从道德剧到公映剧

HBR的戏剧性：从道德剧到公映剧

戏剧是在全球范围内有影响的文艺样式，它有着和人类文化一样悠久的历史。它存在于不同的文化母体之中，有着不同的社会伦理模式。因此，不同的戏剧类型正是不同社会的经济、政治、文化的综合反映。我们讲述这些是为了分析HBR中CEO的领导特征，根据莫妮卡和安哲耶的方法，我们把戏剧分为四类：伦理道德剧，现代剧，情景剧，公映剧。

在伦理道德剧里面，人物形象和性格都是固定的，都是描写一些高尚的人物的故事。观众对这样的剧很熟悉，谁是好人谁是坏人一目了然，好人和坏人的性格泾渭分明，一切都是格式化的套路。伦理道德剧承担了宣扬道德标准的社会职能，提供道德的判断标准以供人们区分。剧中的人物形象毫不含糊，是高尚、邪恶，或者勇敢、固执、奸诈、背叛、爱情的象征符号。伦理道德剧的剧本是很关键的，演员大都遵循剧本，在框架允许的范围内尽量填充观众的想象空间。这类剧反映社会道德，既有娱乐的作用，又有教化的功能，是人类文化中长期并广泛存在的一种戏剧样式。在意大利歌剧、日本歌舞伎和欧美式新剧中都有代表之作。曾经风靡一时的电影《星球大战》（本传三、前传三总共六部曲）就是用现代高科技手段包装的情节复杂的现代伦理道德剧。

西方现代剧是从欧洲文艺复兴发展而来的，后来又流传到了美国。现代剧里面充满了反省、挣扎和矛盾。什么是现代剧？现代剧从来没有过明确的定义，是一个很模糊的概念。与道德伦理剧泾渭分明的人物形象不同，现代剧把观众自己的理解与剧作家和演员的创造力糅合在了一起。一个好的现代剧的伦理道德观通常是一个谜局，观众有自己理解的空间，不同的人有不同的解释。一个好的现代剧作品通常是对社会伦理道德的某一个方面又提出了新的诠释，引发了人们的思考。阐述的内容越复杂，越能引起人们方方面面的想象，越是多重视角，戏剧也就越成功。莎士比亚戏剧可以被看做是现代戏剧的典范，不同的人看莎士比亚戏剧有不同的视角，同一个角色在不同的人看来，或者同一个人在不同的时间看来都有不同的感受，正所谓“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。一万个人眼中有一万个哈姆雷特。观众和演员都有权利用自己特定的价值观体系和道德标准来衡量剧中人物的行为。时间次序是按照逻辑进行组织，事件之间的一般关系是建立在现代价值观念的可理解程度之上。戏剧模糊性根源于人的动机、想法和价值观的复杂性。剧情逻辑优先于时空限制，反复穿插的结构体现了导演和演员的驾驭能力。

情景剧是建立在非传统模式之上的一种戏剧类型。例如，演员的角色需要严格的划分，也就是说他们彼此独立，这样，他们之间才会发生碰撞，产生故事。正因为是这种结构，情景剧中的故事发展是非决定性的、频繁发生的，而不是像现代剧一样叙述顺序只是逻辑上的（但这也并不是说现代剧情节就是即兴的、随机的）。舞台行为是预先考虑成熟的，并且由演员独立演出，他们之间的相互作用往往能够达到使观众惊奇的效果，这也是情景剧的一个显著特点。对于情景剧来说，观众的作用是不可或缺的。他们需要自发行动起来，参与到剧情当中去。没有一个人可以完全控制情节的发展，因为这取决于大家的合力。情景剧充满了戏剧效果和不可预期性，对于观众来说，这些是创造力的体现。情景剧结束之后，当然也可以根据情况进行价值判断，但真正参与到剧中的人往往都认为，参与的过程远比结果更重要。或许这就是情景剧要最终表达的真正含义。目前各国风靡的现场直播电视娱乐栏目就是情景剧之一，一些公众活动中的互动环节也是此类。

公映剧是一种特殊形式的剧种。之所以说它特殊，是因为它包含了以上三种类型的要素。例如，迈克尔·杰克逊的全球公映剧就包含了所有的戏剧角色和价值观念：黑人和白人，男人和女人，异性恋和同性恋，善良和邪恶。他是Liz Taylor，是Cleopatra，是Julius Cesar，所有的角色他一个人全包了。全球公映剧的最大特点就是，这种精良高超的舞台艺术需要幕后大量细致的专业性工作。一台全球公映剧融合了所有人的期望，它具有广泛的吸引力。这不仅仅是一种阐释：你看到了一种特征，你也就同时看到了它的反面。这个戏剧类型的基础不是阐释，它不需要连贯的理性，也不排除矛盾，它的重点不在这里。它广泛适用，充分的全球化是包含了写实主义和现代主义的真正实体。这个剧种充满了自我意识，综合了过去和现存的一切。然而，这个剧种事先需要周密的计划。真正的自发性即时演出几乎是不可能的。全球公映剧没有文化边界，不同的国家、不同的社会团体都能够欣赏，因为它摧毁了真实与非真实的界限。在这个剧种中，主角通常是一个全球风靡的巨星，他在世界范围内拥有广大的观众，他的真实人生就是一个受人关注的舞台。

上述对戏剧类型的分类，目的并不是要对HBR评论中每个CEO属于哪种类型作出明确的判断。事实上每篇评论都出现了多种戏剧类型，每名CEO都显示出了善于综合运用各种类型的本领（见表3-2）。虽然并没有哪一篇文章用到了全部的四种类型，值得一提的是，在1989～1998年出版的两位CEO的专访中，朱蒂·里温特和加利·威尔森通篇都只用了一种类型。这引发了我们的思考：广博与专精到底哪一个更重要？CEO比普通管理者优秀在哪里？是对同一个问题的挖掘和发挥上还是旁征博引上？

表3-2　四种戏剧类型

续表

下面我们就通过专访评论中的实例来说明这几种戏剧类型。当然，并不是所有的专访都充满了戏剧性，有一些文章的戏剧性成分是很少的。我们将着重论述那些有充分戏剧成分的文章。

企业里的道德剧

道德剧往往都是建立在价值观和理想之上的，具有强烈的训导意味。善于运用道德剧的CEO往往都是以一个传道士或说教者的身份出现。例如，在HBR中，Stride Rite的阿诺德·海尔特先生就在公共场合宣讲了公司的社会责任（斯多恩，1992：103）：

在一个不健康发展的社会里，你的公司也得到不健康的发展。数以百万计的生活在贫困线以下的美国人民使我们无法拥有像荷兰、比利时、丹麦、挪威、瑞典一样健康发达的国内市场。数十万的孩子生下来就陷入贫穷，得不到良好的教育，得不到改变命运的机会。所有这些都使我们不得不向现实妥协，制约着我们共同的未来。

Swatch的尼古拉斯·海耶克先生在讲述保护瑞士民族产业、抵御外来资本侵袭的需要时，也运用了道德的口吻（泰罗，1993：100）：

我们都是在国际市场上公平竞争的全球化企业，但这并不意味着我们可以丢弃民族文化，放弃对祖国的忠贞——我们依然对社会负有责任。

我们的生活我们自己动手创造。一个国家丧失了创新能力，没有了工业产业，它便没有了创造财富的能力，从而失去了财政自主权。失去了财政自主权，离政治危机、亡国灭种也就不远了。

长期以来，我们形成了一种观念：要开拓和拥有广阔的市场空间，非要去亚洲或墨西哥不可，只有那里才有无穷的购买力。我们必须借用这种观念。我们要首先建立在自己的国内市场基础之上。我们要提供给本国人民相对于别国人民更为优质低价的商品。祖国人民有这种权利，这是我要突出强调的一点！

正如海尔特和海耶克两位先生的例子，价值观是道德剧的核心，它总要与社会和民族的利益联系到一起，或者和社会内某些利益相关的团体和组织联系到一起。华盛顿哥伦比亚特区大东南社区医院的汤姆·查普曼先生就是一个涉及团体利益的例子（尼丘斯，1992：88）：

我们不仅要治好所有送到我们这里的病人，我们还要和社会所有的“疾病”作斗争，它们包括贫穷、无知、毒品和暴力犯罪。

我们将善待儿童作为我们工作的首要宗旨。我们建立了一整套完善的制度，为社区儿童提供看护、医疗、娱乐、教育等服务。

在道德剧里面，CEO往往都要强调自己的道德动机。弗兰克·本阿贝先生拯救了意大利的石油产业，他在Eni面临最严重的腐败危机时力挽狂澜。在谈到领导者的道德观时，他是这样说的（希尔、怀特劳弗，1998：95）：

作为一个领导者，道德观是最重要的。在社会科学中有一个80/20定律：社会上20%贪污腐败、滥用职权的人所造成的社会损失由另外的80%的普通人来承担。诚实、勤劳等美德在这20%和80%两类人群中有着如此大的差异，这是由社会分工造成的，而社会分工又加大了这种差异。我要纠正这种不平衡性，而纠正这种不平衡性的法宝就是道德观念。

的确如此，在一些专访中，CEO所试图表现出来的价值观似乎是高度理想化的，甚至把自己扮演成一个救世主的角色。他们为自己划定了太大的社会责任边界，显得爱管闲事、一厢情愿。例如，USAA保险公司（承担了美国军界大部分的保险业务）的罗伯特·麦克德莫特曾说（梯尔，1991：118）：

我们的企业使命，我们的公司文化，用一句话说就是：服务。我们要为一切人服务，服务观念要优先于利润增长。

Levi Strauss的CEO罗伯特·汉斯先生就表示：价值观和道德观对于公司成功来说是至关重要的（哈伍德，1990：134）：

我们的经验是：公司的硬件设施和软件设施是同等重要的，而且随着公司的发展，二者交错在一起，变得越来越不容易区分。一个公司的价值观——它站在什么样的立场上、它的员工信仰什么——对于企业的发展来说是至关重要的。总之，价值观就是企业的生命。

共同价值观使人们彼此间有共同语言，有利于协调领导者和下属之间的关系，为了同一个目标共同努力。

美国鞋业市场是高度竞争性的。Stride Rite的阿诺德·海尔特先生能够从鞋业竞争中获胜，也得益于它使企业形成了良好的价值观。不同的是，海尔特先生更倾向于传统的家族式的价值观念的营造（斯多恩，1992：96）：

我的企业观念相对来讲是比较传统的，我崇信“知人者智，自知者明”，而正是这一信条使我的公司获得了成功。我们的企业文化一脉相传，很长时间以来基本上变化不大，具有稳定性。我们得益于传统和公司的前辈所留下的智慧。从这方面看，我们似乎显得过于因循守旧了。但我觉得这正是现在一些动辄标榜所谓创新、盲目求新求变的企业所缺少的。我们的公司就是一个大的家庭，那里有每一个人都想融入其中的融洽和谐的工作氛围。我们就是这样，在对公司文化的扬弃中不断走向成功。

罗伯特·哈斯则在访谈中着重强调了诚实的重要性。在一些场合下，诚实会使你尴尬，但无论如何说谎都是愚蠢的（哈伍德，1990：142）：

你根本犯不着向你的下属们刻意展示你是如何一言九鼎、言出必行的。事情总是变化的，你并不能保证作出的承诺自己一定会做到。不要试图和你的下属们兜圈子，玩语言游戏，谁都不是傻瓜。最能展示你为人诚实的办法，就是不要轻易许诺什么。

在道德剧里面，CEO就是不同的价值观的代表。他们个性鲜明，在他们所认为对的道路上亲力亲为。他们是HBR舞台上的巨星，和日本歌舞伎中的柏胶木偶一样，他们是戏剧的主角。

以上所有都是领导者道德高尚的一面。至于他们反对什么、厌恶什么，他们在访谈中没有直说，不过我们从话语间也能够看出。例如：

汤姆·查普曼反对：利益至上。企业是一台只知道如何赚钱的机器。

罗伯特·哈斯反对：企业只醉心于机器、厂房等硬件设施的建设，忽视企业文化等软件的建设。意识形态零散，没有统一的价值观，员工们只想着自己，个人利益至上。

尼古拉斯·海耶克反对：把制造工厂转移到劳动力廉价的亚洲地区，不顾及国家的产业经济大局，盲目追求利润最大化。

弗兰克·本阿贝反对：贪污腐败，暗箱操作，黑市交易。

CEO们在道德剧中所强调的价值观都充分体现了美学意义。在戏剧分类中，道德剧更多地以一种精神底色而存在。在它的基础之上派生出许多陪衬情节一起构成了艺术的总体。道德剧是一种比较简单的戏剧样式。它主题鲜明，重点突出，但却是最基本的一种戏剧样式。

企业里的现代剧

现代剧是很讲究技巧性的。通过性格的碰撞和发展揭示并解决复杂的问题。从开始的模糊、不确定、悬念走向最后简单抽象的判断是这个“技巧”的全过程。贯穿始终的戏剧主要矛盾、解决问题的途径和方法以及尖锐紧张的戏剧冲突是这个“技巧”当中最重要的元素。

克里斯多·阿斯提姆是一家家族式企业的CEO，从他爸爸手中接管了公司。在旁人看来，阿斯提姆就是易卜生笔下那些生活在复杂大家庭中的人：继承着家族的荣耀，从小就卷入家族权力竞争的游戏（因为父亲不止他一个孩子），父子两代人之间有着利益分配上的矛盾冲突。这是一个很锻炼人的家庭环境。他爸爸是创业者，早年极其辉煌，公司日益发展壮大；但当他长大了准备接管公司时，公司已经开始停滞不前，并出现了混乱的迹象。阿斯提姆是一个极其讲究理性的人，他是马基雅维利主义的信奉者，信奉强权，做事雷厉风行。在采访中，他说过这样的话（马克里德，1998：117）：

我必须认识到的一点就是，在我们这样一个家族式企业当中，一个人是承担着多个角色的。我是公司管理层的一员——所以是公司的雇员；我是董事会的董事——所以也是公司所有人之一，同时也是家庭成员——我父亲的儿子，下面还有弟弟。我要同时扮演好这三种角色。而在一般的公司里，所有权与经营权分离，没有这么复杂的情况。我记得当时是很艰难的，作出决定之前必须考虑到方方面面，要照顾周全才是。

对于施乐复印机的保罗·阿莱尔来说，问题则是由雇员主导的相对滞后的刚性管理组织系统与缺乏实际需要的管理弹性和柔性创造力之间的矛盾冲突（哈伍德，1992：110）：

只有改革才会使企业变得有活力。因为在企业发展过程中有一个定律：企业内外具体情况的不断变化会使原本适合的组织管理制度变得不适合，这时就需要调整。而对于变化一般人都是有惰性的，人们总是习惯于固有的东西。这时就需要有一个激励变化的机制。

阿莱尔在阐述企业的目标时着重强调了大企业和小企业之间的区别。他认为大企业和小企业的优势都是很重要的（哈伍德，1992：111）：

小企业往往发展速度很快，组织结构富有弹性，富有创造力，管理简单、集中而有效，并且面临大规模待开发的潜力市场。大企业往往善于获取充足的原材料和劳动力市场，市场占有率高，覆盖面广，因而具有更宽广的战略眼光。事实上，我正是想建设这样的一个公司：它同时具有大企业和小企业的优势。

阿莱尔在谈及施乐复印机公司改造时的论述，充分表现出现代剧从思想到情节的复杂性（哈伍德，1992：112）：

一个组织系统由三大要素组成。第一大要素是“硬件”。这是指管理者日常考虑的事务，如组织结构、决策程序、计划系统、控制系统、监察系统、薪金系统等。

第二大要素是“人”。无论多完备的硬件设置都是由人来执行的。当你聘用新雇员，尤其是部门经理等重要岗位时，人品和性格都要在考察范围之列。你要考察他能否在新环境中尽快适应并高效率地工作。一个组织系统的正常运行，有赖于你拥有一支专业技能过硬又有团队精神的员工队伍。需要指出的是，根据不同的具体情况量才使用非常重要。在一些分散化模式的企业中，对人员的要求又有很大的不同。

组织系统的第三大要素是“软件”。它很难用语言来表述，但它的确是组织系统中最重要的要素。非正式沟通渠道（“非正式沟通”，管理学术语）、人际关系、价值观系统以及企业文化等都属于公司的“软件”范畴。任何一个公司如果忽视了这些而进行所谓改革的话，将必败无疑。

接下来，阿莱尔先生历数了改造公司面临的困难（哈伍德，1992：118）：

改革的阵痛是难免的。当然，面临公司内外的压力，我的做法是快刀斩乱麻，长痛不如短痛，还没等大家反应过来，雷厉风行的改革已经接近尾声了。改革一味求快是不得已而为之，因为当时情况非常急迫。但我的本意也是如此，我不愿给旧制度任何复辟的机会。虽然一味求快的做法也留下了一些弊病，但我们会慢慢地消化掉。

真正使阿莱尔先生的讲述富有现代戏剧性的是对一些改革的阻力和克服它们的途径的精彩讲述。下面就是他富于戏剧性的一个例子（哈伍德，1992：118）：

我最常举的例子就是我们请来重新设计组织机构的那个管理咨询小组。小组一共有20多个人，都充满新奇的想法，喜欢按照自己的想法改变世界。他们考察了我们企业的基本情况，然后决定该如何设置组织机构。他们商定将企业划分为不同的职能部门，然后核定各部门的主管各管一摊，如人事主管、财务主管等，然后职员们协助各部门主管招募合适的员工。也就是说，他们主张的是那种严密的层级型组织结构，按功能划分组织部门。

阿莱尔先生的戏剧性思想：

于是我说：“等一下。为什么我们要按照那样的顺序来进行呢？为什么我们要先敲定各部门的主管然后再招募员工呢？为什么不可以反过来？怎么确定每个部门主管的合适人选呢？我们自己就可以在公司里找到合适的人选，并不用从外面雇用新人。然后再问这些新选拔上来的主管，要帮助他们开展工作，我们需要做什么。”

阿莱尔先生的戏剧性影响（哈伍德，1992：118）：

起先，他们觉得我是错的。但随着我们的讨论，大家逐渐认同了我的观点。他们都说：“我们违反了组织管理的一般原则。”他们认识到那样做很可能会给企业带来错误的信息。最后，一名职员站起来对管理咨询小组的人说：“我想你们的方案最好还是拿回去，这并非因为阿莱尔先生是老板，而是因为阿莱尔先生的方法才是对的。”

事实上，阿莱尔先生的这个例子在本书的第2章出现过。阿莱尔先生特别善于用对话体形式表述复杂的戏剧矛盾。阿莱尔先生的故事是一个成功的现代戏剧典型，是和英雄故事（第2章）糅合在一起的。一些失败的例子也能和戏剧矛盾糅合在一起，下面是关于耐克公司的CEO菲尔·奈特先生的一个例子（威林甘，1992：94）：

在以前，我们还是一个只生产跑鞋的企业。一些重要岗位的雇员都是我从绿茵场上找来的，他们都有晨跑的习惯，对跑鞋市场和顾客很了解。我们的跑鞋一下子打开了市场，人们一提跑鞋，首先想到的就是耐克。我们的做法很成功。

当我们尝试进入篮球鞋、网球鞋和足球鞋市场时，我们也采用了同样的方法。我们接触每项运动中最优秀的运动员，问他们需要什么，我们争取设计得既实用又美观。我们的设计员花去了很多时间和各个领域的顶级运动员交流。

我们所做的这些，在某种程度上应该算是成功的。但是我们似乎忽视了一些什么。我们大批量地投入生产，投巨资做广告，但是我们的销售量却停滞不前。而且，我们丧失了一大批老客户。

耐克公司进军普通鞋业市场的多元化战略是适应形势的一项重大举措。但是：

一开始所有的人都知道耐克是一家只生产跑鞋的公司，耐克跑鞋是田径赛场上的至尊，“耐克”商标就是高品质的象征。耐克跑鞋大放异彩，但是耐克普通鞋却向消费者传递了一个不同的信息。消费者迷惑了，耐克也丧失了它的魔力。分销商们也不再热心，运动员也开始尝试其他的跑鞋品牌。耐克公司的销售额下降了。所以，进军普通鞋业市场是一个失败，产品链条的拓展也打乱了原先的品牌定位，导致现金流量减少（威林甘，1992：96）。

失败给耐克公司上了重要一课：

了解消费者喜好是企业市场战略的重要一部分，同时你也要了解什么是“商标”和“品牌”、它们有什么特点。这是我们从耐克普通鞋失败中学到的东西。不断的辛勤商业实践铸造了耐克跑鞋的辉煌，它告诉我们营销要有中心概念和重点。如果没有重点，品牌就要面临危机。

但品牌概念过狭也会导致销售量停滞不前，重要的是两者之间尺度的把握。耐克最后走出了危机，在品牌定位上非常成功（第2章）。

企业情景剧

情景剧最大的特点是现场形势维度制约着戏剧的空间。换句话说，戏剧所能表达的主题和情感随机性很大，受演员、演员之间、演员与观众之间的配合影响。在我们阅读的HBR评论中最鲜明的情景剧例子是关于SMH的尼古拉斯·海耶克先生的（泰罗，1993：103）。在前一章里，他留给我们最深刻的印象是高超的广告创意——那块悬挂在大楼外面的巨表。

我们的产品是怎样成功投放德国市场的？靠大量的电视广告投资能快速占领目标市场吗？没人能够做到这一点。我们制作了一个巨大的欧米茄手表的样品，它足有100英尺高，重达13吨，并且运转良好。我们把这块巨大的手表悬挂在法兰克福最高的摩天大楼外面，成为值得一看的城市奇观。

后来，与海耶克共同融资的SMH公司在日本也挂起了这样一块巨表。这出关于“巨表”的情景剧进一步发展，欧米茄手表进军全球市场，成为风靡世界的品牌（泰罗，1993：103）。

后来，我们又在日本东京悬挂起同样的巨表，在东京的繁华街段银座。这样的广告策略在日本同样奏效。瑞士公司占据着日本50%的手表市场，SMH又占据着这50%中的75%。您认为我们是在炫耀数字吗？还是我们在日本太过傲慢自大了？当然不是。日本人对我们非常友好。在他们眼中，我们是来自一个小国的好朋友。我们的国家有青山绿水，他们向往我们的国家，他们喜欢我们的产品。

当企业陷于危机时，企业重新振兴的转折往往是情景剧的取材源泉。联合信号的劳伦斯·A.保斯迪讲述了克莱斯勒的转折，并把它和IBM的缺少变化作了对比（蒂琪、塞伦，1995：70）：

我相信“甲板失火”理论：船员们站在伸向海洋的甲板上，领班喊：“都跳到水里去！”船员们既不会跳，也不会对这个领班有好感。水里或许有鲨鱼。只有当船员们看到甲板上失火了，无路可逃，才会主动跳到海里去。克莱斯勒的“甲板”失火了，员工们没有退路，只好勇往直前，于是公司成功转型，起死回生。IBM的“甲板”没有失火，员工们瞻前顾后，公司停滞不前，死气沉沉。“甲板失火”理论就是关于转变的理论。

阿丹·希姆斯挽救了美国最大的钢铁公司Globe Metallurgical，见证了一出企业复苏的情景剧（雷诺，1992：129）：

我认为我自己是一个相当保守的管理者。但在这最后的八年，我采取了一些断然的措施，打了几场漂亮仗。当时钢铁行业有大大小小好多公司，都面临20世纪80年代共同的钢铁行业危机——低生产率、高成本、不合理的生产线。必须尽快处理这些问题，否则企业就要面临倒闭。回想起来，80年代是对钢铁行业重新洗牌的10年。

除了转折外，寻找不为人知的新机会也是情景剧的好素材。这对于高科技产业尤为重要，比如生物工艺学。下面是关于Monsanto的罗伯特·B.沙皮罗先生的一个例子。这个例子充分说明了情景剧的不可预知性（玛格丽特，1997：81）。

我们正在进入一个时代的“断层”，这在以前是从未出现过的——旧有的商业模式已经不再适宜并渐趋消亡，新的模式正在酝酿和形成之中。我们公司决定在环境保护上做文章，积极探索可持续发展产业，开发可持续发展产品。我们还预料不到这样的商业模式最终会是一个什么样，但是我们决定投入巨资，做这个领域的先行者。因为我们认为，从长期来看，走可持续发展的道路是历史的必然。

关于革新的情景剧如此之多的另一个原因是人们与生俱来的好奇心。雷声的保罗·库克先生认为，情景剧善于引发人们的情感，产生共鸣（泰罗，1990：99）。

革新，从根源上来说，是人的一种情感经历，是抛弃对旧事物、旧思维的依恋，寻找、创造和接受新事物、新思维的过程。你能教会员工技术技能，但你却不能教会员工如何去拥有一颗好奇心……真正的创新人才，会在午夜熟睡时因想到一个好点子而突然醒来。如果你拥有这样的下属，那就说明你的公司有了真正的创新人才。

企业家才能也可以成为情景剧的好素材。日本人Son是一个杰出的企业家，他创办的软件公司Softbank是世界上最成功的软件公司之一。他接受HBR采访时讲述了他和他的第一个大客户的对话，充分展示了情景剧的趣味性（韦伯，1992：97）。

他问了我很多问题：你有多少资本？你多大年纪？你有什么样的商业经历？

我告诉他，我开办公司的前期资本已经耗尽，目前正在负债经营；我很年轻，没有什么商业经验，甚至我的公司还没有推出一项产品。我有的只是巨大的热情、充沛的体力和对成功的无限渴望……但是如果你想成为日本第一的PC机经销商，你就必须得找到日本第一的软件配售商——那就是我。你要我证明吗？我无法证明。但是我非常自信。

管理者的听众就是雇员、技术人士和科研人员、顾客、投资者、商业合作伙伴和政府。在情景剧里，这些观众都充分地参与进来。例如，Globe Metallurgical的阿丹·希姆斯先生讲述的故事（雷诺，1992：129）：

我发现赢得广大一线工人的拥戴对于改革来说非常重要。这并不是指你必须设法使工人们喜欢你，虽然这样更好，而是指你至少要设法使他们理解当公司遭遇巨大变故时，你是站在他们的立场上的，是真真正正为他们着想的。进行革新，你必须保持顽强，你不能怕惹人诟病，遭受骂名。

雷声的保罗·库克则强调了在革新过程当中员工参与的重要性（泰罗，1990：99）：

我最重要的工作之一就是为雷声公司寻找人才。我们衡量人才的标准是：他有一颗为社会、为顾客服务的高尚的心；他勇于创新，立志要设计出比目前所有产品都好的新款式；他坚持不懈，迎难而上，毫不退缩。这意味着我要了解：他们的思考方式如何？他们在想些什么？他们对什么感兴趣？他们如何处理问题？而其中最重要的一点就是知人善任——这一点比薪金、奖金和提升都重要。

Softbank的首席执行官Son讲述了他是如何吸引人才来他公司工作的（韦伯，1992：102）。他总是善于描绘公司令人激动的未来，最奇怪的是，他就是有那么一种魔力，使人相信他的话。

请看我们公司管理层的合影（Son拿出照片，手指其中一人）。他曾经是夏普公司的“二把手”，是夏普的技术权威，现在在我的工程部门供职（手指另一人）。他曾经是美国优利系统公司日本分公司的负责人，现在在我的系统软件部门供职（手指另一人）。他曾经是东京股票交易所的管理者，负责制定证券交易规则和审批申报上市的公司什么时候可以公开发行股票。我能够吸引他们来我公司的法宝就是——告诉他们我的梦想。

公映剧

公映剧最重要的特征就是它的普适性。世界范围内观众的认知结构千差万别，但公映剧从内在的价值观到外在的表现形式都能够根据实际需要进行调整。关键问题是，这种普适性是如何实现的？它需要什么样的条件？回答这个问题需要包括以下几点：

●使命和战略

●组织结构

●雇员的倾向性、态度、能力和技术

●市场营销（例如公司商标等）

花旗集团约翰·里德先生曾说，花旗是一家全球化程度非常高的公司，花旗的使命就是推进全球化（泰琪、加农，1990：138）：

我们的目标是全世界。全球化就是我们的优势。虽然瑞士有着世界上最完善的私人银行体系，但我们绝对是世界银行业中的佼佼者。我们在每一个国家、每一个地区都有竞争对手；但是从世界范围来看，我们是独一无二的，没有哪一个银行是我们的对手。

花旗的全球化战略使公司具有广泛的吸引力。约翰·里德引用了中国一句古老的谚语来解释他的银行金融理念（泰琪、加农，1990：136）：

银行业全球化竞争是战略上的，而不是战术上的。世界排名前30位的大银行都会在这个大舞台上有所作为。我认为最关键的是要把金融服务做细、做精，而不是仅仅盯着其他银行是不是又推出了什么新的金融产品，更不是处心积虑地进行恶性竞争。我信奉中国一句关于战争的古老谚语：“知己知彼，百战不殆。”

无论世界的哪一个地方，对银行金融服务的需求都是大同小异的。花旗的市场战略正是基于此处。在市场营销过程中，走“理念宣传现行，为产品服务造势”的路线。在特定的地区，又适时采用差异化战略作为补充。正是这样的理念令花旗无往而不胜，吸引了全球范围内广泛的目光。约翰·里德先生当时是这样说的：

这一重大发现使我们在以后的银行金融业务中受益匪浅（按：重大发现是指“无论世界的哪一个地方，对银行金融服务的需求都是大同小异的”）。挡在我们面前最大的障碍就是银行业内人士和普通大众对货币和金融的认知理念不同。我们特别重视对顾客的理念宣传，而其他银行则忽视了这一点。他们只注重贷款、增设分支机构和银行卡的发卡量，给人的感觉是唯利是图。而我们教顾客“理性”理财，我们收获的是顾客对我们“人性”的评价。我们从来不对顾客说：“朋友，您需要我们的银行卡。”我们是这样对顾客说的：“朋友，我想您一定对更便捷的理财服务感兴趣。”我们知道，顾客既有对货币的流动性偏好（经济学术语，即手边随时可用的现钱），又希望暂时不用的资金能够最大限度地生息。

花旗在世界范围内推行分支机构本土化战略，花旗内部从普通员工到部门经理和地区负责人，拥有不同的国籍，使用不同语言的人们在一起工作着。约翰·里德说：

我们的全球化人力资本是公司的一项重要资源。我一向认为，“人”和“钱”对于公司来说是同等重要的资源。请看看我们的管理委员会，职位最高的30人中，差不多75%曾有在国外工作的经历；接近25%有曾在3个国家或3个以上国家工作的经历；其中7个人不是在美国出生。就整个集团来说，半数以上的人母语不是英语，1/4的人会两国或两国以上语言。我们是多元文化的公司。与那些单一文化的银行相比，我们的优势就在这里。

全球剧依赖于自身的灵活性，它必须善于适时改变自己。一种多文化碰撞和交流的平台已经在花旗建立起来。在采访中，约翰·里德说道：

我们管这个过程叫做“交换彼此的成功”，这很有利于公司的发展。Rara Talver的亲身经历印证了这一点。Rara Talver，印度人，从花旗集团印度分公司驻孟买的一个小网点，一直升迁到花旗集团东南亚大区业务推广部负责人，东南亚大区的管理机构设在新加坡。Rara Talver在新加坡时设计了一种共同基金，并积极推广，在东南亚获得了极大的成功。他又在整个亚太地区推广，当时影响很大。

德国大众汽车（VW）公司的卡尔·哈恩也试图建立起使公司走出欧洲、走向世界的全球化战略（阿威塞，1991：104）：

我认为欧洲是全球化竞争的一个平台。正是在欧洲市场上，我们建立起合理的组织结构，为进军世界市场蓄积了资源。我要把VW建造成一个“联邦制”的欧洲企业：在欧洲这个多元文化的大舞台上，培养全球竞争的能力。就我本人来说，不论是对于一个国家还是一个企业，我极其厌恶集权式的管理方式；我们公司是按品牌实行自治：VW、Audi、Seat、Skoda等几个主要的品牌都是在自治体制下生产运行的。

法国的电气巨头汤姆森公司是通过合并实现全球化的。首席执行官阿莱恩·高梅茨指出（麦克考米克、斯多恩，1990：132）：

欧洲公司有一个机会：通过大规模的跨国合并实现全球化，当然这也在相当大的程度上意味着冒险。但是对于欧洲企业来说，如果不这样做，企业就会在激烈的全球竞争中被鲸吞蚕食，企业价值逐年磨损，慢慢消耗掉。这是因为欧洲情况特殊：国家众多，面积小，人口少，国内市场有限，企业发展“瓶颈”现象明显，比不得美洲、亚洲等一些国家。

根据高梅茨的说法，汤姆森公司的战略就是：企业走科技路线，提高产品的科技含量；战略先行于战术，科学管理企业；跨国并购中小企业，把企业做大。在采访中，高梅茨说道（麦克考米克、斯多恩，1990：132）：

我们的增长是通过内外两种途径实现的：“内”就是科技先行、优化管理；“外”就是并购中小企业。我花了很长时间来考证公司对并购中小企业的消化程度，我认为凭我们的科技水平和管理水平，大部分都能驾驭。当然，其中的风险肯定是有的。有很多公司因为大规模的跨国并购造成资金沉淀，形成包袱，拖累了企业发展。我认为企业“吃撑”、“吃噎”主要是因为前期考察工作没有做好。我认为要想吞并别人的企业，首先要强壮自己的双臂——科技水平、管理水平。

因此，对于全球化企业来说，要想在国际舞台上施展拳脚，首先要夯实基础，才能无往不胜。国内市场是立足点、试验场，是积蓄企业力量的地方。

Whirlpool是美国一家全球化程度非常高的企业。公司在全球力量整合方面做得最好，最令人称道。首席执行官戴维·怀特瓦姆是这样说的（马努克，1994：136）：

获得持续竞争力的关键是在全球范围内进行公司资源的整合，使企业形成整体大于局部之和的力量。全球化的公司并不仅仅意味着在全球范围内销售产品，拥有国际商标和跨国投资就是全球化公司了。“全球化”一词有着丰富的内涵。

Whirlpool整合全球资源，把我们最好的技师安置到最需要他们的地方。我们研制的冷藏技术在世界上是先进的，我们建立起了全球统一的财务报告系统和配售体系。或许我们不是同行业资金最雄厚的，但是我们把有限的资源运用得最佳。

怀特瓦姆还认为，企业文化必须也要参与到资源全球整合中去（马努克，1994：136-7）：

你必须设法营造这样一种企业文化：员工们乐于彼此交流；企业内部信息流动没有障碍；员工们养成很好的主人翁意识，以企业为家，以企业兴为荣，以企业亡为耻；能者上，庸者下，人才通道顺畅；消除地域概念和地域限制，自始至终地以全球市场为目标市场；健全的激励机制，鼓励创新。企业文化也是企业资源之一，而且是企业的一项重要资源。要努力把企业糅合成一个整体，“整体大于部分之和”，我始终相信这一点。

全球公映剧有它自己的内在机制，而且它对技术性有着很高的要求。因此，环球剧在很大程度上是高科技现代剧的变种。在制作前期需要投入相当大的精力。正如怀特瓦姆所说（马努克，1994：143）：

我们的战略是：低成本、高质量的竞争，而不是价格竞争。顾客为什么买我们的产品？我们需要给顾客一个买我们的产品的理由，而这个理由不是因为我们的产品的价格比别人便宜。我们要比其他同行业企业更了解顾客，这样才行。所以，在我们的产品成本中，科研的比例明显大一些。我们付出了更多的前期科研投入。直到今日，我们的产品仍然是同行业中技术附加值最高的。比其他同行业企业有着很大的优势。

在ABB公司，组织结构在公司全球化过程中扮演着重要的角色。ABB公司的珀西·巴尼维克先生为全球化公司的技术路线找到了另一种途径（泰罗，1991：95）：

ABB是一个庞大的组织机构，但它的内部有三大矛盾，分别是：我们既要全球化又要区域化；我们既要把企业做大，又要把服务做细；我们既要分散化经营又要总部集中控制和统一财务系统。如果我们真能解决这三大矛盾，就可以说我们真正建立起了高效有序的组织制度。

为什么全球化路线不同呢？这是由企业性质决定的。对于IT、电器等企业，科技是全球化的关键。哪个企业在科技领域占据领先位置，无疑就在全球竞争中有利。但是对于零售、快递等服务企业，组织制度就成为制约企业的关键。组织合理、管理完善是在全球化竞争中占据市场争取顾客的关键。

令人惊奇的是，虽然全球化强调普适性（这也是我们一再在文章中提到的），但一些民族的、特色的东西也能够受到普遍的欢迎。这似乎与上面的分析是矛盾的，其实不然。普适性是全球化的前提，但在全球化风靡世界，各国大企业铆足了劲进军全球市场的今天，磨灭自己的风格和特点，机械地迎合世界市场的做法是行不通的。真正成功的全球化企业都是在推行全球化战略的同时，又显得与众不同，推出特色，彰显风格来克服人们的审美疲劳。“只有民族的才是世界的。”重要的是，要在普适性和民族特色之间找到最佳的结合点。

Vitro公司的俄尼斯托·马坦斯先生说（尼丘斯，1993：164）：

作为一家墨西哥企业，我们不想丧失自己的特点。我热爱我的民族和国家。墨西哥文化始终是公司的精神底色。在公司的驻外机构和外籍员工中也要加强这种文化的认同感和影响，但这里面存在一个“度”的问题。我们认为这是一个跨国企业是否塑造了成功的企业文化的关键。

VW的卡尔·哈恩先生也有类似的观点，不过，哈恩先生不是从利润的角度阐述，而是从义务的角度说明（阿威塞，1991：106）：

我们的公司似乎从来没有“自由”和“独立”过。很抱歉，我用了两个政治领域的词汇。第二次世界大战后，我们公司和其他几个大企业一起，在很大程度上是德国经济复苏的推动器，承担了太多的政治内容。后来，作为欧洲的几个支柱企业之一，为诞生之初的欧盟经济稳定和增长作出了巨大的贡献，并承担了国际政治变化中的考验和利润的损失。在经济危机时，我们为国家解决了上万人的就业问题。这一切我是想说明，在全球化的同时，我们有义务去做一些事情。利润很重要，但利润不是一切！