发达国家和海外华人的家族企业管理与启示

二、发达国家和海外华人的家族企业管理与启示

在世界企业发展的历史上，无论是发达国家的家族企业，还是海外华人的家族企业，虽然历经岁月的沧桑，至今仍有旺盛的生命力。究其原因，主要源于家族企业在管理方面的传承与创新。

（一）发达国家的家族企业管理

概括欧美发达国家的家族企业管理，主要有以下几个方面的成功做法：

1．在资本积累方面，主要源于家族的滚动投入

欧美发达国家的家族企业，无论采用什么形态的家族企业，一个共同特征是在企业产权资本上具有绝对控制权，并实施资本的家族式滚动投入，不断扩大公司的经营规模。

在欧美现代企业中，知识产权、商业渠道、技术创新等知识资本的作用愈来愈受到高度重视，“知本”已与资本一样被列入家族企业扩张经营的动力。为了使家族企业在投资上形成新的活力，现代欧美家族企业实行资本投入与“知本”投入互融，使家族企业扩张经营与资源利用更加有效。美国家族企业林肯公司坚持“知本”扩张的企业发展宗旨，使之能够与威斯丁豪斯等比它大得多的公司竞争，保持了市场的科技领先地位。随着科技的进步，知识已成为重要的资源和财富，决定着家族企业能否保持市场竞争力和持久的生命力。因而，欧美家族企业的资本构成在不断发生新的变化，知识资本的比重在上升，科技创新的动力随之增强。我国的家族企业不仅需要资本投入与滚动再投入，更为重要的是，需要认识“知本”在企业产权中的作用，增加知识资本在产权构成中的比例，挖掘科技“知本”创新的活力。

2．在产权拥有方面，始终保持家族在企业产权中的主动所有者地位

从一定意义上说，产权就是控制权。随着家族企业的发展，原有的企业产权逐步丧失的情况会不断发生，往往导致家族失去控制权。欧美成功的家族企业注意在产权上保持主动所有者地位，牢牢把握家族企业的控股权。美国家族很注重对家族企业的控制，具体表现为三个方面：

（1）家族企业CEO主要来自于家族成员。2002年美国家族企业CEO的构成中，有血缘关系或收养关系的比例为79．8%，而有姻亲关系的比例为13．9%，即家族成员担任CEO的家族企业比例高达93．7%。

（2）大部分家族企业董事会中有2个或2个以上的家族成员。家族企业董事会中有3～4名家族成员的比例达到87．5%；90．6%的家族企业董事会中至少有2名家族成员；63．6%的上市公司家族企业董事会中有5～6名家族成员。

（3）始终保持对企业产权的主动拥有地位。如美国韦尔豪泽公司是家族企业，在企业发展过程中，这一家族为了取得公司产权的绝对优势，将本家族投资的原韦尔豪泽拥有的9．8%的股票与另外两家分别为2．98%和2．19%的股票组合到韦尔豪泽的名下，完成了对公司产权资本的“主动拥有”与对公司经理层的控制权。福特公司始由亨利·福特与亚历山大·麦肯森各占25%的股份作为大股东创办的企业，后来，福特努力成为企业产权的主动拥有者，先后买下了麦肯森的225份股票，使自己的股份上升到占公司股份的58．55%，成为公司第一大股东，实现了对公司的控股与掌握公司的经营管理决策权。

随着经营情况的变化，为避免家族在企业中产权绝对值的可能下降，欧美家族企业采取了许多积极措施来巩固对产权占有的主动权。如美国王安公司原是由王安控股的家族企业，在20世纪90年代初，随着王安公司的新产品开发与企业发展，王安公司资金紧缺，便向社会出售股份吸取资金。当王安公司本人拥有的股票下降到仅占公司股份53%时，王安面临失去公司绝对产权优势的巨大压力。为了不使自己成为产权的被动拥有者，王安与投资银行家策划，发行公司乙类普通股票。因乙类普通股利高于普通股，但只有十分之一的表决权，从而既解决了公司融资难题，又不至于使自身的产权绝对占有率下降。

3．在经营管理方面，实行家族与“代理人”兼容

欧美家族企业在经营管理上实行家族与“代理人”有效兼容，不仅使公司管理层人才结构得到优化，而且还能吸引市场资源的有效配置。

家族企业将经营管理等权限交由“代理人”后，为避免由此会带来“代理人”经营风险、支付代理人高额薪酬和期权股份等问题的发生，欧美的一些家族企业实行了产权与经营管理权的两权统一，将家族企业中的不同部门权限交由家族成员行使，保持着家族的“脐带”，大大节约了企业经营管理和营运监管成本，降低了经营风险。据美国《财富》杂志调查，美国500家大公司中，有170家仍为单一家族中的一个或几个成员所控制，家族控制的公司比人们想象中的要多得多。但当出现家族企业难以挑选出优秀的管理者经营企业时，企业更多地选择家族老板与“委托代理”有效兼容，让职业经理人受聘于公司经营管理，实现企业经营的最大利润。早在1973年，杜邦公司做出大胆决定，任命与家族毫无关系的具有法律才能的欧文·夏皮罗为公司董事长兼首席执行官，使公司成功地应付了之后出现的多起诉讼。现在，欧美家族企业实行老板与职业经理兼容的情况十分普遍。一方面，一些公司的家族人员已不在公司中担任重要管理职务，但仍在行使着潜在的控制权；另一方面，“委托代理”在公司经营管理上发挥着越来越大的作用。经济学家认为，家族企业是由家族成员自身还是代理人来经营公司无关紧要，重要的是他们都是为了一个共同目标，这就是追求利润的最大化。

4．在企业决策主导方面，注意发挥亲情纽带与民主作用

一般地说，家族企业都由能力超强的“家长”统帅企业，并以亲情为纽带，在家族企业中形成强有力的经营管理骨干团体。从市场学与管理学的角度讲，企业的治理需要有绝对权威者，需要有强有力的经营管理骨干支撑。这是因为，企业在市场经营与竞争中，对内需有严格有效的管理，对外需有市场快速反应的果断决策能力。从这一点上说，家族企业具有明显的优势，家族企业“家长”的家族权威，能够为企业统帅人物决策与管理提供有力保证。同时，家族企业以家族血缘关系为纽带的作用，又使相互之间有着超强的凝聚力、忠诚度和信任感，这对形成家族企业的整体力量、降低管理成本、保守商业秘密、提高企业经营管理效益都是非常有效的。

欧美成功的家族企业，都深刻认识到家族权威与家族凝聚力的重要作用，能够充分发挥自身的优势，克服家族企业“家长”专断与亲情治理中的问题。一方面，家族企业绝不会放弃对企业的实际控制权。福特汽车公司的前任总经理阿杰伊·米勒经过23年的个人奋斗，在走上企业经营最高职权位置后发现，实际上还是亨利·福特在管理企业。米勒说：“对于这家公司，你必须明白，亨利·福特是老板，现在是老板，还将永远是老板。”美国洛克菲勒家族企业的“掌门人”理查德·金·梅隆，直到他去世前都在公司董事会中拥有最后的发言权，但在充分施展家族在企业中的决策管理权威的同时，这些企业也在不断进行公司治理结构的改革，融入民主管理，提倡决策的科学性，增加企业透明度。自20世纪90年代以来，欧美家族企业的治理结构讲究公司内部体制安排，力求克服家族管理上的不足，用市场的方式约束和激励企业管理人员和股东的关系，实现家族企业内部的管理平衡，促进企业更快发展。一是家族企业集团保证所有持股人有利益，而不是单方面的家族所有者的利益；二是对管理制度进行创新，扩大和提高企业管理的透明度；三是增加企业外部董事（独立董事）的比例。在欧洲家族企业中，还提倡建立“公司社会”，寻求责任与权利平衡、雇佣与民主平衡。德国赫希斯特公司、挪威克韦尔约公司等家族控股企业，都将一部分部门股权奖励给员工，以实现股本转移，激发员工的责任与热情。

5．在企业文化方面，重视传承家族理念与赋予时代精神相结合

欧美家族企业在重视传承家族企业经营理念的同时，十分注重挖掘企业文化与企业精神中的巨大潜力。一是在传承家族企业原有文化与本民族文化中，更加注重吸纳全球文化的精华，以适应企业全球化的要求。各国各民族的文化客观上存在差别，不同国家、不同民族的风俗习惯、道德传统、生活环境、物质与精神等追求都不一样。欧美家族企业进入中国市场后，纷纷将中国文化融入本企业文化之中，建立起本土化新型企业文化。二是将家族企业血缘、亲情凝聚力纽带组成的团队与团队精神进行放大，将家族企业中原有的亲情化团队精神放大到企业全体员工，形成企业整体力量的凝结和团结奋斗、目标一致的群体意识，甚至将这一精神向外延伸，在企业与企业间、企业与行业间达成共识，在更大的范围内培育团队文化与团队精神。三是高度重视企业道德与法治文化建设，树立诚信形象。家族企业中的“老字号”、“百年老店”等，均在企业发展过程中创出诚信守法、公益经营、优质服务等知名企业与品牌形象。近年来这些企业还在道德与法治文化建设上不断注入全球化新内容。通用电器、宝洁等一批跨国公司进入中国后，都相继设立了企业中国法律中心，加强对中国道德与法律的研究，使企业道德与法治文化更适应本地国情。对此，我们的企业同样需要在文化精神方面重视传承与创新，与时俱进，适应时代潮流，促进企业更快发展。总之，家族企业和非家族企业只是企业组织形式和管理方式的区分，它们各有各的优势和特点，只要适合企业的发展，不管哪种方式都可以。问题的关键在于，无论是家族企业也好，还是非家族企业也好，要促进企业的发展，都得与时俱进，引入科学的管理方式，不断为企业注入新的活力。

（二）海外华人的家族企业管理

海外华人经济是从家庭或家族、同族经营的基础上发展起来的，所有权、控制权和家庭三者重叠是早期华人企业的主要形式。近年来，随着华人企业的大规模化和国际化，华人企业集团虽然也逐渐采取了股份公司的形式，但仍然保留着浓厚的家族或同族经营的色彩。总体而言，海外华人家族企业经营管理模式具有一些共同的特点：

1．两权重叠式的治理，企业所有权与经营权高度统一

海外华人企业皆为华人家族所垄断与控制，企业集团的决策阶层成员基本上为清一色华人家族的主要成员及其姻亲所担任，外人难以涉足其间，企业集团下属的子公司的决策管理层也大多由家族或族亲所占据。1994年评选出的1 000家全球最大华人家族企业中，董事长与经理之间有亲属关系的占82%，在所有东南亚国家的非公众公司中，2／3的公司经营者与控股家族具有亲缘关系。以台湾为例，81家大型家族企业集团中，企业核心职位由同一家族成员担任的有56个，占70%，属于两个家族共同担任的18个，占22%。不仅如此，即使企业股票上市，家族仍然以多数股份牢牢控制上市公司。表6－1总结了华人企业管理职位的变化。在创业阶段或成功后，仅有1家不是依赖家族成员；19家都将企业交给家族成员管理。这种情况持续到20世纪80年代；只有一例（奎界鼎）由于第三代接受西方教育并定居海外而缺少人手，交由非家族成员管理，实行管理与业绩挂钩。

家族制坚持以家族成员为中心的原则，这可由八家新加坡上市公司的管理结构中获知（表6－2）。有两家不吸纳非家族成员进入高管层。三家只招募一名非家族成员，其中太顺公司（Tye Soon Ltd）家族控制64．2%的股份并安置大量家族成员在高管层，鸿龙（Hongieong）集团中，家族紧紧控管了四家上市公司中的三家，直到1984年后，CEO的职位才由非家族成员接管，但家族成员掌握绝对控股权并任主席一职。杨协成和OCBC两公司经历了变故，1995年前者对外售出股票，后者破天荒自1932年成立后首次向外招募CEO。

表6－1　公司治理及管理职位的变化

注：F代表家族成员；空白处代表非家族成员。

表6－2　2002年新加坡上市公司家族企业高管层职位名单

续表

注：缩略语汇EC—执行主席；CEO—总经理／首席执行官；ED—执行总裁／总干事；MD—总经理／常务董事。

2．家长式的领导体制，实行权威式管理

在华人家族企业管理中，家长既是一家之主，又是企业的最高主宰；既是企业创业者和所有者，又是企业经营者和管理者。正因为如此，创业家长或家族大家长往往处于主宰地位，实行“家长万能”式的集权管理。如香港的李嘉诚家族企业集团以李嘉诚为首。台湾的台塑集团以王永庆为首。印度尼西亚最大的华人企业沙林集团，以创业者林绍良为首；第二大华人企业金光集团以黄奕聪为首；第三大企业力宝集团除了以李文正为首之外，其国际执行委员会主席、副主席和执行经理都是李氏家族成员。马来西亚的郭氏兄弟集团由郭鹤年为首；金狮集团以钟迁森为首；丰隆集团以郭令灿为首；成功集团以成志远为首。他们往往是集团核心企业或控股公司的董事主席，甚至是执行经理，然后通过该核心企业或控股公司逐级控制整个集团，如钟廷森担任金狮集团核心企业金狮机构私人有限公司的董事主席兼董事经理，郭令灿担任丰隆（马）集团的控股公司丰隆管理公司的董事长，骆文秀担任东方集团的核心企业文秀私人有限公司的董事长等。

家长式的领导方式，是华人家族企业最突出的特征之一。美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究方法，通过分析台湾大型家族企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，总结了华人家族企业领导体制的六个特征：

（1）教诲式领导。领导者的主要功能是直接告知下属处事方法，教导下属如何成功地达成工作目标。这些方法通常会涵盖领导者“如何将抽象的理论，转变为实务上的成就”。

（2）德行领导。下属会认为领导者应该是道德高尚的人，除了技术能力高人一等之外，也具有各种神秘的理解能力，能够将抽象的理念或构想转化为具体的经济绩效与经营成效。除此之外，领导者也应该具有总揽大局的能力，能够牺牲私利，顾全团体的利益；或牺牲小我，完成大我。

（3）中央集权。管理权力集中在企业主手里，决策通常没有一定的成规可循。权力不但不会与下属分享，而且也不容易授权。领导者并不认为必须依赖下属来执行工作。

（4）刻意与下属保持距离。企业主会刻意与下属保持距离，包括人际接触与日常工作等方面。企业主认为作为一位领导者，必须要有企业主的尊严。

（5）不明确表明意图。企业主对下属不会明确表达真正想法，以维护自己的权威，并保留控制权。这通常包括三个方面：一是他的书面指示十分简短，点到为止；二是组织内欠缺工作说明书；三是虽然企业主的一般性理念，如努力工作、忠诚、节俭，是清楚的，但履行这些理念的政策与行动却时常改变。由于企业主意图并不明确，因此，下属必须花相当多的时间来体察上意，站在企业主立场上来考虑问题。企业主判断下属是否值得信任，与下属是否站在“同一阵线”关系颇大。

（6）施展控制手法。严格控制要比营运弹性来得重要。企业主直接控制了许多人与事。企业主或主管常用的控制手段至少有四种：第一，在公开场合，企业主很少表现对下属具有高度的信心，目的在于维持双方权力的不平衡。然而，私下里，企业主可能会对下属表示他对下属能力与忠诚的信任。第二，企业主会采用分化管理的策略，鼓励下属彼此互相竞争，甚至加以分化，以达成个人或团体目标。第三，企业主不会让任何主管完全知悉他的计划，以免下属拥有控制权。第四，企业主会同时提拔一些忠诚的下属位居要津，并向他报告，使他能够总揽整个组织，而不致被蒙蔽。

3．子承父业式企业接管制度

华人家族企业重视所有权和经营权的代际传递。家族企业通常被视为家产的一部分，被视为一种事业，而非一个独立的生财或生产单位。也就是说，企业作为一种经济组织在一定程度上不如家族组织重要。因此，作为家产或一种事业的家族企业，其所有权和经营权均要在家族内传承，子承父业，发扬光大。例如，包玉刚1986年宣布正式退休后，开始部署向家族第二代交班计划，将其庞大的商业王国分交四位女婿掌管，其中，环球航运集团由大女婿苏海文掌管，陆上王国隆丰国际、九龙仓系由二女婿吴光正主理，家族私人投资基金由四女婿郑维健管理，而日本的资产则由三女婿渡伸一郎管理，形成包氏集团第二代领导层。台湾地区最大的家族企业中有95%的董事长或总裁都先让自己的儿子作为直接领导人加以培养。有的企业甚至将这一传承制度化，以确保家族企业后继有人，企业长盛不衰。典型的如台湾和信企业集团正式确定的企业所有权（控制权）传承机制。他们的接班人框架为：叔—侄、堂兄—堂弟、叔—侄。即和信企业集团董事长辜振甫退休时交棒给侄儿辜镰松，辜镰松退休时交棒给辜振甫的儿子辜启允，辜启允退休时再交棒给侄儿，即辜镰松的儿子辜仲凉。

4．华人家族企业的工商活动侧重于依赖网络关系，依靠相互的信任

由于远离故土，无依无靠，加上文化差异无法融入当地主流社会，海外华人的经济发展在很大程度上是依靠华人特有的血缘和地缘关系网络。他们以信义为经营信条，通过由有亲缘、宗族、同乡关系的以感情纽带为基础的社会关系网与外界发展联系，如表6－3所示。

表6－3　华人社会关系原则及关系类别

资料来源：修改自王苍柏，《东亚现代化视野中的华人经济网络———以泰国为例的研究》，《华侨华人历史研究》，1998年第3期。

华人家族企业根据亲属关系、宗族关系、地域关系和种族关系四种关系原则，确认其潜在合作伙伴的身份及其等级，并将其放入合适的位置，建立相应的网络关系。华人家族企业首先从靠近自己的“圈内人”中寻找合作伙伴，由最亲密、信任度最高的家族、宗族成员或同乡结成小型的企业网络；随着经济活动的扩大，他们的选择范围也不断扩大，成员更加复杂，可能超越语系集团和地缘的界限，形成较大规模的企业网络。当然，华人家族企业网络也不是仅仅局限于华人社会内部，实际上，如果潜在的经济利益大于与其他种族合作的代价，华人家族企业甚至可能跨越种族的外在界限，建立与“圈外人”的网络关系。华人家族企业的管理模式是，华人家族企业网络从无到有，从小到大，最后形成了严密的网络关系———一种互相依赖、互通有无的组织间网络，每个企业都是网络中的一个结点，透过人情义务、人际连带、共同活动及商业利益交织出紧密相依的复杂关系，而与其他许多企业互相连接。企业网络并非华人家族企业所独有，华人家族企业网络具有一般企业网络的基本特征：

（1）网络成员企业独立、平等。成员企业相互之间的往来不是由契约关系或行政关系所决定的，而是遵循自愿互利原则，成员企业拥有自己独立的决策权。

（2）网络成员企业间相互依存、优势互补。成员企业拥有自己的特定优势，并根据这种优势在网络中确立其相应的位置和作用，通过重组生产要素，可以有效降低研发、生产和销售成本，产生协同效应，达到资源优化配置的效果，实现成员企业的规模经济和整体竞争能力的提高。

（3）网络组织的开放性。成员企业自主控制与网络的联系，自主决定与网络之间联系的建立或中断、加强或减弱，在网络整体层面上表现为网络边界的扩展与收缩。

（4）抗风险性。一方面，专业化分工有利于成员企业核心能力的培养；另一方面，当外部环境改变时，网络的强性优势是能有效降低经营风险。

（5）属于非正式组织。与市场和科层制组织华人家族企业的管理模式靠契约和法律制约不同，网络的运转依靠成员企业之间的信用和承诺。

（三）启示与借鉴

通过对欧美家族企业和华人家族企业管理方面的比较研究，我们可以获得如下四点启示：

第一，进入成长期的家族企业必须重视正式制度和契约的作用。家族企业处于初创期时，制度化程度一般比较低，因为当时企业的规模小，产品单一，机构设置也简单，一个人往往身兼数职，人们之间的交流也很频繁，信息沟通畅通，非正式规则发挥着重要的作用，过细的制度反而会约束人们的行为，一旦企业进入成长期后，企业中家族成员增多，关系变得复杂起来；同时，企业机构增多，外部人力资本和财务资本进入企业，委托—代理关系开始建立，要协调和控制的关系也随之增多，因此，企业的制度化建设问题就变得重要起来了。尽管如此，各种非正式的规则仍然有效，此时就必须处理好正式规则和非正式规则之间的关系。欧美发达国家一般都是崇尚契约交易的国家，人们之间的信任度很高，制度化建设居于世界家族企业之首，而日本、中国台湾和东南亚国家同属于“低文本文化社会”（爱德华·霍尔，1976），制度化建设相对落后，当企业进入成长期后，逐渐从“人治”向“法治”转变，正式制度和契约在维护企业的健康成长方面的作用愈发重要。所以，我国家族企业在进入成长期后，在治理方面必须建立相应的机构，用正式的规章制度和契约协调各方的关系。

第二，要善于吸收华人家族企业管理的有益经验，发挥企业网络的积极作用。海外华人家族企业绝大多数是中小型企业。按照古典经济学的观点，中小型企业难以实现规模经济和范围经济，与“钱德勒范式”的大型科层制企业相比，是没有竞争力的。从这个意义上说，华人家族企业的成功是对传统观点和经济学理论的挑战。大批学者（如雷丁，1993；郑伯撬、任金刚等，1998；黄绍伦，2001）的研究发现：华人家族企业成功的一个重要原因是它们都镶嵌在强有力的企业网络上。

节约交易成本，是华人家族企业实行外部企业组织内部化（如垂直一体化）的一个重要的管理模式动机。由于市场中存在的不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等因素常常导致市场失灵，迫使华人家族企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交易成本。因此，一些原来由市场调节的经济活动逐渐转移到企业内部进行，企业逐渐演变成为具有多个下属单位，执行多种经济职能的规模庞大的科层制组织。当然，科层制组织并非越大越好，管理成本是决定其规模和有效范围的关键性因素。因为管理成本的存在，以及因规模扩大可能引起组织失灵———组织内部间摩擦增加、官僚作风影响士气、组织效率日益降低等，企业不能无限扩大其规模，把所有外部的企业组织都“内部一体化”。而如果通过资金、技术、销售等纽带与它们保持密切联系，形成网络，就可以在不增加企业管理科层的情况下实现规模经济。这就产生了一种介于市场和科层制组织之间的中间组织形式———企业网络。它既是对科层制组织的一种替代，又是对市场的替代，它在一定条件下能够通过市场协调与企业内部协调的互相转化和替代机制，既能够降低企业的管理成本，又不增加市场的交易成本，从而提高了资源配置的效率。因此，企业网络实质就是“市场”和“科层制组织”之间的中间性结构，但它比市场稳定，比科层制组织灵活，是一种克服市场失灵和组织失灵的制度安排。因此，从交易成本理论的角度，华人家族企业网络的经济性质可以理解为一种比市场机制有效、比大型科层制组织灵活的中间组织形式，它既能通过网络内企业之间重复交易产生的信任和承诺的协调节约市场交易成本，又能在保持企业本身生产规模不变（即无需扩大企业管理层级及增加管理费用）的条件下，通过网络内企业之间分工协作形成动态的利益联盟，达到网络整体的内部规模经济和外部范围经济。

第三，家族企业治理还要关注和利用社会文化的影响。任何一个社会的文化对人的影响都是一分为二的。任何人都是处于一定的社会文化之中，都不可避免地受到当地文化和传统的约束，其行为方式和观念都会打上文化的烙印。因此，治理家族企业不可能排斥文化传统，而应该尽量糅合传统文化和外来文化，保留二者的精华，规避各自的缺点。美国对家庭观念看得很淡，在家族企业中，家族血缘关系常常要服从于经济法则，所以，美国的家族企业一般都按照经济规则运行，建立有相对完善的治理机构，遵守正式的规章制度。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。因此，日本企业中员工的忠诚度非常高，经理人员的机会主义行为和道德风险发生的可能性要比美国小得多。另外，日本家族企业的家族成员不但包括有血缘关系的亲属，而且还包括通过婚姻关系和收养关系形成的成员，以及为家族服务的仆人。在日本，家族的延续看重的不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义的延续。所以，在这种家族观念的支持下，日本的家族企业不但可以大量地使用家族血缘外的成员，并且委托—代理关系很微弱，整个企业的员工都以企业为家，有一种企业家族主义的共识。因此，企业内的人际关系很和谐，家族对企业的控制远不如华人社会这么强烈。而对于华人社会，具有强烈的家族主义的倾向，家族对企业保持着高度的控制，家族成员深刻地影响着企业的运行，甚至用大量的家族规则处理企业事务，有时会给企业造成严重干扰。所以，我国家族企业在设计企业治理结构时，必须结合文化因素，努力融合家族文化与企业文化，约束家族成员的行为。

第四，家族的行为选择对于家族企业的成长与发展具有决定意义。家族企业是由家族创立的，创业初期，整个家族齐心协力，利用家族资源的低成本、高信任、高忠诚度的优势迅速积累原始资本，完成创业过程。当进入成长期后，创业阶段的许多做法可能已经不适合成长期了，这时候就应该进行各项制度的重新选择，而选择的意愿和执行的力度取决于家族的认识和态度。美国的家族多选择建立和完善制度，引进职业经理人，建立委托—代理关系，甚至当家族内无人可以接管企业时选择卖掉企业，以保证企业继续发展。而日本的家族企业进入成长阶段后也会选择引进职业经理人，大量使用家族血缘关系外的成员，而只保留家族的名分，以尽可能长地延续家族企业的寿命。而深受华人传统文化影响的中国台湾地区，却尽可能地保持家族所有、家族经营的传统，尽管也会引进职业经理人，但是非常的慎重，制度化的速度也非常缓慢，所以华人家族企业的寿命较长的不多，故有“富不过三代”之说。因此，我国家族企业要走出“短命”的怪圈，家族的行为选择具有决定意义。