风险要素的全面管理

风险要素的全面管理

说到风险的本质，它是动态的、流动的，风险之间也相互关联，或者推波助澜，或者此消彼长。因此，就不应该将它们分成单独的组成部分，然后分开管理。在当今复杂动荡环境中经营的企业，就更加需要一种整合的方法来管理风险。

这一点并非一向得到认同。根据传统做法，公司在内部的个别部门中管理风险。市场风险、信用风险和运营风险被分开对待，通常由公司内部不同的个人来解决。例如，信用专家评估不偿还贷款的风险，抵押贷款专家分析提前还款风险，交易员对市场风险负责，精算师处理责任、死亡率及其他保险风险，高级管理人员处理商务风险。

但是，这样分散的做法越来越行不通，因为风险之间互相关联性很高，不能分开由完全独立的部门来管理。大多数业务风险都不能分别对应到传统的“主要风险”概念中（市场风险、信用风险、运营风险和保险风险）。如果按照这样的思维方式尝试管理风险，很容易造成低效，并面临着潜在危机。风险可能“从夹缝里钻进来”，风险之间的相互关系和它们对资产组合的综合影响被忽略，最终造成管理失误并导致业绩不佳。

设想一家公司正要在另一个国家推出新产品或业务。这就首先要求：

●业务部门建立正确的定价策略和市场进入策略；

●财务部门提供关于资金风险和针对利率及外汇交易风险的保护措施；

●用信息技术和运营职能来支持风险管理新业务；

●用法律和保险职能来解决监管与责任问题。

不难发现，整合而全面的管理将会更有效地管理这些风险。企业风险管理的职能是负责直接管理某些风险，协调任何一个职能部门负责的风险管理，并使高级管理人员能有效地实施整体的风险监督。高级管理层及董事会往往得到一个谜团，而无法了解整体情况。在很多公司里，风险职能部门每月提供几百页的风险报告，但没能向管理层及董事会提供有用的风险信息。据此，一种有效的测试就是：不妨问一问高级管理层是否知道下列基本问题的答案（参见表3-2）。

表3-2　董事会和高级管理层问卷

如果一家公司对上述任何一个问题的答案不确定，那么就应该重新审视自己公司的风险管理体系，或者将风险从原先零散的管理中，提升到企业整体的层面进行管理。企业风险管理的最明确定义就是：管理信用风险、市场风险、运营风险、经济资金和风险转移的整合框架，它的目的就是使公司价值最大化。

风险管理对于公司管理来说，就像产品和服务一样，是公司运作的最基本元素。清楚地理解风险和风险管理流程是首要前提。任何一种风险流程要分三步走：第一步是风险意识；第二步是测量风险；第三步是控制风险。尽管风险管理有很多高级的定量方法，但最终实施风险管理的还是人。公司风险管理流程的三个部分，通常可以用人们在日常生活中管理风险的方式来表述。

首先是风险意识。大多数人思考（或者至少有点意识到）他们正在做什么事情，下一步计划做什么；如果错误判断了一种不熟悉的情况，或者未能充分注意一种表面上已经熟悉的情况，就会发生事故。就好比人们第一次去滑雪时摔伤腿，在切菜时由于走神而割破手指一样。

公司需要利用管理人员的集体智慧，思考公司的活动会产生什么风险。任何风险管理的开端都应该是加强风险意识。如果能够提醒人们考虑行动中包含的风险，并且理解他们管理风险的角色和职责，那么就已经有了一半的胜算。这样就能避免错误，或者迅速改正错误。但是，仅有风险意识是不够的。知道潜在的风险是一回事，知道什么时候风险会变成真正的威胁，以及它有多严重，则是另一回事。

公司必须能够识别在它的运营环境中风险信号的变化，还必须注意到公司的某一部分受到某个事件的意外影响，立即有效地将信息传达到整个公司，报告对风险的测量。发现了风险并对它定量之后，必须决定对此做些什么（即风险控制）。控制风险可能会通过一些不同的方式来实施。

识别出潜在的风险后，可以不采取行动；可以制定政策来限制风险；可以改变策略方向；可以从技术角度改变公司的一个业务部门；或者可以通过保险和对冲来转移特定的风险。风险管理的最终目标是使风险敞口控制在一个可以接受的范围内。还有一点值得注意，人们并不总是真正在思考风险，然后对风险进行评估，最后作出对策。在实际生活中，人们会持续不断地重新评估他们的境况，他们所用的方式是在思考、感觉及行为之间持续地产生反馈。对任何实际运营的公司，情况也是如此。只有当风险意识、风险测量及风险控制策略完全整合时，一个风险管理的流程才会奏效。