对企业战略的正确选择和决策

二、对企业战略的正确选择和决策

企业可选择的各种战略如图8‐7所示。

图8‐7　各种战略方案的总结

（一）对公司总体战略的决策

公司总体战略是为实现公司总体战略目标，对公司未来发展的总方向所作的长期性、全局性的谋划。它是统筹公司各个战略业务单位战略和职能性战略的总体性的指导纲领。董事会在战略决策中，最重要的工作就是把握好公司总体战略的制定。同时，在公司战略管理中，董事会要十分重视公司总体战略的成功实施。

1．公司成长战略

（1）密集型成长战略。

如果公司当前产品确实有增长潜力，把资源集中于这些产品有助于实现公司的发展，就可以采取密集型成长战略的发展方式。密集型发展的主要战略取向有市场渗透、市场开发、产品开发、多样化发展等几种方式。密集型成长也可以采取产品或市场专一化发展的方式进行。

（2）一体化成长战略。

企业的一体化发展包括水平一体化和纵向一体化。纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化。企业一体化发展，尤其是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及交易费用在决定企业边界以及企业内外部关系时的作用。企业一体化不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应有一定的联系。

（3）多样化成长战略。

企业实施多样化战略的出发点是抓住市场上出现的多种机会，或者分散发展风险。由于实施多样化战略可能给企业带来较大的风险，20世纪90年代以来，在西方发达国家中普遍出现了“归核化”发展的趋势，不少原先实施多样化战略的企业收缩事业发展的领域，这是值得我国企业注意到情况。

正确实施多样化战略需要掌握以下要点：正确判断事业发展的机会，不要过早走多样化发展的道路，尽可能采用相关多样化的发展战略，掌握好多样化发展的“度”。

2．公司跨国经营战略

企业采用跨国经营战略，主要目的在于市场因素、全球战略一体化因素等方面的考虑。在采用跨国经营战略时，特别要注意以下几个方面：寻求特殊优势，选择事业可能有巨大发展潜力的国家，平衡风险与发展之间的关系。

国际市场进入的战略模式主要有：贸易型市场进入模式，契约型市场进入模式，投资型市场进入模式（其中包括独资经营或合资经营、新建或购并、战略联盟）等。

3．公司稳定发展和撤退战略

稳定发展战略是在战略方向上没有重大改变，继续维持当前经营活动，企业的发展速度控制在一定限度的战略选择。当企业经历过较迅速的发展阶段之后，采取稳中求进、以稳求调整、以稳定求积蓄力量时，稳定发展战略是一种可行的战略选择。

当企业处于十分困难的市场环境，或者由于企业自身经营中的问题而陷于困境时，撤退是一种不得已的战略选择。撤退的目的在于收回或部分收回投资，以保存实力，等待合适的时机和条件，再度进入市场。撤退战略常用的形式是收缩、剥离、清算和重组等。

（二）关注公司经营单位竞争战略的选择

在激烈的市场竞争中，企业的生存和发展首先取决于以下两个方面：一是在市场上处于有利的行业；二是在行业中处于有利的地位。前者属于公司总体战略考虑到问题，后者属于公司下属的经营单位的竞争战略。公司董事会首先必须做出正确的总体战略决策，在此基础上对经营单位的竞争战略加以关注。在实际运行中，这二者是很难截然分开的，在考虑总体战略时必须同时考虑竞争战略。但是，公司董事会对经营单位的竞争战略只是加以关注，其决策的责任由公司下属的战略经营单位承担。

1．竞争战略的涵义及其出发点

竞争战略是涉及如何在所选定的行业领域内与竞争对手展开有效的竞争，即主要解决竞争中的手段问题，它是企业赖以生存和与竞争对手争夺市场的基本工具。制定竞争战略的出发点：首先，要考虑客户价值和客户定位，以此确定企业竞争战略的关键着力点；其次，要不断地保持和发展自身的竞争优势；再次，要努力推动企业竞争性的进步。

迈克尔·波特根据企业竞争优势建立的规律，提出了以下三种基本竞争战略：

（1）成本领先战略。通过瞄准市场需求较大的大规模市场，它运用高效大规模的生产设施、严格的成本控制技术和其他管理技术，使企业总成本大大低于竞争对手。

（2）差异化战略。为了以某种方式使差异化产品或服务获得成功，公司必须形成自己独特的能力，通过生产在整个产业中比较独特的产品或服务来获取竞争优势。实施差异化的重要手段是品牌战略，其核心问题是适合客户心理差别化的集中表现——追求魅力价值。低成本与高差异的整合可以获得高于平均水平的收益率。

图8‐8　低成本与差异化的整合

很显然，如果企业能够实现低成本与高差异的整合，进入市场的“伊甸园”领域，那对于企业的发展是十分有利的。但是，要把二者整合起来，既能够得到低成本的利益，又能够得到差异化的竞争优势，需要有许多条件和能力来保证。

（3）目标集中战略。这是针对某一购买群体或区域市场采用成本领先或差异化的竞争优势，在市场孔隙中获得成功的战略。

2．追求持久竞争优势的战略思考

第一，一种竞争优势的持久性取决于三方面的因素：核心能力的老化速度、核心能力的可替代性和核心能力的可模仿性，以创新保持持久的竞争优势。

第二，以技术创新和制度创新保证持久的竞争优势。企业员工把技术创新和制度创新作为保持和发展竞争优势的主要手段，努力创造适合创新的机制和氛围，保证对研究和开发的投入，从而使企业不断地保持创新性的进步。

第三，人力资源是企业持久竞争优势之本。企业要开发与保持持久的竞争优势，就必须努力重视对提高人力资源质量的投入，千方百计从各个层面上加大人力资源对企业竞争优势的保证作用。

3．竞争战略的新发展

（1）大规模定制。

20世纪90年代在制造业中出现了从标准化到定制化的转型，这对于增强企业竞争优势具有极大的意义。大规模定制是指对定制的产品或服务进行个别的大规模生产，它能够以较低的价格向顾客提供差异化的产品或服务。

大规模定制的要点是：以个性化客户为服务中心；以灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化；以网络等信息平台为技术基础；注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。

（2）战略联盟。

从竞争走向合作，追求双赢、多赢的格局是一种全新的理念。合资、合营、合作、特许经营、战略外包等，成为战略联盟的多种实现形式。

建立战略联盟的关键在于构建新的战略联盟文化。组成战略联盟的各个经济实体在相互了解、相互信任的基础上从各自战略利益出发，确定战略联盟的目标，放弃不利于战略联盟长期发展的思想，以战略联盟的根本利益为出发点，协调各方的利益。

（3）动态竞争战略。

根据Hitt的定义（Michael A．Hitt，1999），动态竞争是指：“在特定行业内，某个或某些企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先的行动企业，这是一种价值互动的过程。”^[4]

在动态竞争环境下，人们必须更新自己对战略的理解，动态竞争战略应该在一个具体行业中，为顾客创造更大的价值和新的竞争优势而作出的一系列承诺、决策和行动。动态竞争环境下的战略思维重点在于：战略目标应该平衡现在和未来的利益；战略意图应该宽窄适当；战略制定应该是理性与非理性的结合；战略的重点应该是行业内部竞争互动的质量和速度，战略制定应将行业内企业间互动竞争作为重要的考虑因素；战略的重点不应该是保持优势，而是摧毁优势，创造连续的先动优势；企业应该在集中与整合中平衡控制力和应变力。

（4）超竞争环境下的企业竞争战略。

自20世纪70年代以来，技术发展日新月异，知识扩散迅速，顾客需求差异化和个性化，竞争日趋全球化，产品生命周期不断缩短。这些因素极大地改变着竞争环境的性质和竞争规则，企业的经营环境日趋不确定。进入21世纪以后，这种趋势有增无减。针对这种情况，有的管理学者提出了超竞争环境的概念。面对超竞争环境的血腥竞争，企业如何才能脱颖而出，韩国学者W．钱．金和美国学者勒妮·莫博涅合著的《蓝海战略》提出了一条通向未来增长的道路——进入无竞争的领域。制定蓝海战略的四项原则：

一是要打破现有竞争局面，开创“蓝海”，必须重新构筑市场的边界；二是在公司战略规划过程中，公司管理者应集中其主要精力在大的画面上，不要沉溺在经营细节中；三是超越现有需求；四是遵循合理的战略顺序，按照效用、价格、成本、适用性的次序构建蓝海战略。^[5]