绩效考核方法及管理工具

4　绩效考核方法及管理工具

医院绩效考核除了要遵循绩效考核的一般原则之外，还应该尽量考虑以下原则。

（1）注重工作业绩原则。考核内容多种多样，但是考核的根本目的是评价员工的业绩状况对组织整体绩效的影响，因此业绩是考核的重点。

（2）定性与定量相结合的原则。绩效考核的客观公正性很大程度上取决于绩效指标的可操作性，因此，要尽量将指标量化。但是由于医疗服务过程的复杂性，对全部指标进行量化存在难度，定性指标也是不可少的。但是要宣传考核目的，建立考核制度，采取结构化的考核方式，尽量减少定性指标的消极影响。

（3）能级层次原则。要针对不同的医疗服务人员建立不同的绩效考核指标。例如，对临床和医技科室的员工，考核指标和考核重点应有不同。整体而言应该考核高层职务的开拓性、中级职务的独立性、初级职务的进取性。

在上述原则的指导下，不同单位根据各自实际情况采用不同的绩效管理工具。一般而言，常用的绩效考核方法和管理工具包括关键绩效指标法（KPI，Key　Performance　Indicators）、平衡记分卡（BSC，Balanced　Scored　Card）、目标管理法（MBO，Management　by　Objective）等方法。

4.1　关键绩效指标法（KPI）

KPI（Key performance indicators，关键绩效指标），是管理学中的关键结果领域理论和目标管理理论相结合的产物，是目前国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。关键绩效指标（KPI）是将企业的宏观战略目标，经过层层分解，产生可操作性的目标，是一套衡量、反映、评价组织业务运作状况的、可量化的、关键的性能指标。通过KPI的牵引，研究各单位内部工作流程的输入、输出情况，找出其中关键参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变为员工个人可操作性的目标，从而达到公平、系统、客观地评估员工的经营业绩的目的。

KPI指标的来源主要有三个：一是组织的经营目标，组织目标进行层层分解，就形成部门的KPI和个人KPI；二是工作分析，侧重于对过程的管理，用于确定战术性的绩效指标；三是临时任务，将工作中的突发事件、临时任务记录下来也可以反映绩效的状况。

具体针对到医疗服务质量一般包括两方面：一是医疗服务技术；二是医疗服务艺术。前者指疾病的诊断与治疗，后者指病人的满意程度。以医师为例，从保证医疗服务质量角度出发将医务人员工作分为必须做的、应该做的、适合做的三类，如表4所示。

表4　医师工作的分类

4.2　平衡记分卡（BSC）

平衡记分卡（Balanced　Score　Card，BSC）是美国哈佛商学院卡普兰（Rob-ert　S.Kaplan）与美国复兴全球公司总裁诺顿（David　P.Norton）提出的。自1996年以来在全球范围各类政府、企业以及医院等各行业得到广泛认可，并被运用于制定团队和个人目标、薪酬制度、资源分配等方面。到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡，88%的公司认为平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。

平衡记分卡实质上是基于综合平衡的战略思想，从内部流程、外部客户、学习与成长和财务四个角度分别将企业战略目标具体化，并设置相应的测评指标，从而构造一种能够对公司整体绩效进行综合反映的评价体系：一是财务角度：尽管不同企事业单位战略目标不同，但毫无疑问，从长远角度来看，任何单位不能长期亏损经营。二是客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高竞争力。客户角度从质量、性能、服务等方面，考核企业及员工的表现。三是内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，内部流程从以上方面着手制定考核指标。四是学习与成长角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，不论企业还是员工唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。通过上述四方面，平衡记分卡将绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为战略实施的工具。

4.3　目标管理法（MBO）

目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达到目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。目标管理包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。MBO是关注目标及其实现过程、检视成果，促进工作发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。