对绩效管理的错误认识

45.对绩效管理的错误认识

管理事典

A公司是一家跨国集团企业，随着国内外竞争的加剧，组织体系中根深蒂固的腐朽的行政体制、公司战略不明确、资产不断增加但总体盈利水平和抗风险能力不断降低等多种不协调因素开始凸现。

面对A公司内外部环境的变化，其管理层以及大多数员工基本上都明白公司近年来正处于衰落期与变革期的交汇点，感觉到了变革和创新的迫切性。尤其是高层管理者，近年来对总部各职能部门忙闲不均、办事效率和工作质量低等问题十分不满，多次让各部门分析原因、改进工作，但是没有什么效果。于是，公司决定依靠外部力量，从人力资源变革入手，邀请咨询机构帮助变革。

A公司在和多家人力资源咨询公司进行了接触和沟通之后，与一家国际知名管理咨询公司B公司签订了咨询协议，并成立了一个项目小组，由公司人力资源主管副总任组长，人力资源部经理与管理咨询公司负责人任副组长，人力资源部副主任任变革办公室主任，负责日常工作。为了不影响人力资源部的工作，该部将新调入的几位年轻人安排在办公室负责日常事务。由于高层领导太忙，整个项目基本上由项目小组办公室操作。

B公司经过一段时间的访谈和摸底，提出了咨询方案，即此次项目咨询不涉及公司经营战略和上层组织架构设计，而是在现有的策略和组织架构基础上进行人力资源管理体系优化工作。经过两个月的咨询活动后，咨询公司在提交了方案之后就离开了公司，A公司项目小组负责对该方案进行推进实施。但是一年之后，绩效管理的方案迟迟推行不下去，A企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，导致的结果是员工害怕、经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。

正确方法：

为了能够正确看待企业的绩效管理，应该注意以下几点。

1.纠正基本概念的错误：将绩效评价等同于绩效管理。

这是比较普遍的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为其就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。这是非常严重的错误认识。绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。

管理心经

正确地认识绩效管理是正确运用绩效管理的前提。

只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题、适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，所以，绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了错误的认识。

深入分析

为什么会出现这种情况呢？这种现状与企业管理现状有关，如企业管理不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、企业员工的素质水平层次不齐等，但根本原因在于企业管理者尤其是企业的中高层管理者在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。

2.纠正角色分配的错误：绩效管理只是人力资源部的事情。

企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则与人力资源部无关，这是领导的责任。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励。离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都要进行过程控制，因为还有绩效管理系统的完善、更新、进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心和支持。

3.纠正急于求成的错误：总想一步到位，过于追求完美。

为了追求完美，管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。

4.纠正管理理念的错误：认为绩效管理是经理的事，与一般员工无关。

这种认识没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓。更为严重的是，除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。

5.纠正绩效考核推行的错误：只有绩效评估没有绩效反馈。

反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之管理者缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生副作用，这是需要注意克服的。

妙语点评：

绩效管理是经理和员工持续的双向沟通过程，能帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。绩效评价只是绩效管理的一个环节。推行绩效管理的责任在企业高层，其努力要贯穿始终，不要期待一个万能的评价表。更重要的是，转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，共同就绩效进行努力并取得成果，能做到这些就够了。培训不可或缺，要让员工和部门经理都明白绩效管理对他们的好处。主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。