定价的策略

第二节　定价的策略

企业一般不会只设定一个单一价格，而是会制定一个考虑了区域需求和成本差异、细分市场要求、购买时间、订单量、交货频率、担保、服务合同和其他因素在内的定价系统。由于存在折扣、折价、促销活动等，企业几乎不可能从销售的每1单位商品中获得等量的利润。

一、价格调整策略

(一)地理定价

运用地理定价法时，企业需要确定如何对不同地区和国家的顾客定价。企业应该对较远的顾客制定较高的售价以补偿更高的运费，还是以更低的售价争取更多的生意?企业应如何处理汇率问题和不同货币的走势?另一个问题就是如何支付。当顾客缺少足够的硬通货支付货款时，这个问题就显得尤为重要。许多买主希望以其他商品来冲抵货款，即抵消贸易(Countertrade)。它包括以下几种形式:

●易货贸易:买方和卖方直接交换商品，不涉及现金的使用和第三方的参与。

●补偿贸易:卖方收取一定比例的现金货款和商品。

●实物还贷:卖方将机器、设备或技术卖给另一个国家，并同意对方用出售的设备所生产的产品支付部分款项。

●对销:卖方收到全额现金，但是同意在规定的时间内将其中大部分在该国消费。例如，百事可乐将它的可乐糖浆卖到俄罗斯，收取了卢布，而且同意以一定的价格购买俄国的伏特加酒并在美国出售。

(二)价格折扣和补贴

大多数公司都会调整它们的标价，为预付货款、团购和反季销售提供价格折扣和补贴(如表8-2所示)，公司必须非常审慎，否则会使利润低于计划水平。

表8-2　　　　　价格折扣和折让

续表

折扣定价已经成为众多企业提供产品和服务时的常用手段。有些产品经常会自毁式地削价出售。推销员为了达成交易更是轻易提供折扣。但是，很快人们便怀疑企业的标价本身就包含“让利优惠的空间”，折扣是正常的。折扣使得产品或服务的感知价值降低了。

一些产量过剩的公司经常会提供折扣，甚至以很大的折扣提供给零售商作为其自有品牌产品。但是，由于自有品牌定价较低，这会侵蚀制造商的品牌价值。制造商不应该向零售商提供折扣，因为为了追求短期销量目标有可能会损害公司的长期利润。所以有实力的著名品牌不需要通过价格折扣来应对价格战。

同时，如果公司可以通过折扣得到相应的回报，折扣将是一种很有用的工具，例如客户同意签订更长期的合同、同意在线订购而为公司节省开支，或者进行大宗购买。销售经理需要监测获得折扣的顾客比例、平均折扣和那些过分依赖折扣的推销人员。更高层的管理人员应当进行净价格分析(NetPrice Analysis)，计算出产品或服务的真实价格。真实价格不仅受到折扣的影响，许多其他支出也会降低实际价格。

(三)促销定价

企业可以运用多种定价方法以刺激消费者购买更多的产品。

1.亏本出售定价法

超市和百货商场通常会降低知名品牌产品的价格，以增加店面客流量。如果额外的销售收入能补偿特价商品的低利润率，那么这样做是有好处的。被亏本出售的商品的制造商通常会反对这样做，因为这会损害它们的品牌形象，而且会引起以标价出售的零售商的不满。

2.特殊事件定价法

在某些特定的时间，销售者都可能会制定特殊的价格以吸引更多的顾客，例如每年8月都会有“返校特卖”。

3.现金折扣

汽车公司和其他消费品公司通常会提供现金回扣，促使顾客在特定的时间内购买厂商的产品。折扣有助于在不降低标价的情况下清理存货。

4.低息贷款

公司可以不用降价，而是向顾客提供低息贷款。汽车生产商用零息贷款来吸引更多的顾客。

5.较长的付款期限

销售者，尤其是抵押贷款银行和汽车公司，通过延长贷款期限来降低每月还款额。顾客通常不太关心贷款成本(利率)，而更关心的是每月所承担的还款额。

6.担保和服务合同

公司可以通过提供更长的免费或低价的保修或服务期合同来增加销量。

7.心理折扣

这种策略是故意给产品定一个高价，然后再大幅度降价出售。例如:原价359元，现价299元。

促销定价策略通常是个零和博弈。如果这种方法有效，则竞争者争相效仿而失效;如果无效，它就浪费了本可以投入到其他营销活动的资金，如提高产品质量或通过广告强化产品形象等。

(四)差别定价

企业经常会调整它们的基础价格，以适应顾客、产品、地区等的差异。这种差别定价的形式包括:

1.顾客细分定价

不同的顾客群对同样的产品或服务支付不同的价格。例如，博物馆对学生和老人收取的门票较低。

2.产品式样定价

不同规格的产品售价不同，但是与其成本变化不成比例。

3.形象定价

根据产品形象的差异，一些公司为同样的产品设定两个不同的价格水平。

4.渠道定价

可口可乐公司根据消费者的购买渠道，如高级餐厅、快餐店、自动售货机等的不同而收取不同的价格。

5.位置定价

即使成本相同，同样的产品在不同的位置售价也可能不同。电影院根据观众对座位位置的偏好制定不同的座位价格。

6.时间定价

价格会因季节、日期或者小时的不同而不同。公用事业部门根据一天中的时段或工作日和休息日的不同对商业用户收取不同的能源价格。餐厅向早到的顾客收取较低的价格，一些宾馆在周末收费较低。

向不同的顾客收取不同价格并经常调整价格的现象变得越来越常见。许多公司都开始用软件包来实时监控顾客对不同价格变化的反应。然而，不断的价格变化对我们所关注的顾客关系可能是棘手的问题。要让差别定价法发挥作用，一种办法就是为顾客提供正好能满足他们需要的产品和服务，使他们很难进行价格比较。

如果厂商可以证明，当向不同的零售商出售不同数量或质量的同种产品时，成本不同，那么价格歧视就是合法的。掠夺性定价法——以低于成本的价格出售从而破坏竞争，就是不合法的。即使是合法的价格歧视，一些差别定价也可能会产生不良反应。可口可乐公司曾经想使用一种无线技术，在夏天提高自动售卖机内汽水的价格，在冬天则降低售价。顾客很反感这一做法，迫使可口可乐放弃了这一想法。

要使差别定价法发生作用，还需要具备以下条件。第一，市场必须是可分割的，每个细分市场具有不同的需求弹性;第二，低价市场的人不能够将产品运到高价市场出售;第三，在高价的细分市场，竞争者的价格不能低于公司价格;第四，市场细分的成本必须低于从价格歧视中得到的收益;第五，这个做法不会引起消费者的不满和厌恶;第六，当然，价格歧视的形式必须合法。

(五)产品组合定价

针对产品组合进行营销时，必须修订产品定价的逻辑。在这种情况下，公司要寻找一组使整个产品组合获得最大利润的价格。产品组合定价是困难的，因为不同产品的需求和成本相互作用，而且受到不同程度的竞争的影响。下面介绍六种产品组合定价的方法。

1.产品线定价法

许多公司利用已有的价格点(如每套200元、每套400元和每套600元)来区分产品线中的产品。销售商的任务就是建立能够为价格差异提供依据的感知质量差异。

2.备选产品定价法

除了主要产品之外，汽车制造商和其他公司还提供备选的产品、属性和服务供顾客挑选。这些备选的定价是个棘手问题，因为公司必须确定在标准价格中包括哪些项目，而把哪些项目作为备选。

3.附属产品定价法

一些产品需要使用附属产品，或称辅助产品。在剃须刀行业，制造商往往会将剃须刀的价格定得很低，而对刀片则收取较高的价格。但是附属产品定价过高会给零部件市场带来风险。

4.两部分定价法

许多服务公司使用两部分定价法，即价格由一定的固定费用加上可变的使用费用组成。例如，电话使用者每月需要支付一定的最低费用再加上向特定地区之外打电话的费用。这种定价方法面临的挑战是对基本服务和可变服务分别收取多少费用。一般来说，固定费用应足够低以便吸引购买，而利润可以通过收取较高的使用费用来弥补。

5.副产品定价法

生产肉类、化工品等产品时，常常会有副产品。副产品可以根据其对顾客的价值定价。如果竞争迫使公司必须降低主要产品的价格，销售副产品获得的收入有可能帮助公司渡过难关。

6.产品束定价法

销售者通常将产品捆绑在一起，然后制定一个价格。在组合捆绑方式下，销售者同时提供产品束(其价格低于产品单独销售时的价格)和单个产品。戏院对季票收取的价格要低于单独购买该季度所有演出门票的成本。

二、价格竞争策略

与具有独特性的产品定价相比，在高度竞争环境下给产品定价更加困难，风险也更大。竞争市场上的折扣几乎必然会增加短期销量和利润。人们很容易被这些短期增长诱惑而看不到长期后果。由于价格变化与其他影响决策相比能够更迅速地影响销量，所以它经常被用作迅速解决短期问题的方案。但是，管理层应该考虑每一个决定对今后的竞争行为和收益的影响，并据此进行有利可图的定价决策。

定价决策应该永远成为长期营销战略的一部分，它应该激发并获取更多的利润，否则，企业虽然能够赢得短期市场份额，却会在长期利润之战中败北。这并不是说降价竞争永远不能成为一个成功的长期战略，而是说这一政策的成功取决于客户和竞争对手会如何对其做出响应。

(一)对竞争做出反应:三思而后行

许多经理人完全意识到了价格战的风险和从有利地位参与竞争的重要性，所以在展开价格竞争之前，他们会冷静地、逻辑地思考。但对大多数人而言，在已经被攻击的情况下，理性地考虑应对方法将是很困难的事情。所以，我们将一步步详细地讨论如何分析竞争环境以及如何应付价格竞争上的一些突发情况(参见图8-3)。

第一，要考虑是否存在一种回应方式，其成本比可避免的销售损失更低?

尽管这是一个显而易见的问题，但很多经理人在受到威胁时就停止了理性思考。他们在采取降价行为时，从来没有想过这样做的成本是否与收益相称，或者是否可以采取一个更好的对策来获得同样的收益。如果与保持价格不变相比，对价格做出变化而失去销量的代价更低，那么改变价格可能是一个很好的商业决策。另一方面，如果竞争对手仅仅威胁到预期销量的很小一部分，忽略威胁造成的销量损失可能会比报复策略所带来的成本小得多。

图8-3　深思熟虑地应对价格竞争

我们同样应该正确判断预期销量损失中有多少是真正可以挽回的。当一家提供更低价格的新的杂货连锁店开业时，地位稳固的竞争者当然可以通过采用同样的价格来减少销量损失。然而，即使价位相当，有些顾客仍然会到新店去购物，这仅仅是因为这家新杂货店更新，或者离他们的住所更近。

以下原则可以极大地减少对市场威胁做出价格反应时的成本。

●将被动降价集中于那些很有可能被竞争者的报价所吸引的客户身上。这就需要设计一个“掩护”产品，它要有吸引力或者只让价格敏感型的客户得到它。通常，这样一种产品可以在短时间内设计出来，因为它仅仅需要取出产品或者服务中一些不被价格敏感性群体看重的因素。当英特尔在个人电脑市场上受到低价竞争者的威胁时，它并没有降低其旗舰产品奔腾芯片的价格，而是通过创造赛扬芯片来最小化应对成本。赛扬不需要任何额外的设计或加工成本，因为它是以奔腾设计为基础的，只是关闭了奔腾的某些功能，所以可以卖得很便宜。

●将被动降价仅仅集中在受到威胁的那部分销量。一个提供更低价格的竞争者通常无法完全取代你在市场中的地位，但它能够抢走你的部分生意。企业只需要在这一部分生意上降低价格。

●将被动降价集中于某个特定地区或产品线。在这种地区或产品线上，竞争对手因降价而遭受的损失将会比你大很多。例如，为应对富士在美国的零售价格促销，柯达可以在日本进行价格促销。由于富士在日本有更大的市场份额和利润，因此其损失会更大。记住，报复的目的与其说是保护受到威胁的销量，不如说是让竞争对手停止可能威胁你销量的降价行为。

●提高竞争对手的降价成本。如果竞争对手的降价仅限于其新客户，并且他们已经拥有一批老客户，你可能不需要降价就可以实现报复:你完全可以让竞争对手的老客户认识到他们受到了不公平对待。

●利用一切竞争优势来增加产品价值，而不是在价格上一较高下。做到这一点的关键不是简单地利用质量或者服务来取代价格战，而是提供一些你无需增加成本、竞争对手却需要支付很高开支才能提供的额外服务。比如，如果产品质量已经很过硬，那就提供一个更好的保修承诺。如果在众多地区拥有更多服务点，那就提供更快捷的服务。

如果以上任何一种回应方式比销量损失的代价小，你就应该利用图8-3右边的问题继续寻求一个应对思路。相反，如果做出回应比接受销量损失的代价大，你就应该利用左边的问题考虑是否不作回应。

第二，如果你做出回应，竞争对手是否愿意并且能够再次降价以重新建立价差?如果竞争对手再次通过降价来建立自己的优势，那么降价对你没有任何好处。为什么竞争者会选择价格竞争?如果这个竞争者目前的市场份额非常小，并且没有其他任何方式来吸引客户，那么它将价格降到足够低是为了获得销量。在大量沉没成本制造了巨大的“退出障碍”时情况更是如此。

第三，应对一个竞争者所需要的多重回应，其成本是否低于可避免的销售损失?

在确定为保护受威胁的销量而进行价格战所付出的成本是值得的之前，我们需要考虑价格战的全部成本。如果某家公司进行报复性降价以阻止竞争对手赢得销售量，竞争对手只能进一步降价，这个过程将一直持续到一方停止降价为止。如果这家公司最终仍然会让其竞争对手获得价格优势，那倒不妨让对手在高价位，而不是低价位上得到这一优势。一旦对手在销量上有所收获，它再通过向下的价格螺旋进行降价就会造成利润损失，这时降价竞争就告一段落。

第四，如果一个竞争对手成功获取了市场份额，你在其他(地理的或是产品的)市场上的地位是否会被威胁?受到威胁的市场价值是否超过做出反应的成本?

在出于战略考虑支持任何报复性降价之前要做两件事情。一要清楚陈述长期的战略收益和风险。收益可以是这个市场未来的销售量的增加，可以是配套产品销量的直接增加，还可以是因销量增加而带来的未来销售成本的下降。风险则在于降价会蔓延到其他客户和市场，竞争对手会做出迅速反应，这样会造成价格再次螺旋式下降，对利润和任何长期获益的可能性产生破坏作用。

二要定量估计战略收益的价值。定量工作常常不被理解，因为经理人认为这项任务劳时费力还容易误事。其实通常一个初步估计就能为决策提供足够精确的信息。某家公司总是对机构客户细分市场维持低价，因为这个细分市场的销售可以推动零售量。尽管这一联系确实存在，由于机构大客户享受的价格甚至已低于生产成本，其负面影响仍然值得深思。经过简单的市场调查后发现，原来只有大约16%的零售客户是因为受机构客户的影响而开始购买该公司的产品的。然后，这个公司对两种维持销量的方式进行了成本对比:方式一，通过降价来留住所有机构大客户;方式二，放弃(用降价来维持的)部分机构订单，采用其他营销方式促进销售。这个简单的分析使该公司的机构客户定价战略彻底被改变。

(二)应该何时开始价格战?

有些公司确实曾从低价策略中获益，20世纪70年代的日本汽车生产商、80年代的沃尔玛、90年代的戴尔电脑正是靠低价获取市场份额的。然而，如果你今天想要复制它们的成功经验，那么你就有必要理解它们当时所处的特殊环境。这些成功的价格竞争者首先创建了一个商业模型，使它们可以把边际成本降到竞争对手之下，形成成本差距。只要公司吸引客户的降价幅度小于这个成本优势，就可以在获得客户的同时不降低行业利润率。事实上，通过更有效率地为客户服务，这些公司从每个客户身上获得的利润超过其竞争对手。

然而竞争性成本优势本身不足以保证成功。所有这些公司还配合以信息攻势，使竞争对手相信它们的成本优势是难以匹敌的，所以竞争对手们明智地让它们保持有吸引力的价差。最终，当这些公司意识到削减成本的速度没有快过对手时，它们便不再将降价作为有利可图的增长战略。它们最终将战略变为以其他的方式增加价值，这种方式使它们能够在不维持价格优势的情况下也能保持相当的市场份额。

在什么情况下强势定价的回报才达到足以支持这样一种行动呢?只有四种情况:

第一，如果一家公司已经拥有或者可以通过低价战略实现巨大的增量成本优势，那么，它的竞争对手可能无法抗衡其降价战略。沃尔玛、戴尔及西南航空创造了低成本商业模式，这一模式使它们可以利用价格来实现盈利性增长。在一些市场上，公司可以强势地将价格定在未来的低成本预期之上，通过低价及产量增加把成本降到竞争对手成本之下，从而通过低价创造竞争优势。

第二，如果一家公司的产品报价只会吸引竞争对手的很小一部分客户，那么可以合理地假设竞争者将不会对威胁做出反应。但是，这种战略的关键在于保持低调而不被察觉。西南航空刚开始的时候是一个很少有人关注的公司，它从休斯顿霍比机场(Hobby Airport)这类很少使用的机场起飞，其点对点直线短途飞行商业模式，与在大型机场设有昂贵枢纽航线网络的著名对手有着巨大的差异，似乎只针对小部分小众市场。大的竞争者很容易就忽略了西南航空，直到它开始扩张到其他市场，并且开始从主要航空公司那里抢夺市场份额。

第三，如果公司可以配套产品的利润来有效补贴它在某一市场上的损失，它就有可能建立起竞争者无法达到的价格差。比如微软的Windows软件定价非常低，目的是为了增加其他在Windows环境下运行的软件的销量。亚马逊公司坚持低价售书是为了建立一个忠诚的客户群来增加其他产品的销售量。

第四，有时价格竞争可以促进市场充分扩大，以至于尽管利润下降、主要对手纷纷降价，全行业的利润仍然得到增加。采用这种方法的经理认为他们有竞争对手所不具备的洞察力，其定价将有助于所有行业参与者的利益最大化。

在实施一项以价格为基础的战略之前，问问自己，你的理由是上述四条中的哪一条;还要提醒自己，价格战略很难仅仅维持在价格之上，更难无期限地持续下去。

在市场营销人员的武器库中，没有什么能比价格更快或更有效地增加销售量的了。价格折扣——不管是直接的还是以返利、优惠券或者优厚的支付条款等形式出现的——通常会导致短期利润的增加。但是，通过价格来增加销量只有在作为市场营销战略一部分，并用于实现、利用或保持一个更长期的竞争优势时，才会带来长期的利润。在没有仔细考虑竞争者及客户的可能反应的情况下，永远不要仅仅为了做成一笔生意或者实现某些短期目标而降价。使定价有利可图的关键在于建立并保持竞争优势。有时降价和建立竞争优势是一致的，但降价永远无法替代竞争优势。