人力资源管理价值观与职能的演进历程

第二节　人力资源管理价值观与职能的演进历程

一、人力资源管理价值观的演进历程

在企业人力资源管理活动中，管理人员对下属员工本性的假设，是管理行为与决策的出发点。企业管理人员会根据自己对员工本性的假设而采取相应的行动。因而，管理价值观是人力资源管理的最基本的出发点，决定着组织的基本管理方针和政策。美国学者薛恩(E.Shien)认为，管理价值观经历了以下四个阶段的演进。

(一)理性经济人价值观

这个观点认为员工是纯理性的，他们所关心和追求的就是金钱等物质待遇。这个观点的代表理论是美国管理学家麦格雷戈的X理论。X理论的基本观点是大多数人非常懒惰，一有机会就想逃避工作;他们没有雄心大志，且不愿意承担任何责任;他们的个人目标都是与企业的目标相矛盾的，必须使用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为企业工作。基于这种假设而采取的管理方法是“胡萝卜加大棒”政策。对于积极工作者施以金钱，加以刺激或引导;对于消极怠工者则严厉惩罚，以制止损害企业利益的行为再度发生。根据X理论，企业管理的重点在于订立各种严格的工作规范，加强对员工的管制，提高员工工作效率，促使他们完成工作任务。

(二)社会人价值观

根据霍桑试验，美国行为学家梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》一书，提出“社会人”假设。他认为，员工是“社会人”，金钱并非刺激员工积极性的唯一因素，社会交往和员工心理因素对员工的工作效率有更大的影响;员工的工作动机是为了满足他们的社会需求，其社会需求的满足程度会影响他们的工作效率;员工的工作绩效会受到同事影响;管理者的督导方法和工作态度会影响员工的工作态度，进而影响他们的工作绩效。这种价值观反映的是以人为中心的管理方式，强调管理人员除了关心工作任务以外，还应注重满足员工的社会需要，关心、尊重员工，培养员工的归属感和认同感，并提倡集体奖励制度。

(三)自我实现人价值观

美国心理学家马斯洛提出“自我实现的人”的假设。他认为，只有员工的潜力和才能充分发挥出来，他们才会感到最大满足。也就是说，人们除了社会需要以外，还有一种想充分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的欲望。管理人员为员工提供施展抱负的机会，就能激励员工努力工作，对于知识型员工更是如此。

(四)复杂人性观

这种价值观的观点是，每个员工的需求结构是不同的，即使同一名员工在不同的时间和情境下，他的需求也不尽相同。这说明人性是复杂的，不可套用同一的规律，必须权变对待，具体分析，因地制宜、因时制宜地做好管理工作。

西方这四种管理价值观是随着历史的发展而先后出现的，反映了西方管理学术界对人的认识的加深。总体而言，这四种管理价值观各有其合理、科学的一面，至今仍对企业人力资源管理工作有借鉴作用。例如，“经济人”价值观提倡工作方法标准化、劳动定额、计件工资、建立严格的管理制度;“社会人”价值观提倡尊重人、关心人，满足人的需要，培养员工的归属感，主张实行“参与管理”;“自我实现人”价值观提倡为员工创造一个发挥才能的环境和条件，重视人力资源的开发，重视内在奖励;“复杂人”价值观提倡因人、因时、因事而异的管理。企业管理人员在人力资源管理工作中应权变、辩证地看待这四种管理价值观，取其精华，去其糟粕，培育适合企业自身情况与员工发展需要的管理价值观。

二、现代企业人力资源管理职能的转变

20世纪70年代以来，随着企业管理实践与管理科学的发展，西方国家人力资源管理工作逐步由传统的人事管理阶段向现代的人力资源管理阶段转变，具体差异表现在以下几个方面:

(一)工作内容由行政事务管理扩展到战略变革管理

传统的人事工作主要包括行政管理和事务管理两个方面的内容。人事部管理人员也往往将他们的大部分精力投入到日常行政事务的处理中。现代人力资源管理与传统人事管理的重要区别之一就是，现代人力资源管理不仅包含了原有的人事管理内容，而且包括战略性的变革活动内容(见表1-2)。企业人力资源管理活动已经参与到企业战略的制定与实施过程中，对企业的管理决策表现出更广泛、更深远的影响。人力资源管理从业者在企业管理中的作用，也开始由企业员工的“甄选者”、“服务者”向企业发展的“规划者”和“变革者”转变。

1998年，美国学者莱特(Patrick M.Wright)等人对企业人力资源管理活动进行了一次调查。他们发现，人力资源管理者约有60%的时间花费在日常的行政管理活动中，但这些人事工作的附加值却很低，只有大约10%;他们大约有30%的时间花费在事务管理活动中，这些人事工作的附加值与成本基本相当;但是人力资源管理者很少有时间从事变革性活动，而这些活动能给企业带来60%的高附加值。可见，人力资源管理者应在处理好行政与事务管理工作的基础上，增加对人力资源变革性活动的投入，以实现人力资源的更大价值增值。

表1-2　人力资源管理的内容

资料来源:Robert L.Mathis，John H.Jackson.Human Resource Management，9th ed.South Western College Publishing，1999.

(二)工作重心由重“管理”向重“开发”转变

传统的人事管理往往只强调对人力资源的管理，忽视了对人力资源的开发。现代人力资源管理将人作为组织的第一资源，不仅注重招聘合适的人才，而且重视做好人力资源的开发工作。人力资源开发在现代人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。当今世界，许多著名的旅游企业之所以成功的重要因素之一，就是他们都非常重视人力资源开发工作，而且人力资源开发的内容非常广泛，开发的对象多样化。例如，迪斯尼、万豪、希尔顿国际酒店管理集团纷纷成立自己的培训学院，建立一套完善的培训机制。当前，岗位轮换、工作内容丰富化、员工职业生涯规划以及人才的有效使用，正在成为新型的人力资源开发方式。

(三)管理方式由标准化、集权式向个性化、分权式转变

传统的人事管理往往采用标准化的流程，忽视员工之间的差异、个性与需求。在传统的人事管理工作中，人事部具有绝对的权威，采用集中的管理方式;而现代的人力资源管理强调弹性管理、文化管理以及动态管理，管理更富有人情味，更尊重员工个人的需求与发展。同时，随着组织结构扁平化和工作团队化的发展趋势，现代人力资源管理已不仅仅是人力资源部的工作，而成为每一个管理者不可推脱的职责。无论你是基层管理者，还是总经理;无论你是客房部主管、餐饮部领班，还是销售部经理，每个职能部门的管理人员都必须通过下属去完成工作，因而也就必须帮助人力资源部做好下属员工的招聘、选拔、培训、评估与激励工作。

(四)地位从战略执行者向战略参与者转变

传统的人事部门只是组织战略的执行者，而现代人力资源部已直接参与到组织战略决策，并在各项重要管理决策中拥有更多的发言权。企业的高层管理人员以往通常把人事部当作非生产、非效益部门，把人事管理的职能仍看做是控制人力成本，而不是增加产出。一旦企业要削减成本，他们首先想到的是降低劳动报酬、削减培训费用，甚至裁员等。与人事管理工作不同的是，现代人力资源部正在成为为组织创造效益的部门。人力资源管理的任务就是要用最经济的人力投入来实现组织目标，在为组织创造效益的同时帮助员工共同成长。

(五)观念视角从“经济人”向“社会人”转变

人事管理与人力资源管理的实质区别是一种哲学上的区别，是价值观与基本假设的区别。在观念上，传统的人事管理视员工为“经济人”，认为每个人都会最大限度地满足自己的私利，争取最大的经济利益，因而人在组织中是被动地受组织操纵、激发和控制的，企业应制定严格的工作规范，加强规章制度管理;而现代人力资源管理视员工为“社会人”，对员工实行以人为本的管理，充分满足员工自我发展的需要。

总而言之，随着企业管理工作重心的变化，人力资源部已参与到企业战略决策活动中，从最初的职能部门向咨询型服务部门过渡，从集权管理方式向分权弹性化方式转变，从关注吸引人才向关注开发人才变革，从对人的简单管理到人与人、人与工作、人与组织的关系管理过渡。

三、从统一化人力资源管理到个性化人力资源管理

长期以来，人力资源开发与管理理论研究始终是企业管理理论的一个重要研究领域。近年来，欧美学者对企业人力资源管理理论进行了大量的研究，提出了一系列创新的学术观点。美国哈佛大学教授皮特·凯佩里(Peter Cappelli)提出了“市场驱动的人力资源管理”理论。哈佛大学教授伯特勒(Timothy Butler)和华尔特鲁伯(James Waldroop)则提出了“职务雕塑”的学术观点，强调企业管理人员应根据员工追求的生活乐趣，安排员工的工作，设计员工的职业发展道路。美国南加利福尼亚州州立大学教授劳勒(Edward E.Lawler)和费思戈(David Finegold)也指出企业管理人员应高度重视员工与工作职务相配的问题。他们都对传统的标准化人力资源管理理论提出了挑战。改革开放以来，我国企业管理理论工作者对人力资源管理理论进行了大量的研究，发表了不少论著，但这些论著侧重于强调人力资源管理工作的重要性，较多论述标准化人力资源开发与管理理论。尽管国内外不少学者认为企业应根据员工的特点，采取适当的人力资源开发与管理措施，但对企业应如何根据每位员工的特点，因人而异地采取“个性化”的人力资源管理措施，却缺乏深入的研究。

(一)员工是企业的内部顾客

员工是企业的内部顾客。企业在市场营销中采取的一切措施，在内部营销活动中同样适用。要创造和保持顾客，企业的产品和服务必须满足顾客的需要;要吸引并留住优秀的员工，企业同样必须满足员工的需要。管理人员应改变传统的标准化人力资源管理思维方法，采用“一把钥匙打开一把锁”的个性化人力资源管理思维方法，尊重员工的智力和情感，根据每位员工的特点和需要，为员工提供优质的内部个性化服务，提高员工的工作满意感，留住优秀的内部顾客，以便在人才竞争中赢得持久的竞争优势。

要满足内部顾客的需要和愿望，企业管理人员应深入了解员工的需要、愿望、态度，关注员工关心的问题。管理人员可通过内部营销调研，了解员工的需要、对本企业的看法和态度、对工作条件和工作环境的要求，根据内部营销调研的结果，采取必要的措施，解决企业人力资源管理中存在的问题。通过为企业内部顾客提供优质的个性化服务，提高员工工作满意感，增强员工对企业的归属感，提高员工的工作绩效。

(二)统一化的人力资源管理措施忽视员工之间的差异

传统的标准化、统一的人力资源管理措施无法适应知识经济时代企业人力资源管理工作的需要，面对新的市场环境下企业雇佣关系发生的变革，不能真正起到指导企业管理人员实际工作的作用。企业的人力资源开发与管理工作是企业的内部智力型服务工作。企业管理人员应深入了解员工的需要和特点，并通过个性化人力资源开发与管理活动，调动员工的积极性，充分发挥广大员工的作用，提高企业的经营业绩。

员工的工作能力和追求有明显的差异。因此，管理人员不应对所有员工采用完全相同的人力资源管理措施，而应采用个性化人力资源管理措施，充分调动员工的工作积极性，增强员工的工作满意感。我们认为，随着员工的需要越来越多样化，企业管理人员应越来越重视个性化人力资源管理措施。

传统的企业管理理论忽视员工之间的差异。在科学管理、员工参与管理、质量管理文献中，许多学者都假定企业可以采取统一的人力资源开发与管理措施。虽然他们也认为企业管理人员在员工招聘工作中应分析求职人员之间的差异，但他们往往强调企业管理人员应根据某种统一的选聘标准，分析求职人员是否符合企业的要求。这类员工招聘方法假定:①企业可随时招聘到足够的符合聘任条件的求职人员;②企业应选聘同类员工。有时，这两个假设是正确的。但在大多数情况下，管理人员很难招聘到足够的完全符合企业统一的选聘标准的员工。有些企业需为多个市场服务，而如果这些企业按照统一的选聘标准录用同类员工，就很难为不同的顾客提供同样优质的服务。

要调动员工工作积极性，管理人员应深入了解员工重视哪些奖励，并根据员工的工作实绩奖励员工。不同的员工重视的奖励也不同。员工不重视的奖励并不能激励员工努力工作。因此，管理人员制定的奖励制度既应适应不同员工的不同需要，也应体现员工创造的价值。

企业根据不同员工的不同需要设计员工的工作职务，可极大地提高员工的满意程度。满意的员工不仅会在本企业长期工作，而且会向他人介绍本企业良好的工作环境。增强员工工作满意感，企业才能在“人才战”时代吸引并留住优秀的员工，赢得长期竞争优势。

(三)个性化人力资源开发与管理措施

在高新科技日新月异，网络经济飞速发展，消费者生活水平不断提高，市场竞争日益激烈的经营环境中，企业管理人员必须改变传统的经营管理思想、管理行为和管理方法，高度重视智力竞争和人力资源投资，加强人力资源的开发与管理，留住优秀的人才，取得智力优势，以便赢得并保持长期竞争优势。改革开放以来，我国不少企业已采取某些个性化人力资源管理措施。这些企业的管理人员深入调查员工的需要，根据不同员工(特别是管理人员和专业技术人员)不同的需要，确定人力资源管理措施，极大地提高了员工的工作满意感和企业的经济收益。我们认为，我国企业会越来越普遍采用个性化人力资源管理措施，适应不同员工的不同需要。

1.聘任合同

改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职工、咨询人员的数量迅速增加。许多企业管理人员为关键性工作岗位配备正式的全日制员工，对非关键性工作任务，则采取外包或雇佣临时工，以便最大限度降低固定成本，增强企业对市场的适应性。今后，随着高新科技的发展以及人们择业观念和工作性质的变化，企业与员工签订的“临时性”聘任合同数量将继续增加。管理人员应根据企业和员工需要，与员工签订适当的聘任合同，既增强企业的市场适应性，提高企业的经济收益，又更好地满足员工的个人需要。

2.员工招聘工作

员工招聘工作是人力资源管理中的一个重要环节，企业的招聘制度在很大程度上会决定员工适应工作环境的程度。在传统的招聘过程中，企业往往单方面评估应聘人员是否符合某类职务的要求，从另一方面考虑，我们认为，如果应聘人员能获得客观、详细的信息，了解他们应聘的职务，他们就更可能对自己选择的职位感到满意，更愿意长期安心工作。随着人才市场求职途径的多元化，应聘者将有更多的选择机会。企业在员工招聘过程中，应既考虑企业发展需要又考虑应聘人员个人潜力的发展，采取适当的招聘方法和招聘程序，这样才能使应聘人员在企业招聘工作中发挥更积极主动的作用，以最大限度地提高员工与岗位的适配程度。

3.职业发展道路

企业组织结构扁平化，网络企业的迅速发展，员工对企业的心理依附感削弱，对传统的、企业统一规定的职业发展道路模式提出了挑战。企业必须充分了解员工需求和职业发展意愿，授予员工管理自己职业发展道路的权利，并指导员工制订个人发展战略计划，为不同的员工设计不同的职业发展道路，留住优秀的人才。

4.工作设计

近年来，不少企业管理人员改变传统的工作设计概念，在工作设计过程中更多地考虑员工参与的成分，给予员工更大的自主权、更大的控制权。随着企业组织中临时性智力型项目小组不断增加，更多企业会根据员工的能力设计工作任务，满足员工的需要，采取工作扩大化，工作丰富化，工作再构造，工作改组，自我管理工作小组等措施，通过合理的工作设计提高工作效率，改进员工的工作生活质量，提高员工满意度。

5.领导艺术

在企业管理实践中，许多管理人员都知道:不同的员工有不同的心理特点和行为方式，不同的员工对某种领导方式也会有不同的反应。近年来，随着企业集团的发展，不少企业的员工结构更加多样化。同时，信息技术的发展也对企业管理人员的领导能力提出了新的挑战，员工自我管理小组和职务雕塑艺术的日益推广也要求管理人员采用多样化的领导方式。管理人员不仅需考虑员工的文化和心理差别，而且需考虑组织的设计与高新科技对员工工作环境的影响，以便根据不同的员工小组和不同的工作环境，采用不同的领导方式。

6.兼顾员工的工作和生活

信息技术的普及和推广会对人们的工作和生活产生极大的影响。近年来，不少大型企业和高科技企业采取弹性工作时间、职务分担、远程工作、提供生活服务等一系列措施，兼顾员工工作和生活方面的需要。企业兼顾员工的工作和生活，可增强员工的工作满意感和敬业精神。

7.福利计划

不少企业的管理人员意识到，不同的员工喜欢不同的报酬，对医疗保健、人寿保险、休假时间也有不同的要求，因此，他们制定灵活的员工福利制度，提供多种福利计划，供员工选择。灵活的福利制度往往既能增强员工的工作满意感，又能降低企业的成本费用。因为不同员工对各种福利计划具有不同偏好，企业应根据员工的需求，在福利待遇方面为员工提供更多的选择。

8.薪酬制度

在知识经济时代里，企业将采取更灵活的薪酬制度。目前，不少企业已根据员工在工作中使用知识的广度、深度和类型，而不是根据员工目前所在的职位来确定工资。这类计酬计划鼓励员工学习新知识、新技能，促使员工确定自己的职业发展方向。随着企业越来越重视员工的知识和技能，越来越多企业会根据优秀员工的特殊需要和能力，为他们提供特殊的工作环境、高于行业标准的工资、特殊的岗位津贴、购股选择权等。企业会更多地与员工商定定制化工薪和奖励方案，以便吸引、留住优秀的员工。

(四)个性化人力资源措施与其他管理措施之间的关系

企业采用个性化人力资源管理策略之后，部分员工可能会提出过高的要求，部分员工可能会认为管理人员不公平。如何在企业管理、决策和实施过程中争取员工积极或自觉的配合，是企业管理人员面临的一个重大挑战。

管理人员与员工之间的高度信任感是企业实施个性化人力资源管理策略的必要条件。一方面，管理人员赢得员工的信任感，才能更好地了解员工的需要、能力和自我目标，真正为员工提供个性化的内部服务。另一方面，管理人员充分信任员工，才会采取有效的个性化的人力资源管理措施，授予员工必要的决策权力。

个性化人力资源管理对企业管理人员做好知识经济时代企业人力资源管理工作提出了新的挑战。员工往往既重视决策的结果，又重视决策的过程。与决策结果相比，员工往往认为公平的决策过程更重要。管理人员必须改变监控式管理方式，提高领导能力，建立并完善个性化人力资源管理制度;一方面通过程序、交往公正性，减轻部分员工对结果不公平的看法，争取员工的支持和配合。另一方面根据员工的特点和需要，与员工共同设计工作职务、业绩和能力考核指标、奖励制度。管理人员应尊重员工的智力和情感，深入、仔细地做好员工业绩咨询工作，通过个别指导，帮助员工选择职业发展方向，确定职业发展措施，在实现企业发展目标的同时，也为员工实现自己的职业发展目标创造良好的条件。

采用个性化人力资源管理策略，企业必须加强企业文化建设工作，在广大员工中形成共同的价值观念、共同的信念和共同的行为准则。企业应加强企业文化建设和内部营销工作，做到既统一广大员工共同的奋斗目标，又充分调动每位员工的工作积极性。

(五)个性化与标准化人力资源管理措施的适用范围

我国企业会越来越普遍地采用个性化人力资源管理措施，适应不同员工的不同需要。显然，采用个性化人力资源管理策略之后，企业的人力资源开发与管理工作会变得相当复杂。但采用这类策略的企业更能在激烈的人才竞争中吸引、激励并留住最优秀的人才。我们相信:在知识经济时代里，越来越多企业会采用这类策略。然而，我们也必须指出:并非所有企业都应对所有员工采用这类人力资源管理策略。标准化人力资源管理策略有助于企业统一员工的行为准则，实现企业某一重要的目标，降低企业的管理成本。采用个性化人力资源管理措施，将增加企业管理的难度，增加管理成本。企业都可在一定程度上应用个性化人力资源管理思想方法，改进人力资源管理工作，管理人员应根据劳动力市场供求情况、员工类别与员工多样化程度、产品市场环境等因素，决定人力资源管理工作个性化或标准化程度。

四、旅游企业人力资源管理的发展阶段

与其他企业相似，旅游企业也经历了从传统的人事管理到现代人力资源管理的转变，大致可以分为以下三个发展阶段:

(一)经验式人员管理时期

19世纪末20世纪初，旅游业刚刚兴起，大多数旅馆、旅行社还处于家庭作坊式的经营管理阶段。在这个时期，旅游企业的人力资源管理还不能称为真正的科学管理工作，主要从事人员管理工作，具有以下特点:企业内部的分工更加明确，前台服务部门与后台职能部门逐渐分开;在人员招聘过程中，注重应聘人员是否具有实践操作能力;旅游企业开始注重向员工灌输服务质量的重要性，但主要还是注重对员工服务礼仪和基本服务技能的培训;旅游企业管理人员主要凭个人经验和判断进行管理，服务人员主要凭个人经验和技能为客人服务，并没有形成一套完整而科学的工作规程和服务标准;强调劳资双方的合作，但员工仍被视为服务工具，使旅游企业人员管理工作缺少了人的感情因素。

(二)商业化人事管理时期

从20世纪20年代到60年代，随着旅游业和管理科学的发展，西方旅游企业开始引入科学的管理方法。1948年，美国普度(Purdue)大学和芝加哥一家大饭店联合对客房清扫工作进行系统的“时间与动作研究”，开创了旅游企业科学管理的序幕。此后，美国的斯塔特勒对饭店管理进行了更系统的科学管理研究。他设计了一套管理体制，对饭店的接待程序、工作环境设计、员工的组织和工作线路安排、设备工具的操作方法、用品的功能与摆放等进行了认真研究，大力推行效率原则。在管理人员和服务人员的培养方面，他开始摆脱了师傅带徒弟的管理方式，创立了美国康奈尔大学旅游管理学院，以培养旅游企业管理人才，发展旅游企业管理的理论和实践，从而使旅游企业人力资源管理作为一门独立的学科登上了高等院校的讲台。

随着管理科学的发展，社会学、心理学、市场学、行为科学、领导科学、系统理论、权变理论等被广泛用来解决旅游企业人事管理中的许多问题。例如，饭店客房整理工作中，大量运用了泰勒的时间与动作研究理论;在组织架构方面，广泛运用了亨利·法约尔的五大管理职能(计划、组织、指挥、协调和控制职能)和14条组织原则以及“法约尔跳板”等组织理论;在旅游企业员工激励工作中，运用了霍桑试验的人际关系方法、赫茨柏格的双因素理论、马斯洛的需求层次理论等;在预测营业量、招聘人数、招聘广告费等方面运用了运筹学方法等。

随着学院教育和管理实践的发展，人事管理独立出来，成为旅游企业管理学的一个重要分支，大量科学理论被广泛运用于旅游企业人事管理工作之中，为下一阶段旅游企业人力资源管理学科的发展奠定了理论基础和实践经验。

(三)科学的人力资源管理时期

20世纪70年代以来，随着旅游消费者需求的愈加多样化，旅游市场竞争的愈演愈烈，西方旅游企业出现许多大型的企业集团，例如饭店管理集团、交通运输巨头等。这使得旅游企业人力资源管理工作更加复杂，内部分工更细，组织更严密。同时，随着管理科学的不断发展，知识经济时代的兴起，旅游企业人力资源管理工作中引入了更多先进的科学管理理念。西方旅游企业管理者和管理学术界都越来越重视人的价值。在这个时期，旅游企业人力资源管理继承和发展了商业化人事管理时期的理论和实践，成为一门更加成熟和科学的学科。

现代旅游企业的人力资源管理比以往任何时期都更注重管理科学的运用，更加重视员工的作用。无论是人力资源的开发还是人力资源的配置和利用，无论是企业服务工作还是旅游企业管理和市场营销，都更加重视员工的价值。旅游企业的人力资源管理工作正在从传统的人事管理向科学的人力资源管理转变。