选择经营模式

6.2.1　选择经营模式

根据企业的经营能力与服装产品特点，企业首先需要考虑的是要不要寻找经销商。如果企业资金充足，可以考虑自己掌控产品的流通，直接进入最终市场。除此之外，企业还可以利用经销商解决产品流通问题。

图6-2　服装企业营销渠道模式选择模型图

(1)直接进入最终市场(图6-3)

图6-3　直接渠道模式

服装制造商直接将产品投入主要的最终市场，自己扮演销售渠道中的各式角色。网络的介入与物流行业的高速发展，使得该渠道模式更加适合新企业、新品牌的发展。例如，PPG是国内服装行业中率先选择网络直销的品牌，它省去了实体渠道投资，减轻了企业的库存负担，将资金重点投入到品牌知名度的打造上，从而有效节省成本。

直接渠道模式要求企业的自身实力与营销能力较强，可以对终端实施有效控制；企业的目标市场现有容量与发展潜力较大，使企业有完全控制渠道的必要性；同时，渠道模式也要符合品牌定位的要求。

案例:Uniqlo品牌直销渠道策略研究

Uniqlo品牌创建于1984年，并迅速发展成为日本规模最大的休闲服装连锁零售商。品牌的成功主要得益于从服装垂直销售形式——全面整合商品企划、生产、零售各个环节。国际服装品牌Gap、Zara、H＆M同样依靠垂直销售取得成功。该整合模式主要有三大优势，一是减少中间商的介入，从而降低商品价格；二是品牌可以完全拥有销售渠道的掌控权；三是品牌能够及时了解市场信息，以便指导下一季的商品策划与生产。

(2)交给中间商(图6-4、图6-5)

图6-4　一级渠道模式

图6-5　长渠道模式

如果制造商期望将服装产品投入到各级市场，但是并不想分散太多的人力物力，这时就可以选择适当的中间商。中间商包括各级代理商、批发商、零售商。

1)选择批发商或者零售商的必要情境

①产品为中档、中低档或低档，目标消费者分布于广大三、四级市场。

②零售商数量众多且分散，单个零售商销量不大。

③制造商经济实力薄弱，同时，市场渗透能力与市场掌握能力弱，更希望通过当地批发商拓展市场。

2)选择批发商或者零售商的优势

①通过经销商，使产品更容易到达各级市场。

②批发商能够自行解决大部分市场管理活动。

3)选择批发商或者零售商的弊端

①企业的获利能力和市场秩序受制于渠道成员；同时，品牌形象的传播有可能受到负面影响，企业很难获得精确、深入的市场信息，在融资和服务等功能方面也没有明显的优点。

②各级市场均受到利润影响，使商品价格竞争力下降。

③中间商有截留公司资源的可能，如对促销礼品的克扣。

④一旦制造商缺乏二级批发商和零售终端的信息，对下游渠道成员的掌控能力下降；一级批发商很容易“挟市场以令制造商”。

案例:Nike(耐克)与Adidas(阿迪达斯)的“生产外包”之道

Nike公司为了节省成本而在世界各地设立分工厂，以便利用该地区的廉价劳动力，如中国台湾、韩国、印度尼西亚等地区是主要的分厂集中地。在生产环节上，从20世纪70年代以后，Nike便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使Nike获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快地从市场获得新产品，减少资本投入的风险。另一方面，在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5～6个月预先订下运输保证书，保证90%的订货会以确定的价格在预定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转期。

Adidas的生产公司分布于中国内地、越南、中国台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对整个团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本，并可将主要精力集中到Adidas的核心策略——市场营销和研发上。

20世纪80年代之后，Nike与Adidas就不再开设直营店了，目前，执行各省市代理商、代理商下属的各个加盟商。Nike与Adidas针对代理商提供陈列、装修、货物等方面的专业资料和人员的协助。