第二节 对我国经济转轨条件下企业市场导向问题的再讨论
中华人民共和国成立以来，我国企业总体上经历了一个从完全忽视市场到逐步以市场为导向的演变过程。在传统计划经济体制下，每一个企业实质上是一个行政管理大系统下的大车间，企业的任务就是按照上级下达的指令进行生产，与市场是完全脱节的。这使得不少国有企业欠缺市场观念，对市场及其变化反应不敏感。随着计划经济体制逐步瓦解与中国市场化取向改革进程的开始，国有经济一统天下的格局被打破，国有部门权利结构走向明晰化，私营部门的产权地位被逐步确认，在国民经济中的地位和作用得到显著提升(王争、史晋川，2008)。私营企业一开始便是完全的市场导向，改革初期中国高度短缺的卖方经济环境无疑也为这种完全的市场导向战略提供了充分的合理性解释与巨大的发挥空间(田奋飞，2005)。随着市场化改革进程的不断深入，不断走向市场的国有企业在经营战略上也逐步由原来的“上级导向”转向“市场导向”，以获取竞争优势，求得生存与发展。例如，邯钢就是以市场为导向，追求低成本优势的生动案例。1991年，邯钢决定在企业内部建立以“市场、倒推、否决、全员”为特点的“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制。即用模拟的办法，抓住成本这个关键，依据客观价值规律，用倒推的方式，从产品在市场上被消费者接受的价格开始，从后向前，对照国内先进水平，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一个职工。为了得到工人群众的支持，他们层层召开职工代表会进行讨论，广泛征求广大职工群众的意见。广大职工群众通过讨论认识到，这是一项既符合市场规律、又符合企业发展需求，而且关系到每一个职工切身利益的举措，所以积极性很高，给予了很大支持。这样做，使国有资产的管理、使用责任落实到每一个职工身上。让广大职工人人“有家可当，有财可理，有责可负，有利可得”，既把国有经济同市场经济有机结合，又把全心全意依靠工人阶级办企业的方针落到实处。同时，经营目标以追求产量、规模转向追求效益，经营重心由重生产转向重市场营销。这样，总体上做到了从过去以增加生产要素实现经济增长，到以降低产品成本、挖掘内部潜力、提高企业竞争力和经济效益的根本转变。邯钢之所以能够获得成功，就在于它坚持以市场为导向，贯彻顾客导向(“被消费者接受”)、竞争者导向(“对照国内先进水平”)和职能间协调，以低成本优势为努力目标，继而取得了显著的经济效益和良好的社会效益。
然而，与我国经济发展不平衡相对应，企业市场导向水平在地域宽广的我国呈现出较为鲜明的落差。从本研究所选取的华中地区样本来看，企业市场意识虽已逐渐苏醒，但市场导向水平仍然有待于进一步提高。因而，识别影响我国企业以市场为导向的障碍或曰制约因素，探讨如何构建一个有利于市场竞争的环境，企业如何实施市场导向以构建竞争优势，无疑有助于提高我们对如何提升市场导向水平及我国企业竞争力的认识。
一、经济转轨条件下我国企业实施市场导向的制约因素及相关政策建议
(一)经济转轨条件下我国企业实施市场导向的制约因素
本书研究结果表明，在经济体制从计划经济向市场经济转轨的过程中，我国企业市场导向水平不尽如人意。究其原因，主要是市场对资源的配置作用还没有得到很好的发挥；不公平的制度安排依然存在，使得企业无法形成追求利益最大化的内在激励机制；法制不健全，企业间不正当竞争破坏了市场竞争秩序等。具体来说，表现在以下几个方面：
第一，市场对资源配置的基础性作用还没有得到很好的发挥。我国经济市场化的水平存在着“畸高畸低”的不平衡状态：其一，尽管我国商品市场化水平较高，但是生产要素市场化水平还较低。例如，以银行、证券、保险为核心的金融体系的市场化水平处于较低水平，国有企业经营者的选择机制的市场化水平也很低等。因此，市场机制在一些关键领域内还没能充分发挥作用，不利于企业以市场为导向优化资源配置。其二，尽管我国零售商品市场化程度很高，但生产资料价格的市场化程度相对较低，煤炭、石油等生产资料的价格形成机制还保留着一定程度的计划经济色彩。关键性生产资料价格扭曲通过连锁反应进一步扭曲了下游商品的价格，从而阻碍了整个经济市场化水平的进一步提高。
第二，权力寻租(1)行为导致企业管理者以市场为导向的努力水平低下。根据《经济学人》辞典的解释，寻租包括为税项游说政府，以牺牲纳税人、消费者和竞争对手的利益为代价，要求财政开销和政策倾向游说者自身利益的行为。换言之，寻租指的是以市场收益为目标的利益寻求，是来自市场方的寻求，寻求权力庇护，获得“租”性的收益。(2)一些企业无须直面激烈的市场竞争，向政府进行游说即可以非市场的渠道获得预期的收益，并且这种方式所投入的成本、可能遭遇的风险远远低于直接参与竞争，从而造成了相当一部分企业通过寻租行为谋求生存与发展，而不考虑以市场为导向，通过为顾客提供优异于竞争者的价值来实现盈利与发展。
第三，一系列不公平的竞争制度安排使企业无法形成追求利益最大化的内在激励机制，弱化了企业以市场为导向的动机。尽管市场化改革的另一个重要结果是国有企业逐渐成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立的生产者和经营者，(3)国有企业经营和资源配置仍然受到较多的政府干预和非利润目标的驱使。政企分离不彻底，使得国企不能建立责权利相统一的机制，导致国企及其经营者缺乏以市场为导向的长期动力。其中一个突出表现是在传统计划经济体制影响下，当前许多企业事实上仍然获得了许多优惠的竞争条件，特别是政府重点支持的国有企业，其受到的外在市场竞争压力不大，主要表现在：和非国有企业相比，国有企业(4)获得了各种资源获取的便利、市场特许的准入、预算的软约束等先天性优惠条件；地方保护主义驱使地方政府运用行政权力直接或间接地为本地企业开拓市场，造成国有企业间的关联交易，行政垄断依然存在，(5)结果是许多企业在地方政府的支持下，根本无需面对残酷的竞争就可以获得较好的生存条件，更无须以市场为导向。
(二)政府促进企业实施市场导向、提升竞争力的配套措施建议
从前述对我国企业市场导向水平低的原因分析来看，竞争环境的不足已经越来越成为阻碍我国企业实施市场导向、追求竞争优势的重要因素。本书实证研究的结果表明，环境特征影响市场导向与竞争优势的因果关系。换言之，一个公平、公开、公正的市场竞争环境有助于进一步发挥市场配置资源的基础性作用，有利于锤炼企业的竞争力。在建立社会主义市场经济体制的过程中，政府具有培育和完善市场的职能；而政府培育和完善市场的过程，实际上就是政府转变职能的过程。如果政府职能不转变，那么无论是市场主体，还是市场客体，都无法快速和健康地发展起来。所以，社会主义国家的政府是社会主义市场发育的第一推动力。因此，为有效提升企业的市场导向水平和竞争能力，政府应采取相应措施，加快市场发育，完善竞争环境。具体来说，当前政府应采取的、促进企业实施市场导向的配套措施主要体现在以下三个方面。
1.加快经济市场化进程
市场机制作用，在很大程度上取决于一个国家实现市场对资源配置的主导作用。针对我国市场化水平还不高的实际情况，政府应突出重点，进一步采取有力措施，提高我国经济市场化水平。
一方面，要适应全球经济一体化和世界市场趋于统一的新形势，进一步放宽对生产要素和生产资料类商品的价格管制，加速价格市场化特别是利率市场化进程，真正营造一个公平有序、信息对称的竞争环境，促进各类企业平等竞争，优胜劣汰，从而促进企业不断提高市场导向水平，为获得竞争优势而开展各项活动。
另一方面，要加快培育和完善有利于企业配置所需资源的各类市场体系，以利于企业高效配置所需资源。一是培育和完善商品和生产要素市场，促进均衡价格的形成，以便于正确评价企业的经营状况，克服信息不对称。二是培育和完善资本市场，包括常规融资市场和股票市场，使企业面临市场硬性的负债能力评价和债权人的外部压力，强化对企业的外部控制。三是培育和完善职业经理人市场，因为职业经理人所经营企业的业绩好坏决定了他们在市场上的价格和就业机会，这种外部压力会促使职业经理人努力以市场为导向。
2.营造公平竞争的市场环境
营造公平竞争的市场环境是促使企业提升市场导向水平的必要选择。只有在公平竞争的市场环境中，“优胜劣汰”的“自然选择”法则才能发挥作用，从而对企业经营者形成客观真实的外在压力和内在动力，促使企业以市场为导向，创建竞争优势，提升竞争力。
当前，营造公平竞争环境需要采取以下几项措施：
首先，加速对内开放步伐，提高国内市场竞争强度。当前应采取有力措施，取消市场进入壁垒，打破部门、行业垄断和地区封锁、地方保护，引入公平竞争机制，推进全国统一、公平竞争、规范有序的市场体系建设。实践证明，企业竞争力的提高在一定程度上取决于国内市场的竞争强度。以家用电器产业为例，20世纪80年代以来，国家逐步放开了对电视机、电冰箱等日用家电产业领域的计划控制，促使该行业众多企业进入市场，平等参与竞争，结果使这些行业内的企业竞争力日益增强，不但在国内市场上站稳了脚跟，还在国际市场上占有了一定的市场份额，如海尔、格力等。
其次，硬化对国有企业的预算约束。当前国有企业在我国经济发展中仍然发挥着主导作用，而预算约束软化的外部环境是国有企业市场导向动机不足的主要原因之一。企业生存与发展在很大程度上取决于企业从国家那里争取到的资源多少，而无须遵循基本的成本—收益经济学法则，企业更倾向于与国家讨价还价，争取各种形式的补贴和投资，而不会有动力采取有效措施推进市场导向，更遑论创建竞争优势。相反，如果国有企业面临着硬预算约束，那么，优胜劣汰的市场竞争机制就会迫使这些企业为了生存与发展而集中精力改善经营状况，提高市场导向水平，努力创建竞争优势。当前，实现对我国企业硬预算约束主要有两种手段，一是对处于竞争性行业中的国有企业，坚决取消各种形式的财政补贴、转移支付或特别优先权等，促使它们与非国有企业平等竞争；二是积极推进金融体系改革，实现对企业融资的市场化运作，促使企业真正变成自负盈亏的市场竞争主体，使以市场为导向、创建竞争优势成为其实现生存与发展的必要手段。
3.整顿市场秩序，完善市场经济的法律体系
市场遏制理论认为，市场主体对市场的把握和控制形成市场权力，市场权力滥用会阻碍竞争，导致垄断，垄断厂商可以通过低产高价来获得超额垄断利润，这样会引起资源浪费，又会引起消费者剩余的减少和社会总体经济福利的损失，因此政府有义务制定和实施政策对市场权力进行遏制。现阶段在我国，市场性垄断并不是垄断行为的主要表现形式，行政性垄断造成的限制竞争行为才是破坏公平竞争秩序的主要根源，公平竞争秩序的破坏进一步遏制了企业的市场导向行为。
整顿和规范市场经济秩序，净化市场环境，强化信用意识和契约意识，加快社会信用体系建设是市场体系建设的当务之急。一方面，开展市场专项整治，采用现代信息技术加大市场监管力度，坚决打击制造和销售假冒伪劣商品的行为。同时，推动市场标准化管理和认证服务，实施必要的市场准入制度，建立市场准入认证标准；建立市场经营主体资格认证与管理制度，规范市场主体的经营行为，加大监控力度。另一方面，应逐步完善维护市场公平竞争、防止垄断，促进政府职能转变等方面的法律法规。如修改和完善《反不正当竞争法》，促进《反垄断法》、《行政许可法》等法律的有效实施，为市场的规范、有序发展营造法律环境。根据完善社会主义市场经济体制的要求，对现有的市场法律和政府规章进行梳理；根据商品市场的发展情况和各地的不同特点，在市场管理、行业准入、商品质量管理、食用农产品安全、消费者权益保护等方面制定必要的全国性法规、政府规章及地方性的实施管理办法，逐步形成市场法律法规体系。
二、我国企业实行市场导向以构建竞争优势的系列对策
根据本书第二章提出的市场导向的概念框架，市场导向的本质是一种包含行为要素的组织文化，这种文化氛围促使企业采取流程再造、组织架构扁平化等措施来提升其管理系统的市场导向水平，继而培育与巩固组织与其顾客及合作伙伴间的关系，从而为企业的盈利和可持续发展夯实基础。针对我国企业市场导向水平普遍低下、急需实施市场导向管理的现状，我国企业可从市场导向文化建设、提升管理系统的市场导向水平和市场导向的关系管理三个层面着手，全面推进企业市场导向的实施。
(一)中国特色市场导向文化的构建
市场导向的本质是包含行为要素的企业文化，增进市场导向意味着推进一种特定的文化。一味地照搬西方市场导向管理思想将会使市场导向文化枯萎，只有将市场导向文化扎根于中华文化沃土，市场导向文化才会茁壮成长。因而在中国建立市场导向文化的重要途径之一，就在于深掘中国古代管理思想中的精髓并将其延伸到当代中国企业的市场导向文化建设当中，用中国优秀哲学的道统御西方管理之术，建设有中国特色的市场导向企业文化，实现传统文化与西方现代管理思想的融合。
1.中国特色市场导向文化的创建目标
创建市场导向，首先需要在各职能部门植入市场导向的核心价值观，即承诺持续为顾客创造优异价值。这一价值观体现在以通过持续评估顾客需求而创造及满足顾客的跨职能流程和活动中(Deshpande和Farley，1997)。因而，创建市场导向需要实现两个目标：第一，获得组织对核心价值观的承诺；第二，为践行价值观而发展必须的资源、激励、技能和持续的学习。实践表明，两个目标缺一不可，如果只围绕上述两个目标之一来创建市场导向组织，那么，组织文化的改变将难以为继。
针对当前我国企业价值体系混乱、形式主义泛滥的现状，企业创建市场导向的当务之急和重中之重是要突出企业个体的特色。企业可以汲取中国传统管理思想与市场导向理念兼容的精华，如“人和”(“上下不和，虽安必危”《管子·形势》，“上下和同”、“和协辑睦”《管子·五辅》)、“求实”(“事与实举”《管子·宙和》，“审时以举事”《管子·五辅》)、“对策”(“知己知彼，百战不殆”《史记·高祖本纪》，“旱则资舟，水则资车”《史记·货殖列传》)等，通过提炼蕴涵于企业之中的核心价值观，并围绕其设置核心价值观制度，真正在经营管理中能够在大部分员工中得到澄清、统一，最后形成共同的行为模式。例如，我国著名家电企业海尔集团在吸纳欧、日、美文化的同时，更注意继承中国古代传统文化精华，以文化三元底色为铺垫，构筑自己独特的文化机制。儒家文化的核心是“仁”、“礼”和“中庸之道”。张瑞敏用自己的儒学理念，改进引进的外来文化。由“仁”的理念出发，他阐发了“海尔是人”的观念，对员工最大限度地严格，却又最大限度地解放，使人得到真正的尊重、关爱和理解。刚柔相济，中和之美。“礼之用，和为贵”，“和而不同”等儒家理念在海尔文化中处处体现，甚至老、庄学派都有体现。
为了实现上述两个目标，我国企业必须践行两种类型的学习：(6)对市场导向本质、目的、重要性以及对执行市场导向所需资源、流程、技能、激励的先验了解(a priori understanding)；②从持续为组织的目标顾客创造优异价值的实际努力中所获得的体验式学习(experiential learning)。①一方面，唯有通过体验式学习，文化变革的关键要求与团体成员的体验及对更优解决之道的感知才能联结起来。另一方面，由于首先获得了对什么是市场导向，为什么要以市场为导向以及如何以市场为导向的清晰、全面的理解，关键的体验性学习成效会更加明显，效率也会更高。虽然两种学习类型对市场导向文化创建的贡献水平不同，但均有助于促成组织实现两项目标。通过对市场导向本质、目的、重要性和先验理解，企业员工更愿意对新的核心价值观敞开胸怀、付出承诺，正像对如何为顾客创造优异价值的基本知识的先验了解有助于企业为行之有效的体验性学习做好准备一样。
2.中国特色市场导向文化的创建方法
市场导向文化创建方法包括程序化方法(Programmatic Approach)和市场向后推导方法(market-back approach)，两种方法的区别，正如Schaffer和Thomson(1992)所指出的，是“以活动为中心的方案”和“结果驱动方案”的区别。方法论无国界，这两种学习方法对于我国企业创建市场导向文化均不可或缺。
(1)程序化方法
程序化方法是一种基于教育各种“原则(principles)”以使理解达到关键要求的学习策略。通常，它包括教育每个员工市场导向的本质、重要性，以及为顾客创造优异价值的基本流程、方法和技能。此外，程序性方法还包括教导组织如何改变其架构和政策，使其在吸引、保留和增加合意顾客中处于有利地位。程序化方法萃取于特定顾客背景下获得的经验教训，在本质上是先验性的。程序化方法可分为典型(typical)程序化方法和高度聚焦(highly focused)程序化方法。
典型程序化方法是试图创建市场导向的企业最常用的方法(Felton，1959； Payne，1988；Webster，1988；Day，1990；Kohli和Jaworski，1990)。它要求企业运用“程序”来创作什么被认为是持续为顾客创造优异价值所需的、恰当的知识、架构和技能，这些用于改变组织文化的程序具有四项特征：其一，自上而下地推行；其二，作为推动和驱使整个组织改变的中心；其三，通常是标准化的解决方案而不是符合不同子部门员工需要的定制化解决方案；其四，同时倾向于关注某个特定的人力资源管理议题，如员工技能、领导风格或组织架构。许多企业认为，运用典型程序化方法便足以创建市场导向，其三个基本假设是：①改变程序是企业改造的最佳方式；②组织改变的目标应当落实到个体层面；③改变组织架构、系统和个人态度，组织就会发生转变。典型程序化方法的流行主要源于三个原因：①改变程序可以迅速落实到位；②管理者喜欢效法著名的成功故事(如来自卓越企业的经验，品质改善(7)(quality circles)等)；③程序是有形的，因而易于测度(Beer等，1990；Schaffer和Thomson，1992)。
尽管如此，用于提升体验式学习效果的高度聚焦程序化方法，其富于建设性的角色亦不容忽视。首先，这种方法使得组织对具体顾客背景下的可能性和随机性的理解更为敏锐。但其运用应限制于教育项目，不包括改变组织架构和流程的项目。因为市场和竞争背景不同且处于变化之中，在特定的市场中，如何改变组织的架构和流程最能有效地创造顾客价值唯有通过具体背景的体验式学习和适应才能得出答案。其次，高度聚焦程序化方法包括增进从体验中学习效果的抽象学习(abstract learning)，是有效的体验式学习的教育基础，它阐明市场导向的核心价值观、目的以及预期效果，启发员工学习什么是市场导向，为什么要以市场为导向，以及如何创建市场导向，使员工初步理解持续为目标顾客创造优异价值需要哪些资源、激励、技能和学习，了解诸如顾客满意、顾客保留、顾客忠诚，顾客市场份额和绝对销售额的增长，顾客潜在需求的识别，新产品成功等指标的测量，为进一步的体验式学习做准备。
②市场向后推导方法。市场向后推导方法以持续的体验式学习，即持续学习如何最高效地、最能盈利地为顾客创造优异价值为重点，促使企业以其顾客价值创造实践中的持续性学习为基础，改变其流程、程序和结构，因而称为“市场向后推导方法”。唯有通过体验式学习，文化改变与团体成员体验并感知其为更优的解决之道的要求才能实现。正如Kanter(1991)所观察到的，“许多企业从培训开始其重大转变项目，事实上，他们真正应该开始的是干而不是学。试验制造了选择权、机会和学习……适度试验的激增为组织提供了许多不同经营模式的元素的体验”。
向老员工和新员工均分派任务，解决实际问题，是学习的关键，也是改变和加强文化的关键(Beer，Eisenstat和Spector，1990)。因为组织行为理论最基本的假设之一，就是参与界定问题和解决方案的人，会变得认同流程的结果，继而增进对组织的认同(Beer，Eisenstat和Spector，1990；Ruekert，1992；Jaworski和Kohli，1993)。市场向后推导方法的着力点在于产出和持续的改进，即同人的认知和成长过程相似，任何企业整体素质的提高，都要一个台阶一个台阶地“爬楼”。每个阶段的步伐可以加快，必要的探索和阶段难以逾越。市场向后推导方法的结果，是组织在实现财务绩效目标的同时，实现重要的顾客绩效目标。具体的目标应当与企业获取优异市场绩效融为一体。
市场导向容许相关的和重要的经验学习。举例来说，假定：(8)在一年内对企业价值观和规则的理解实现一定增长的框架下，短期的目标是2个月内增进对目标市场的理解；(9)在每年实现24%的增长的框架下，每月实现顾客保留率有2%的增长；③在发现潜在需求这一长期目标的框架下，短期目标是在y月对特定顾客潜在需求的了解增长x%；④与发现潜在需求相联系，短期目标是在3个月内识别x数量的相关的、可能的为顾客带来收益的产品或服务，以满足以若干长期新产品/服务培育利润潜力的目标。正如Shaffer和Thompson(1992)强调的，特定时期内具体的、可测量的目标对学习至关重要。
体验式学习包括试验。Arie de Geus(1988)及其在Shell①的同事发现，企业生存和延续的关键在于在竞争边界的边缘进行试验，不断探索新产品和市场机会。面对持续上升的顾客期望，企业与创造优异顾客价值相关的持续学习迫使企业“学习如何更好地学习(to learn how to learn better)”，“再学习(deutero-learning)”②(Argyris和Schon，1978)。持续学习如何更迅速地发现顾客的潜在需求就是典型的例子。
值得强调的是，唯有通过体验式学习，文化改变的要求与团体成员的体验及视其为更优解决之道的契合才能实现。市场向后推导方法，其特征可总结为归纳的、实际的、由下至上的，以及“新兴”的策略(Mintzberg，1987)。
总之，市场向后推导方法是以结果为导向、持续改进学习如何为顾客创造优异价值的方法。通过关注在一定的利润水平下，吸引、保留和增加顾客的成败，组织更好地学习到需要什么来强化市场绩效的成功，以及如何避免市场绩效遭遇失败。市场向后推导方法的体验式学习是程序化方法的先验了解的逻辑延伸。唯有组织个体感受到新文化的成功，新文化才被认为优于现有文化。
3.发挥高级管理层领导在市场导向文化创建中的主导作用
如前所述，高级管理层是市场导向的前提，(10)在市场导向文化创建中扮演着关键的领导角色。创建组织文化并影响其演化是“领导的独特和核心职能”(Senge，1990)。Schein(1983)提出，植入或转变一种文化的三种有效机制均为领导(leadership)的改变。它们是：①领导者审慎的角色定型、教导和教练；②领导者关注什么、测量什么、控制什么；③领导对关键事件和组织危机的反应，因为“企业文化是由领导人创立的。企业领导人的一个最重要的作用就是创建、管理和在必要时淘汰过时的企业文化”。
创建市场导向文化的领导措施包括八项关键要点(Naver等，1999)：
①建立组织创建市场导向的紧迫感；
②就创建市场导向形成强有力的指导联合体；
③创建市场导向的愿景及市场导向执行计划；
④沟通市场导向愿景；
⑤授权其他人以愿景作为行动指南；
⑥计划并创造短期市场胜利(market wins)；
⑦巩固基于市场绩效的成果，并坚持变革；
⑧将持续学习和改进吸引、保留、增加目标顾客制度化。
在许多成功的企业中，高级管理人员的角色积极而强大，在市场导向语境下，这意味着唯有管理层以市场导向方式身体力行并领导员工，营销观念在整个组织范围内的运作才有可能得以成功施行(Hout和Cater，1995)。以我国著名企业海尔为例，海尔的成功，张瑞敏的成功，都源于在张瑞敏这位优秀企业家的带领下，实现了成功的管理，建立了较为完整的海尔文化体系。张瑞敏把海尔的企业文化看做是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔文化包括企业理念和具体体现两大部分。企业理念是经营企业的总的指导思想和各个方面工作的指导思想，是比较抽象的，如海尔精神、海尔作风、海尔管理模式、思想政治工作等。这些理念又具体体现为具有海尔特色的企业经营策略和各种规范、规章制度，如海尔集团构成、晋升制度、奖励制度、环境建设、行为仪表等。张瑞敏曾经说过：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”因而，选拔具有丰富营销实践背景的员工担任重要管理岗位职务，有助于显著提升企业的市场导向水平，因为有营销经验的管理人员会更多地关注有关顾客偏好、竞争者动向的信息(Waller，Huber和Glick，1995)。
综上所述，无论是从理论来讲还是从实践来看，领导对于组织获取和保持成功的文化变革至关重要。没有正确的领导，创建市场导向就无法成为可能。
(二)提升管理系统的市场导向水平
市场导向文化提供的是价值观和理念，这种价值观和理念在企业行为的体现，需要我国企业采取相应的措施，提升管理系统各子系统，即组织系统、信息系统、计划系统、控制系统、人力资源管理系统的市场导向水平。
1.计划系统
计划通常是管理过程的起点，它涉及企业目标选择、监测环境变化以及最终如何实现目标的路径选择等内容，因而计划系统的市场导向尤为重要。在国家从计划经济体制向市场经济体制转型的过程中，企业的计划应扮演什么角色?对此，现在企业界有很多混乱思想。许多企业管理者认为，企业内部也要市场化，在企业内部层层推行承包制，以致企业内部各个部门追求的主要目标成了自身的经济利益，导致企业组织被肢解，不能发挥正常的作用。越是在市场经济条件下，企业越需要根据市场竞争态势和企业的基础条件制订科学的计划。只有认真分析市场、研究市场规律，并充分拿捏企业自身的特点以及优势和劣势，了解企业自身的能力和运作规律，才能作出符合市场特点的计划。
我国企业用以提升计划系统市场导向水平的主要措施包括以下几个方面。
①参照平衡记分卡法设定计划目标。通过设定具体目标，如获得可持续竞争优势，或显著提升顾客满意度等，便可将组织导向市场。此时，精确定义目标、明确相关责任人员非常重要。传统的企业计划目标更多地关注投资利润率、现金流等财务指标，与之相比，市场导向的计划目标多以顾客满意度、忠诚度、员工满意度来表达。①在本书第二章所提出的市场导向的概念框架中，处于顶端的是组织与其顾客及合作伙伴间的关系，因而在制订计划目标时，组织把利润等财务指标看做是企业与顾客及合作伙伴间关系维系和扩大的自然结果，因而它把提高顾客满意度、顾客忠诚度、创新率等以取得可持续竞争优势作为重点目标，而使组织更关注于市场。Kaplan和Norton(1992)发明的平衡记分卡(Balance Score Card，BSC)可将财务指标与非财务指标、近期绩效与远期发展有效结合，因而可作为计划系统市场导向水平的重要工具。
平衡记分卡是将财务衡量视为重点，同时强调与顾客、企业内部程序、员工及长期性绩效衡量相结合，如此才能促进战略及企业愿景的达成。在其开创性的论文中，Kaplan和Norton(1992)以某半导体公司ECI为例，从财务角度、顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度对企业的总体目标进行了分解，并确定了相应的测评指标，如表6-1所示。
总之，要提升计划系统的市场导向水平，组织在制订计划目标时，应多角度询问自己：在顾客眼中，组织是什么形象，是否得到顾客的认可与忠诚，同竞争者比较，企业应该具有什么样的优势和特色，企业怎样为股东带来回报，企业怎样持续为顾客传递优异价值，然后以此作为更具体的企业经营计划的基础。
②持续监测环境变化。顾客需求、竞争对手策略以及技术发展总是处于不断变动之中，为做到因势而变，企业需要实时监测环境变化，及时根据环境变化调整目标。为识别环境中的机会与威胁，企业要定期评估市场的发展趋势；为进一步改进产品或服务，企业需要定期预测顾客偏好以及竞争者提供物的变化，培育灯塔顾客(11)，以及时调整组织的产品规划；对于基本市场条件发生的变化，企业需为创新产品和服务做好准备，将顾客对产品或服务原型(prototype)
①传统企业计划目标重点与市场导向企业计划目标重点对比
资料来源：整理自詹姆斯·赫斯克特等著.服务利润链.北京：华夏出版社，2001.
表6-1 ECI的平衡记分测评法(12)
的意见纳入新产品或服务的市场引入决策(13)。而这也正是市场导向计划系统的特征之一(Von Hippel，1988)。
2.组织系统
如前所述，我国企业的组织结构往往存在较多的层级，多是根据传统职能分工进行设计，有的企业层次较为混乱，职能分工重叠，此外，许多企业内部同时运作着各种目标各异的改进项目，不仅未能很好地统属于统一的战略目标，与之相互促进，反而由于争夺有限的组织资源给企业带来很多混乱，这就导致组织运作较难真正以市场为导向。Moorman(1995)认为，在传统的层级结构下，市场信息的分享及对它的反应都是不方便的，尤其是在这种组织体系下，部门之间的联系不多，这限制了企业部门协作对市场信息进行有效反应的能力。
市场导向的本质是包含一种行为要素的组织文化，要求组织贯彻顾客导向、竞争者导向和职能间协调，市场情报的及时获取、扩散和有效响应贯穿其间，因而企业组织系统的设计也必须满足这种要求。这就需要对企业的组织结构、业务流程及人员职位的设置有所变化，以增强企业的整体适应能力和市场响应能力。
提高组织系统市场导向水平可供采取的措施包括以下内容。
①以市场为导向设计组织流程。市场日趋复杂，响应顾客需求的迫切性要求企业改进职能间整合与协作(Galbraith和Kazanjian，1986；Naver和Slater，1990；Sashittal和Wileman，1993)。例如，唯有在不同职能领域广泛沟通和密切协作的前提下，组织才能及时地响应快速变化的顾客需求，而要实现有效的职能间协调，就要求职能领域的激励体系和职能间关系的创造结盟(Naver和Slater，1990)。
然而，儒家文化对中国社会、组织的影响根深蒂固，中国企业中等级制度、敬畏“权力”的文化占主导地位，企业内部大多采用纵向控制式管理，管理者的授权与员工的参与较差，下级习惯听从上级指令。绝大多数企业皆因跨部门间沟通和协调上的困难与问题造成组织壁垒严重。各部门间往往各自为政，根据部门职能设立绩效指标，缺乏应有的横向沟通。例如，财务部只关心会计信息系统，人力资源部关心薪酬体系设计，培训计划实施，生产部门只关注设备的产量，采购部只关心供货价格和交货时限。而企业的主要业务流程往往需要跨部门横向协作，通过部门间信息沟通，资源共享，以及相互之间根据流程要求的衔接、配合，才能协同有效地完成组织的战略目标。组织各部门横向失衡，势必与战略目标相脱节，即使部门各自完成了预定的目标，企业的整体绩效也难以有效改善，战略目标无法实现。
因此，中国企业实施市场导向，特别应注意：一方面注意提高战略的透明度，使高层管理者参与组织战略目标的制定，从而切实理解战略重点并能有效地根据公司战略目标的分解设计下一级部门的目标系统；另一方面切实加强横向沟通与联合，使每个部门有机会充分了解其他部门特别是业务流程中作为其供应对象的内部客户对本部门的期望和要求，在部门目标设定时充分考虑内部客户指标，最后，根据部门的主要职能来设定部门目标，从而使部门记分卡与企业战略重点保持一致，各部门之间达到协同联合。
此外，授权直面顾客的一线员工，赋予其决定权，可作为另一项提升市场导向水平的举措。授权意味着将决定权下放到基层，通过向一线员工授权，组织管理层取消了繁重的标准化和机械化方法，代之以允许迅速解决并提供个性化解释方案的松散架构(Zeithmal，Parasuraman和Berry，1990)。最后，系统整合重点顾客，将其纳入经营流程的再设计，亦可提升企业的市场导向水平。
②组织结构扁平化。组织结构扁平化是业务流程再造后的必然趋势。网络经济时代，信息传递的迅捷快速要求组织结构向扁平化发展，以减少管理幅度，提高信息上传下达和横向传递的速度和准确度，将信息失真的可能性减少到最小。因此，减少管理层级，扁平化组织结构可作为提升市场导向的一个重要举措，如此高级管理层将不得不更多地与顾客进行更密切的接触，继而丰富其有关顾客偏好及同类竞争产品的认知。此外，组织机构扁平化之后，由于决策流程涉及的人数减少，因而还可显著缩短组织响应市场所需的时间。扁平化组织的设计标准是如下。
其一，组织柔性化。在信息经济时代，以知识创新和不断学习为本质特征的组织面对瞬息万变的市场机会必须有灵活的响应机制，这就要求组织必须有足够的柔性，与同业、合伙人、客户通过共同的价值链，并在市场的作用下，建立良好的信任合作关系。扁平化组织的最重要特色就在于柔性化，它能使组织更好地适应现代信息时代经济与社会的变化。
其二，决策单位分散化。为在合适的时间以合适的渠道和价格向客户提供最合适的产品和服务，组织要尽可能减少报告层级，将决策权下放，使得决策能够更为接近行动地点。不仅如此，企业的组织联系方式也要更为灵活，只要客户有需求，企业即可产生直接的多点对多点联系，从而迅即对客户需求作出反应。不同团队成员间频繁的接触交流有助于共同协商、科学决策。
其三，组织边界模糊化。企业各职能部门之间的联系应当是一种可渗透的动态而非固定不变的连接。各组织间应当是项目导向而非职能导向，一项任务的完成，可能由众多小组或团队根据需要来跨部门进行联合作业，由此组织的边界就已经模糊了。
第四，信息资源集成化。信息时代的组织应尽可能减少报告层级，强调在协同工作的前提下因地、因时进行各项作业和决策；通过打破各组织间的信息壁垒，构建完善的数据仓库，各职能组织间的信息资源由分散走向集中统一。由此，集成化的信息资源成为信息时代组织结构再造的一个重要特征。
第五，目标共同化。研究表明，将一系列共同目标设定于一个存在冲突的团队中，将会降低团队冲突的剧烈程度，并获得团队内部成员的合作。也就是说，组织或团队中存在竞争的个体目标会导致冲突，而共同目标则会促进团队间和团队内的合作，提高任务完成的效能和效率。因此，扁平型组织结构的设计还需要设置强有力的共同目标。
③设置重点客户(14)经理，实施重点客户管理。所谓重点客户管理，就是有计划、有步骤地开发和培育那些对企业的生存和兴旺有重要战略意义的客户。重点客户经理则是“关注顾客和关系营销的自然产物”(McDonald，Millman和Rogers，1997)，因为企业80%的利润由20%的顾客创造。近两年来，我国一些企业已经开始重视重点客户管理的问题，例如，银行设置客户经理的职位，负责与重点客户的联络与业务开拓。
设置重点客户经理的意义在于，在分析、识别重点客户的基础上，确定在哪些客户上应投入时间、资源和精力，与顾客建立战略性运营关系，并对每个目标顾客采取综合战略来巩固并扩大组织业务。重点客户的主要职责是负责具体计划的制订和实施，以达到企业在重点客户工作方面的战略远景目标。重点客户经理的两个关键角色是：既要成为客户的顾问，也要成为本企业的战略家。对于客户来说，重点客户经理要了解客户的优势和劣势，帮助客户分析市场竞争态势，为客户制定问题的解决方案，最大限度地挖掘出客户企业的潜力，成为客户在企业的支持者。对于本企业来说，重点客户经理要收集、分析行业的现状和客户的需求，结合本企业的实际，制订客户开发和管理的计划，最大限度地提升客户价值，确保客户的满意，促进客户与企业业务的发展，实现双赢。因而，通过设置重点客户经理，建立关键客户关系管理体系，可有效提高组织的市场导向水平，提高销售部门效率和盈利能力。
3.信息系统
信息系统的设计在协同组织与市场的过程中扮演着重要的角色。对于以市场为导向的企业来说，如何运用信息把企业整合为一个整体参与市场竞争尤为重要，因为准确、精确地搜集顾客和竞争者信息，被视为以市场导向方式运作的重要前提(Sinkula，Baker和Nooedewier，1997)。随后，市场情报必须散播到组织所有的相关部门，因为有效响应市场需求需要组织全员参与(Kohli和Jaworski，1990)。市场情报的产生和散播之外，市场信息的储存和再次使用构成了信息系统执行市场导向的第三个重要方面。
针对我国大多数企业信息化管理水平较低的现实，我国企业在以成本效益分析为基础、加快信息化建设步伐的同时，应着重在信息搜集、分享和储存方面采取相应措施，提升信息系统的市场导向水平。具体来讲，其一，在信息搜集方面，要关注顾客抱怨。顾客抱怨一般是针对组织现有产品或服务的不足而发出的，它为企业如何在既有产品和服务基础上进行渐进创新提供了思路；收集顾客购买行为的背景信息，购买原因、行为、过程等；竞争者的活动信息、竞争者产品或服务的信息；明确具体部门收集员工对于提高市场导向水平的建议及上述信息。其二，在信息的分享方面，可经常组织跨部门的会议或内部刊物形式，由员工交流其顾客经验，鼓励顾客知识在企业内部的扩散，发挥有用信息的边际递增效果。更重要的是，组织必须确保管理者和员工均可获取相关的市场信息，将获取信息的限制尽可能地降低至最小限度。其三，在信息的储存方面，首先，企业必须建立包含顾客需求、竞争者动态等市场信息的数据库和专家信息系统。其次，存储的信息必须定期更新，只有这样，才能为经营行动提供可靠的决策基础。
4.控制系统
控制是保证组织各项活动达到预期效果的职能，控制系统正是为了控制组织的各项活动，以确保实际执行效果与期望的标准或目标相吻合而存在。控制系统与其他管理系统，特别是计划系统联系密切。控制系统又包括目标设置、实际绩效的衡量、实际和期望的比较、偏差分析等。其中，实际绩效的衡量又是控制系统的核心。目标的设置已在前文中进行讨论，此处只讨论实际和期望的比较和偏差分析。
市场导向的控制系统是相对内部导向的控制系统而言的。将预先设定的目标与实际业绩相比较时，内部导向的控制系统关注于内部数据，对与市场相关的数据重视不够。这首先可能导致对其现有市场地位及市场导向水平的认知不足。其次，这有可能弱化整个组织的市场导向水平，因为员工会更多地关注与其绩效评估相关的指标(Tosi和Hammer，1982)。
市场导向的控制系统有助于管理层控制内部及与市场相关的数据，如顾客满意指标、市场份额指标和顾客保留水平等。具体来说，组织可通过如下措施来提升控制系统的市场导向水平：其一，在目标与实际绩效比较时，将实际的顾客满意度、忠诚度同期望的顾客满意度、忠诚度相比；其二，根据顾客需要来设定产品和服务的质量标准，将实际执行结果与预期相比较；其三，在进行偏差分析时，要考虑基本的市场情况、顾客及竞争者情况变化，并检讨内部是否存在协调不力、互相推诿等问题。
5.人力资源管理系统
从招聘过程到激励制度设计，人力资源管理系统为市场导向的执行提供了大量机会。Felton(1995)指出，如果企业的招聘与晋升程序不是市场导向而是其他导向的话，企业的人力资源管理就会不利于市场导向活动的进行。Masiello(1988)分析了员工拥有市场信息不足、对企业价值链了解不清楚等因素在市场活动中的后果。因而，提升人力资源管理系统的市场导向水平尤为重要。
我国企业可采取以下措施来提升人力资源管理系统的市场导向水平。
①通过适当的选拔机制，任用具有高度市场导向的员工。不同类型的员工，其以市场为导向开展工作的准备程度不同(Rukert，1992)。例如，Furrer(2003)实证研究表明，员工的价值观影响市场导向的推行——与推崇个人英雄主义的员工相比，具有集体主义精神的员工会更积极地实施市场导向。通过采用适当的选择机制，如在招聘过程中模拟顾客接待情形以测试应聘者接待顾客的技能等，管理者可识别出具有较高顾客导向的雇员，以促进整个组织市场导向水平的提高(Schuler，1996)。此外，竞争者导向也是市场导向的重要构面，竞争者提供的产品或服务也会影响顾客对本企业所提供产品或服务价值的感知和认同，因此，雇用对竞争者有具体了解的员工，也能相应的改善组织的市场导向水平。
②开展培训和教育项目。培训和教育项目亦有助于实施市场导向，我国许多企业用人往往比较短视，不注重人才的培养。因此，我国企业要特别注重开展员工的培训工作。在新员工正式工作以前，让他们了解到企业愿景、企业的重要顾客、重要的竞争者以及影响重大的利益相关者的信息，以及组织的管理制度、营销政策、市场状况等信息。特别是要对新聘管理人员灌输并使其理解、接受市场导向文化的要义，按照组织中普遍的行为规范和准则来从事管理工作，与组织同化。此外，企业还应通过培训，及时补充和更新员工应掌握的知识，强化员工响应市场的能力和团队精神。在职业生涯发展规划的设计方面，明确以市场为导向的发展路线，促使员工自觉地按照市场导向文化所界定的行为规范而不懈努力。
③建立市场导向的激励机制。通过发挥市场导向对员工配置的基础性作用，加大市场相关绩效指标的考核力度，在员工评价上，把顾客满意度、忠诚度的调查结果纳入评价指标体系中，对于职位越高的员工，这一指标所占的比重也要逐步提升，这将会显著提高个人的市场导向水平(Fosi和Hammer，1982)。在薪酬方面，给予市场导向程度高、业绩突出或对组织市场导向作出突出贡献者奖励亦可提升企业市场导向水平(Schuler，1996)。
(三)市场导向的关系管理
中国高度集权的经济、政治、文化体制使中国企业的纵向联系、等级服从、行政指令多，横向联系、横向交流、横向合作甚少，凡事依赖国家、听命于国家成为中国民众乃至企业的思维惯性和行为惯性。中国企业对于自愿互利的合作关系生疏，从而互相之间不信任，由此产生不善于合作、钩心斗角严重，假冒伪劣盛行、坑蒙拐骗颇多。因此，强化以市场为导向的关系管理，提高关系质量，对中国企业来说尤为重要。市场导向关系管理的着力点体现在顾客关系管理、供应链关系管理和战略联盟关系管理三个方面。
1.顾客关系管理
顾客关系管理真正的意义在于落实以顾客为中心的策略。要实施顾客关系管理，企业首先必须找出能为企业带来最大利润贡献的核心顾客，然后再调整企业的资源配置，将较多的资源用于服务核心顾客，对核心顾客进行深耕，以赢得核心顾客的忠诚度，进而发展长期互惠的关系。
如图6-1所示，勤业管理顾问公司研究全球各企业组织，搜集了最佳实务案例，建构了一个“以顾客为本”的解决方案，发展了建构最佳顾客关系的流程。从了解市场与顾客，邀请顾客参与产品与服务的设计，一直到管理顾客信息，这些与顾客互动的过程都涵盖在企业的营运活动之中。
2.供应链关系管理
供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品及服务提供给最终用户活动的上游及下游企业，所形成的网链结构。(15)目前国外众多的企业正在进行供应链重构和优化的实践，虽然国内一些企业也在开始实施供应链管理，并取得了一定的成效，但其应用水平和范围还有待进一步的提高和扩大。特别是国内企业的短期行为造成企业间缺乏协调与合作及长远规划。因此建立供应链一体化中的合作伙伴关系就显得具有非常的意义。
图6-1 建构最佳的顾客关系
资源来源：勤业管理顾问公司(1998)
供应链关系管理可分为伙伴需求分析、伙伴信息收集、伙伴选择和伙伴跟踪管理四个阶段。
①伙伴需求分析。企业应根据自己的战略目标和所处的市场竞争环境，评估合作伙伴关系潜在的风险和收益。然后分析企业自身在哪些方面具有优势，核心能力是什么，需要合作伙伴提供什么样的核心能力，具备哪些优势，以实现优势互补和企业间资源的有效整合。最后确定企业需要在哪些业务过程中寻求合作伙伴，需要哪些类型的伙伴。在实际操作中，可将价值链分解为一系列关键价值活动，并结合标杆法进行对比分析：与本企业历史对比；同行业标准对比；与行业内最优秀企业对比，以识别出自身所拥有的核心能力以及需要伙伴企业提供的核心能力。
②伙伴信息收集。明确了对合作伙伴的需求之后，就要广泛收集信息，寻找潜在的合作伙伴。在收集信息时，除了收集候选企业的一般信息外，还应参考关系理论收集与合作相关的信息，即持续时间、相互联系的频率、相互联系渠道的多样性、对称性及合作关系的共同促进等。其中，持续时间是指合作关系存在的时间，持续时间越长，合作关系越紧密；相互联系的频率是指单位时间内合作伙伴之间联系的次数；联系渠道的多样性主要指相互联系方式的多少；对称性是指从一个企业到另一企业的联系与从另一企业到这一企业的联系应该相似；合作关系的共同促进主要体现在信息交流是否建立在信任、合作、开放、忠诚的基础上，双方是否愿意合作，企业间共享信息的程度如何等。
③伙伴选择。供应链合作伙伴选择过程分为过滤、组合优化和决策选择三个阶段，前两个属于定量分析阶段，后一个属于定性分析阶段。首先，运用数据挖掘的方法，充分利用企业之间合作的历史信息，对可能的伙伴企业进行快速过滤，形成候选企业集合；其次，用多目标组合优化算法求出几种伙伴组合作为备选方案；最后，在定量分析的基础上，决策者综合考虑定量模型中难以表述的定性因素，如有效的通信网络、文化融合性、信任、合作目标与企业的远景目标一致以及经常保持联系等(Gilbert等，1994)，结合自己的决策特点(如风险偏好)，在组合优化阶段输出的方案中选择满意的方案，建立供应链合作伙伴关系。
④伙伴跟踪管理。确定了哪些企业作为合作伙伴之后，一方面要与合作伙伴签订关于伙伴间利益分配的各种合同或协议，以规范伙伴行为；另一方面还要建立通畅的沟通渠道和有效的沟通方式，以实现伙伴信息传递和共享，增强伙伴间的信任。
与伙伴之间的合作关系是一个不断变化的动态过程，在这一过程中会出现许多影响合作的问题，因此，有必要对合作伙伴关系实施跟踪管理，每隔一段时间(如一周或一个月)对合作情况进行评估，以便及时发现问题并解决问题。如果合作过程中出现了影响继续合作的问题，但其尚不至于使合作双方解除合作伙伴关系，且问题是可以解决的，则企业通过协商等形式，选择合适的方法找出可行解决方案，以维系与合作伙伴的关系。
3.战略联盟中的关系管理
为确保战略联盟成功，我国企业需要努力提高与联盟伙伴的相互依赖性和关系的稳定性。市场导向的战略联盟关系管理要求企业从获取长期竞争优势的战略角度出发，建立信任机制，加盟供应链战略联盟，需要双方不断深入地交流信息，建立和优化信息沟通渠道，分析和设计系统的柔性，建立风险预测、监控、预警机制，消除冲突，加强信任与合作。
以市场为导向的战略联盟关系管理主要体现在战略联盟伙伴的选择和信任机制的建立和维持两个方面。
(16)战略联盟伙伴的选择。①国务院发展研究中心副主任陈清泰等人将战略伙伴关系的选择原则概括为3C原则。第一条是兼容(compatibility)，表现在两个方面：其一是硬件方面，包括战略、组织、生产、销售、财务和安全等几个方面。(17)兼容性的第二个方面是软件因素，在软件因素当中，最重要的当属相互之间的信任，在联盟中的相互信任有巨大的价值。而公司文化是否融合也是决定一个联盟命运的关键因素。
3C原则的第二条是能力(capability)，主要应评价以下几点：第一，在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃?第二，对方的市场实力如何?第三，对方的技术水平、生产能力、销售网络如何?第四，对方是市场的主导者还是落后者?
3C原则的第三条是投入意识(commitment)。具体要从以下几个方面入手来考察：首先要考察联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围。如果拟设立联盟的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合作者就很有可能不愿向合资企业投入必要的时间和资源，同时，在这种情况下，合作对象还有可能很容易退出联盟而使本企业处在一种进退两难的境地。然而，如果联盟涉及对方的主要业务或主要发展战略，这种风险便会大大减小。其次要确定合作伙伴退出联盟的难度。联盟面临的危险之一就是合作一方把合作纳入他们的全球战略，并且投入大量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出联盟，从而陷入进退维谷的境地。所以，企业在最终决定组建联盟前，必须测试这种可能性有多大，测试对方退出联盟的困难程度。
②建立相互信任机制。信任机制是战略联盟成功运作和发展不可缺少的润滑剂和动力。相互信任的产生机制有过程型、特征型和规范型三种形式。每一种形式都程度不同地在联盟管理人员的控制范畴之中，因此管理人员在设计和建设联盟的过程中必须鉴别和遴选各种形式的特性和功能，保证产生机制与联盟的属性和要求相互吻合，相互适应，通过建立产生机制来确保整个联盟形成协同效应。
过程型机制的形成。一般而言，一旦结盟各方预期相互关系的进一步发展可带来更大的互惠时，联盟内的相互信任关系也就随联盟的拓展而不断得以强化。首先，在联盟组建初期，由于对结盟各方资信信息了解不足，联盟成员间的相互猜疑、窥探情报、试探行动等在所难免。但是，随着时间的推移，合作伙伴根据对各方在联盟中的实际(观察到的)表现与所期望的(合作)行为之间的比较对照，会不断地增强对联盟的信心和对合作伙伴的信赖。但仅仅建立在相互信任基础上的企业关系毕竟是脆弱的，因此需要管理人员的精心呵护，尤其是在联盟诞生之初，各方要充分表现出对他方的信任以及让对方了解自己的可信度。其次，管理人员还要坚持“积极经验重复强化”的原则，不断地增强相互间的信任。为此，联盟成员必须在他们的彼此交往中，通过正式和非正式的沟通渠道提高行为的透明度，这样做有双重目的：一是使每一合伙者都了解其他各方各项策略行为的时间进度，并参照其他方面行为和能力来确定自己在联盟中的地位和作用；二是由此降低对对方行为的不理解程度，保证快速而友好地处理由行为的不一致给联盟带来的不确定性和脆弱性等问题。只要联盟各方长期持续地关注沟通的改善，关注高级管理层在生产和计划等职能上的相互合作，以及随之确立的密切的个人关系，那么联盟必然随时间的推移而变得越来越紧密，成员间的相互信任度也会越来越高。
特征型机制的形成。战略联盟合作各方的社会背景和公司文化越接近，他们的思维和行为模式的一致性也就越高，从而形成具有明显特征的、能够涵盖各方的共享利益和策略并被各方接受联盟文化的可能性也就越大。这种共同的文化能减少成员企业间的矛盾和冲突，强化成员企业行为的连续性和一贯性，保证相互间的信任要建立这种特征型的联盟文化，方法之一就是使联盟成员具有相同的社会和文化背景，从而在短时间内形成统一的联盟文化。有效的方法应是在联盟内不同背景文化的成员企业间进行良好的沟通，这需要国际战略联盟的管理人员敏锐地意识到联盟企业间存在的文化差异，通过跨文化的管理培训、鼓励非正式接触、提高行为和策略的透明度等措施来努力消除彼此的隔阂和陌生，使各种文化在联盟中相互渗透和相互交融，最终通过相互学习，取长补短，形成成员企业都能接受的、既融合各种文化特色又有鲜明的联盟特征的处事原则和方法，从而确保联盟成员有一个统一的、并为各方所信任的文化基础。
规范型机制的形成。即为使成员行为理性化，特别是抵抗外部诱惑而在联盟内建立的、一套阻止相互欺骗和防止机会主义行为的规范机制。这套机制的重点是提高欺骗的成本和增加合作的收益。欺骗成本的提高意味着退出壁垒的提高，即如果企业放弃结盟关系，那么它的某些资产将遭受到很大的损失。换言之，这些资产绝大部分具有沉没成本，一旦企业发生机会主义行为，它将不能逃脱联盟其他成员对它的惩罚。为提高欺骗成本，联盟还可以通过成员企业相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方，各方企业必须像关心自己的利益一样来关心其他成员和整个联盟的兴败盛衰，从根本上消除通过欺骗可得益的可能性。此外，还可通过保护性合同，或合法的契约来阻止机会主义行为，即对于不合作的行为或违约行为进行惩治，这样的合约条款可使成员企业清楚行为预期，根除投机心理，同时也可提高对其他成员的行为信任度。增加合作收益性的重要内容之一就是联盟为成员提供隐性“担保”。当联盟拥有一定的无形资产(如商誉、商标等)，尤其当联盟在整个行业中占有特殊的地位(如它的技术指标已成为整个行业的技术标准)时，合作的收益性就显而易见。参与战略联盟的成员企业由于联盟本身所具有的声誉和覆盖全球的影响力，从而能在消费者心目中轻而易举地树立起良好的商誉和品牌形象。
总之，我国企业市场导向水平的提升，既需要企业自我砥砺，亦需要政府的外力推动。必须指出的是，上述提升市场导向水平的措施，只是结合当下中国企业经营管理现状所提出的技术和工具。上述技术和工具已经发挥应有的成效，并不意味着市场导向进程可告一段落，因为市场导向应当是没有终点的持续动态的过程，而不是一劳永逸的工作。提升市场导向的措施及其融合，不是以穷尽上述工具的效果为最终目的，而是引导企业以市场为导向，使企业日新月异、保持更新、可持续的竞争优势，不断创造未来。
【注释】
(1)寻租(“Rent-Seeking”)，按照《经济学人》关于“Rent-Seeking”的举例：其一，地盘保护：黑帮从店铺主的利润分享利益；其二，企业卡特尔联盟一致同意提价；其三，在不提高产能的情形下，工会要求提高工资；其四，为税项游说政府，以牺牲纳税人、消费者和竞争对手的利益为代价，要求财政开销和政策倾向游说者自身利益。
(2)这与一般所理解的寻租的概念，即认为寻租是指政府的各级官员或企业的高层领导利用手中的权力，避开各种控制、法规、审查，从而达到寻求或维护既得利益的一种活动不同。事实上，政府设置门槛，制定特许，并非是政府寻租，而是政府被别人寻了租。官员动用权力谋取个人或集体利益，本身就是犯法，并不属于“寻租”，因为“寻租”本身并不一定违法，甚至可能都不非法。最根本的意思是什么呢?只要权力进入市场或者干预市场，就必然为别人所“寻”进而所“租”，因为这可以带来特许的“寻租”效益。
(3)据中国企业家调查系统的调研结果显示，至1997年，国有企业的14项经营自主权基本落实，企业生产什么、如何生产、生产多少、为谁生产等各项基本生产经营决策都是由企业自主作出的，企业的生存和发展取决于企业在市场中的竞争行为。
(4)虽然我国经济市场化改革的一个重要结果就是中国企业所有制格局从国企占绝对地位发展成为多种所有制并存，非国有经济的比重逐步提高，且非国有部门几乎是市场导向的(王小鲁，2003)，但国有经济成分现阶段仍占据主导地位。
(5)改革开放以后，我国在财政体制上实行了财政分权和行政分权，扩大了地方和行业的行政权力，本地区、本部门企业经营的好坏，也直接影响到地方财政收入的高低。当本地区的企业竞争乏力，经济效益下降，政府和部门往往不是用市场的手段增强企业的竞争力，而是用行政命令，排斥、限制、阻碍外地或者部门外企业的进入。这种地方部门利益强化带来的追求本地本部门利益的欲望，是产生行政垄断，特别是地方保护主义的重要动力。
(6)美国实用主义(Pragmatism)哲学家杜威认为，学习乃是经由经验的不断转换而创造知识的历程。此定义强调了学习历程中几个不同的观点：①学习强调的是适应的“历程(the process of adaptation)”，而非“内容”及“结果”。②知识是一种“转换历程(a transformation process)”，亦即持续地创造与更新知识的历程，而不是一种获取及传送知识的一个独立个体。③学习以其“目标”及“主题的知能”来转换经验。
(7)“品质改善”(Quality Circles，QC)是20世纪60年代以来在日本发展起来的一种企业管理方法，已在北美、英国及北欧普遍推行。它的特点是基层员工自愿组成7～12人小组，由中层管理人员加以适当地训练及引导，通过小组定期地讨论，发掘、分析及解决他们日常工作中碰到的种种问题，培养员工自觉自发、群策群力的精神，促进上下级员工的沟通，提高对工作的兴趣及热忱，增强凝聚力。
(8)英国Shell是世界上最大的石油天然气公司，其科研经费在世界石油天然气业中排列第一，2000年研发经费为2.6亿英镑。Shell在全世界有12个研究机构，分布在9个国家，其中最大的是为位于荷兰阿姆斯特丹的Shell研究与技术中心。
(9)学习类型可分为单环路学习(Single loop learning)、双环路学习(Double loop learning)以及再学习(Deutero learning)。所谓的单环路学习是指组织内部所设计的一个诊断与监视错误并且矫正错误的机制，换言之，针对组织行动策略，例如：达成规范、目标与绩效标准的方法，所进行的侦测与矫正过程即是。这种学习机制的设计，容易产生“刺激反应”的行为特征，因此比较适用于稳定的组织，这种学习方式又称为适应性的学习。虽然多数组织现阶段的学习机制大致属于上述类型，但是单环路学习，明显存在不足，毕竟没有一个组织既有的规范与标准永远能适应外在环境的变化。所谓双环路学习，除了进行单环路的学习模式之外，更进一步去检视组织规范、目标及可能存在的错误假设，并予以矫正。因此，双环路学习是一种创新的学习，学习结果不只产生表面的变革，更可以造成组织深层结构的改变。所谓再学习乃是上述两种学习经验的转化与再应用，借此过程内化成为组织的能力。由于组织很可能面对相同的问题，或者类似的情境，因此，组织经过单循环或双循环学习过程后，所产生的学习经验，能够成为未来自我解决问题的基础，借由再学习的发生，提高组织解决问题的能力(Argyris和Schoen，1978：26-28)。
(10)可参见第二章第三节的有关论述。
(11)彼得·德鲁克等著.公司绩效测评.北京：中国人民大学出版社，2000：123-124.
(12)灯塔顾客：根据顾客所能提供价值的能力，顾客类型大致可分为灯塔顾客、跟随顾客、理性顾客、逐利顾客四种。其中，灯塔顾客对新生事物和新技术非常敏感，喜欢新的尝试，在所属群体中处于舆论领导者地位或者希望成为舆论领导者。参见：景奉杰，曾宪伟.高技术企业市场导向研究.中国软科学，2000，12：96-101.
(13)最著名的成功案例是波音公司在发展新的波音777时与其顾客(航空公司)有非常密切的互动，这样的互动，让新一代的客机更符合市场的需要(Condit，1994)。微软公司在新软件发展的重要阶段，寻求顾客知识建立测试版本，从产品规格的产生，一直到上市前的产品测试(Li和Calatone，1998)。
(14)重点客户对公司的发展具有重大的作用。综合起来，重点客户具有以下特点：①重点客户对于公司要达到的销售目标是十分重要的，现在或者将来会占有很大比重的销售收入。这些客户的数量很少，但在公司的整体业务中有着举足轻重的地位。②公司如果失去这些重点客户将严重影响到公司的业务，并且公司的销售业绩在短期内难以恢复过来，公司很难迅速地建立起其他的销售渠道。公司对这些重点客户存在一定的依赖关系。③公司与重点客户之间有稳定的合作关系，而且他们对公司未来的业务有巨大的潜力。④公司花费很多的工作时间、人力和物力来作好客户关系管理。这些重点客户具有很强的谈判能力、讨价还价能力，公司必须花费更多的精力来进行客情关系的维护。⑤重点客户的发展符合公司未来的发展目标，将会形成战略联盟关系。当时机成熟，公司可以进行后向一体化战略，与客户之间结成战略联盟关系，利用重点客户的优势，将有利于公司的成长。
(15)据《中华人民共和国国家标准物流术语》，Logistics Terms GB/T 18354。
(16)与精心挑选的少量供应商和分销商建立合作伙伴关系之后，供应商、制造商和分销商通过协商来解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题，将使各方都受益。对制造商而言，与供应商合作伙伴关系的建立将产生以下效果：①新产品上市时间缩短。通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等的设计和生产任务“外包”，而集中力量于自己的核心竞争优势。这样能充分发挥各方的优势，并行开展新产品的设计和制造，从而使新产品的上市时间明显缩短。以克莱斯勒公司为例，与供应商建立合作伙伴关系之后，其新产品的开发时间从234个星期降为160个星期。②生产成本降低。合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程；制造商也不再是仅仅被动地接受供应商的产品，也将对供应商的设计和制造过程进行更多的了解。本着“双赢”的原则，供需双方都将对对方设计和生产中的缺陷和问题提出及时的改进意见，从而使生产成本大大降低。仍以克莱斯勒为例，由于它实行了鼓励并积极采纳供应商建议的措施，1995年共节约成本17亿美元。供应商供应质量的提高，降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产过程的连续和成本的持续下降。另外，供应商数目的减少，也意味着制造商交易费用的大大降低。③用户满意度增加。用户满意度的增加主要由以下三方面保证：一是产品设计的保证。合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而不是传统地将产品推向用户。供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。二是产品制造过程保证。供应质量的提高使得制造商可以在正确的时间、恰当的地点、获得符合质量要求的正确数量的零配件，从而使得产品质量大为提高，同时也将使生产的提前期大大缩短。三是售后服务保证。用户的喜好千差万别，产品的设计不可能完全符合用户的胃口，同时产品的质量又不可能做到绝对无缺陷，因此，用户的不满意总是存在的。而关键在于当用户不满意时，分销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题，而不是互相推卸责任。对供应商而言，当合作伙伴关系建立以后，制造商可以向供应商进行投资，以帮助其更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高配送质量。虽然制造商往往会向供应商提出持续降低其供应价格的要求，但同时也会承诺持续增大其对供应商的需求。这种要求虽然对供应商带来了相当大的压力，但是增大的市场份额、稳定的市场需求以及制造商的投资可使其改进技术，扩大规模效应。另外，合同期限的延长使供应商在相当长的一段时间内的利润有了保证，有利于供应商将更多的注意力放在企业的长远发展上去，而不至于为了企业的生存疲于奔命。
(17)就战略而言，如果联盟双方的战略相互矛盾，保持良好的合作伙伴关系是不可能的。就组织而言，在组建联盟时，要仔细研究潜在的合作者与本组织在组织结构上是否存在兼容性。在生产方面，应主要考察以下内容：对方在原材料、零部件采购方面采用什么战略?关于市场销售，应考察以下内容：潜在合作伙伴的市场占有份额和销售增长率的情况怎样?双方对客户的服务政策是否接近?对方在不同地区市场上的形象如何?对方的产品质量、形象、价格如何?就财务而言，主要应考察以下几点：双方在财务实力、风险政策、分配政策、再投资安排、资产/负债比率、现金管理等方面有何差异?从对销售和获利能力趋势的分析结果看，潜在合作者能承受多大的不可预见的财务压力?合作伙伴的主要持股人是谁?合作伙伴是上市公司、个人持股公司还是国营公司?等等。
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