36页。

[20]改写自曾仕强《人性管理》，东方出版社，2006年，第155～165页。

[21]改写自曾仕强《人性管理》，东方出版社，2006年，第118～120页。

[22]唐骏，《管理的等距离之美》，MONEY，2005年12月。

[23]曾仕强，《人性管理》，东方出版社，2006年，第215～225页。

[24]荣仕星，“试论领导干部与同级协调的艺术”，《广西民族学院学报（哲学社会科学版）》，1992年第4期，第80～85页。

[25]Kerry Patterson等著，《冲突与解决》，李芳龄译，中国财政经济出版社，2006年，第2～181页。

[26]http://www.kerling.cn/article.asp？id＝203

[27]http://wiki.mbalib.com

[28]周祖城，“麦克利兰伦有效的管理者”，《企业活力》，1996年第12期。

[29]http://wiki.mbalib.com

[30]Dennis Coon，《心理学导论》（第九版），郑刚译，中国轻工业出版社，2004年，第478～479页。

[31]哈佛商业译丛，《人员管理》，中国人民大学出版社，2000年，第78～108页。

[32]John Adair，《领导技能》，翁文艳译，上海人民出版社，2006年，第52页。

[33]曾仕强，《领导与激励》，清华大学出版社，2003年。