制造业研发信息化的实施方法

5.1.4　制造业研发信息化的实施方法

纵观宜昌市企业研发管理信息化的项目案例，成功项目都是相同的，但失败项目的原因各不相同：有的是目标不明确导致实施过程经常变化；有的是研发管理信息化软件选型或实施服务商不合适；有的是由于软件本身的功能问题而达不到企业业务的需求；有的是实施开发过程项目管理不善；有的是软件勉强能运行，但员工抵制使用；有的是软件虽然上线，但支撑的仍是传统的甚至过时的流程；等等。

企业研发管理信息化项目的成功，除了要进行精细的需求分析、周密的规划科学合理的选型等步骤之外，接下来最重要的就是如何把解决方案落到实处，即在企业成功实施研发信息化。对企业而言，保证项目实施过程合理、科学以达到研发管理信息化规划所设定的目标，是研发管理信息化成功实施的基本要求。

（1）企业准备要充分

企业要明确自身在研发管理方面存在的问题、信息化目标，启动实施企业研发管理信息化的专项资金，找出并抓住关键的切入点。企业应该进行较为深人的信息化变革动员，使每位员工都认识到研发管理信息化对企业、对员工本人的深刻意义，使员工对研发管理信息化产生一种强烈的渴求，从而能够支持后续的研发管理信息化变革。这一点是非常重要的，有许多研发管理信息化项目的失败就是由于开始目标不清，管理层意图没有传达到员工层面，员工对变革的抵制而导致项目失败。

（2）管理变革是关键

研发管理信息化项目的实施，其实就是企业研发管理的变革，改变的是员工的传统习惯、少数人的利益以及大部分人的惰性。无数项目实施的经验表明，人们对变革的抵制几乎是本能的。研发管理信息化项目实施的最大风险，其实就是对人的思想和意识的改变，这不是一朝一夕就能实现的。意识和习惯不变，信息化软件就会成为一种摆设，成功实施就会成为一句空话。咨询公司或软件供应商，都会有标准的实施方法论来指导项目的实施过程，这是咨询公司和软件供应商项目实施成功的保证，是基于具体软件客观规律的，企业一般应该遵守这些方法论。但需要知道的是，软件的实施成功与企业研发管理信息化项目的最终目标是有一定差距的。作为企业，除了特别关注软件的实施成功外，更应该关注企业自己研发管理目标的实现，要把服务商的成功实施方法论体系纳入到企业管理目标的实现上，而不能仅仅满足于软件上线。

（3）借助于项目监理

当前研发管理信息化项目实施成功率不高的一个重要原因，就是企业对研发管理信息化项目的实施目标和过程缺乏强有力的监督。其实，研发管理信息化项目是一个很复杂的系统工程，可能涉及到企业的管理流程、组织结构、企业文化、员工利益和习惯的变化、管理人员“责、权、利”的重新分配和平衡等变革。因此，如果没有第三方的监督，势必造成各方之间信息不对称，导致企业利益的损害。因此，企业最好在项目启动前就聘请一个具备监理资格和能力的公司或个人，项目监理能够帮助企业进行信息化项目的整体规划，进一步明确企业对信息化的需求，基于需求规划信息化过程和目标，分析信息化项目的投人产出并且制订信息化的资金预算。可以使企业的高层领导一开始就明确企业研发信息化的整个过程、目标和最终结果。此外，监理人员可以帮助企业选择合适的研发管理信息化软件和软件实施服务商，通过对项目实施过程的监督和管理保证项目实施过程的科学合理，并通过对项目实施结果的评价帮助企业和软件实施服务商圆满完成交付和验收。

（4）评估及持续改善

当研发管理信息化项目，按照双方约定的项目计划和内容实施完成之后，企业最关心项目是否达到了预先期望的管理目标和技术自标，这要通过企业自身对项目的跟踪参与理解以及结合第三方机构（如监理机构）的评测来实现。通常情况下的项目交付和验收是按照项目计划的约定内容，在少量试验数据的支持下实现软件功能或软件系统的基本集成运行，其实这是不够的。对企业来说，正常的交付和验收应该关注以下三个方面的内容：第一，是否保质、保量、按计划完成双方约定的工作内容，交付的是否是一个能顺畅运行的信息系统。第二，是否实现了双方约定的企业管理目标，如通过信息化软件的实施，达到管理效果明显改善。第三，在咨询服务方人员撤出后，企业的IT系统和相应的管理体系是否能在本企业相关人员的支持下独立运行并进行持续完善。