经理人如何塑造饭店有序化管理文化

第四节　经理人如何塑造饭店有序化管理文化

有序性是客观事物存在和运动中表现出来的稳定性、规则性、重复性和相互的因果关联性，而无序性则表现为不稳定性、不规则性、随机性和彼此间的相互独立性。

饭店管理的有序化，第一层次是饭店组织中应该维持良好的物资秩序和人的秩序。管理的每一层次、每一岗位都应在组织中占据一定的位置，处于一定的秩序之中。饭店要提供高质量、高标准的服务，就必须维持良好的人和物的秩序，做到人有其位，物有其位，位有其人，位有其物。就是以工作岗位为设置人、物的标准，精简闲杂人员，将所有的物资都按规定放置。经过严格的定岗定位，每个人员都应坚守其工作岗位，真正做到工作时间位有其人，需要的物资在规定摆放的位置必须能够找到。

第二层次是有序化的管理文化，即实现饭店管理目标与管理手段的有效结合。饭店要根据所设定的目标来选择管理手段，管理目标与管理手段的关系必须是前者占主动位置，后者围绕前者。这种有序化的管理能够保证实现最佳管理绩效，不会导致“竹篮打水一场空”的恶果出现。

一、有序化管理理念

人类理性的功能主要在于抓取对象世界中的有序性以形成关于世界的规律性的认识。但是，在复杂的适应系统这种大型的多主体的自组织系统（如经济系统、社会系统）中，管理的最佳方式必然是有序性与无序性彼此适中的结合。其中有序性用以保证整体的协调性，无序性用以使各个组成单元能够在各个局部因地制宜、因时制宜地实现最佳可能性，从而达到整体功能的最优。

从饭店管理的角度看，饭店管理并非一成不变，在不同的时期，根据饭店的内外部环境以及经营目标的变化，管理目标也随之发生变动。管理目标的变迁体现了饭店的发展，反映了饭店所处的不同发展阶段。例如，在饭店建立初期，各方面因素，人力、物力、财力等都尚未进入正常的运行轨道，此时的管理目标就应该是推动饭店尽快成熟，那么管理手段一般采用比较硬性、模式化的方法。而饭店进入成熟期后，随着服务水平的提高，员工工作熟练程度的提高，饭店的目标可能是与竞争对手竞争，争取尽可能多的市场。此时的管理目标就要保证各方面因素能够在原有的发展水平基础上进一步提高品质，塑造品牌，而管理方法则可能采用更为柔性的管理。因此，管理目标的提升，必然要带来管理手段的提升；而管理手段的提升最终也会促使管理目标的实现。随之而来的是新的管理目标，产生新的管理手段。管理目标与管理手段的关系是以目标的提升为先导的互动提高关系。这种互动提高就是一种有序化管理，作为形成有序化管理的理念、观念、制度、规则和管理行为，则成为有序化管理文化的表现。

二、有序化表现为管理目标与管理手段的有机结合

从理论上讲，管理的最佳方式必然是有序性与无序性彼此适中的结合，从而使管理目标与管理手段得以有机结合，但是，在实际的管理活动过程中，寻求有机结合的最佳管理方式谈何容易。因此，我们只能根据饭店在其成长过程中需要不断提升的管理目标，有选择地就质量管理、成本管理两方面，谈谈与此相适应的管理手段，从管窥之中探讨饭店管理的有序化。

（一）质量管理的有序化

在现代企业中，质量是影响企业生存和竞争的决定因素，尤其对于像饭店这样的服务性企业而言，由于其产品的无形性，对服务质量的管理和控制就显得尤为重要。应该说，服务质量管理是服务性企业经营管理的核心内容，服务质量直接影响着饭店的经营绩效，关乎着饭店的生存。进行服务质量管理的最终目的就是为了满足顾客的需要，顾客是这个体系的焦点，服务质量体系的整个运作、对服务质量的监控管理就是要以顾客为中心。这也是在当今竞争激烈的市场环境下“顾客至上”、“以顾客为中心，保证顾客满意”的服务观念和意识的反映。简而言之，服务质量管理的目标就是顾客，保证顾客的需求得到满足，保证顾客满意。

1．饭店服务质量的独特性

饭店的服务质量与一般有形商品相比，存在很大差别，其主要特点有:

（1）服务质量评价标准多元化。因为饭店的服务质量由技术质量和功能质量两个方面构成，技术质量是可以通过量化指标进行测定的，但是功能质量却无法固定一个标准。所以，饭店服务质量的评价标准应当是硬性指标和“软性指标”的统一。所谓硬性指标主要是为饭店设施质量和实物产品质量制定一套完整的、科学的评价标准。而软性指标主要是针对劳务质量和环境质量而言，除了为服务人员制定一套系统的、规范化的服务规程以外，还应当将客人的反馈意见，甚至顾客的回头率作为衡量标准。

（2）饭店服务质量是多方面的、多层次劳动服务相结合的结果。客人进入饭店，从前厅的登记入住开始享受饭店提供的各种服务。他们在饭店所体会到的服务不可能只是一次或者仅仅在一个部门发生，而是多次、连贯地进行的，是由各个相互联系但又职责不同的部门提供的。因此，饭店的服务质量不能独立地看待，其服务质量同饭店整体联系在一起，应该将每一名员工、每一个部门提供的服务和客人感受到的全程服务作为一个整体来对待、评价。客人在饭店消费过程中，有可能会因为一次小小的不愉快而对饭店产生反感；也有可能因为一个环节超乎预期的细致服务而对饭店评价甚高。服务贯穿于从客人进入饭店到离开的整个过程，服务是连贯的，其整体质量也会因此受各个环节、各个部门的局部质量的影响。因此，在饭店服务质量管理中，一方面要十分注意客人对每一次服务的反应，尽量不要出现任何疏忽引起客人的不满；另一方面，如果发生不合格的服务，也应该通过其他环节的服务或者与客人的沟通，争取客人的谅解来得以弥补，以保证整体的服务质量。

（3）饭店服务质量是服务意识和技术水平的统一。饭店的服务质量在服务人员与客人的直接接触过程中产生，因此，服务质量一方面取决于工作人员的服务技能，另一方面则取决于员工的服务意识，而服务意识主要是指服务态度和服务精神。应该说，对于员工而言，服务意识比服务技能重要。只有服务人员在服务过程中形成“乐于为顾客服务”的意识（这种意识比“顾客永远是上帝”更为积极、主动），他才能够将最好的服务态度和服务精神展示出来，为客人提供最舒适、最温馨的服务。而技能只是一种工作技巧，它可以通过岗位培训获得，而且一般获得以后就能在实践中熟能生巧地得到提高。一个高服务技能、低服务意识的员工是不可能为客人提供完善的服务的；反之，一个具备积极服务意识的新员工却可以通过其优秀的服务态度和服务精神来弥补技能上的不足之处。因此，提高服务质量不仅要不断提高员工的技术水平，更要注意培养和提高员工的服务意识，从而最终提高顾客对服务质量的满意程度。

在这种较之制造业的质量管理更为复杂的饭店服务质量管理中，把质量管理作为管理目标，就需要辅以相对应的管理手段。

2．饭店服务质量管理内容的复杂性

饭店服务质量管理涵盖饭店的各个部门、各个环节。通常情况下，许多管理人员认为服务仅仅体现在服务的过程，而忽略了服务的设计环节，实际上高品质、高水准的服务应该从设计环节开始。因此，完整的服务质量管理应该包括下述三个方面:

（1）服务项目设计的质量控制。饭店所提供的服务产品看上去是无形的且烦琐复杂的，但实际上可以通过对具体服务的划分、设计，将其变为具体并且是有序的。对于饭店来说，把顾客的需求和愿望正确地变为特定的服务，实际上就是服务的设计和开发工作。通常，将核心服务项目的设计进行细分，包括以下几个环节:

第一，进行市场调查，弄清顾客需要。对于传统的服务项目，比如为客人提供住宿、膳食，除了保留原先应有的服务以外，可以根据客人的需求提供新的内容。例如:饭店的开夜床，这项服务对于美国、日本客人来说是一项必要的、非常标准的服务，但对于西欧的客人来说却是一项多余的、不标准的服务，因为欧洲人对于服务人员晚间进入自己的房间拉开床角、摆好拖鞋、放上印有“请勿在床上吸烟”的小标志很反感，认为这触及了他们的隐私权或是对他们的不尊重、不礼貌。因此，只有按照饭店的客源市场的不同需求来设计服务的标准和程序，才能使客人达到精神的满足。

第二，根据市场需求，制定并且实施服务规范。服务规范就是对服务项目设计的一组操作规则，它相当于工业企业里面的产品技术标准；服务提供规范是对服务提供过程的规定要求，它相当于工业企业里的工艺规程。

第三，在新的服务项目得到实施、推广以后，应该采取措施收集市场的反馈信息，以便做进一步的修改，完善服务质量。

（2）服务过程的质量控制。服务无法跟有形产品一样，生产出来以后经检验合格再投放市场，产品不合格可以退货；顾客接受了不合格的服务之后不能“退货”。服务的这一特点对服务的过程质量控制提出了更高的要求。加强饭店服务过程的质量控制，使服务工作一次就能做好，必须做到:

第一，提高服务人员的技术素质。服务主要是通过服务人员与顾客“面对面”的劳务活动完成的，因此饭店管理人员除了要对服务人员的每一个动作、语言、表情给出细致严谨的规范，还要注重对服务人员服务技能的培训和提高，使每个服务人员都能掌握准确的服务动作和高超的服务技术。更为重要的是，要加强对服务人员的服务意识、服务态度和职业道德教育，提高服务人员的品行、素质。

第二，建立服务质量责任制，使人人有专责，事事有人管。每个职工都有明确的岗位、职责和努力方向，做到心中有数、自我调控。

第三，开展服务检测是服务质量控制的手段。实行“三检三控制”:即自检自控，自己对照服务规范，发现偏差，马上自我进行调整；互检互控，其他人员一旦发现有人出现质量问题，主动上前帮助纠正或弥补；专检专控，检查人员发现不合格服务后，立即督促和帮助改正。

（3）服务的关键环节控制。饭店进行服务质量控制，必须抓住关键环节、关键时刻的管理和控制。所谓关键环节、关键时刻是指饭店在接待客人过程中直接与客人打交道的时间。与关键时刻、关键环节相对应的是服务的关键岗位，通常被称之为一线部门。一般来说，饭店服务中的关键环节包括客人入住和离开饭店，以及客人在客房与餐厅享受服务的过程。由此可见，加强对前台、客房以及餐厅的服务管理是提高饭店整体服务质量的重中之重。

例如客房的服务质量管理。客房的干净、卫生最为重要。客人到饭店是为了过夜，饭店提供给客人客房这一基础产品，对于客人来讲，客房的洁净程度是客人最关心的问题。除了床上用品一定要保持干净以外，客人对客房的管理质量都非常敏感，特别是浴室。浴盆/喷淋、马桶、下水槽和浴室地面都要特别关注，不要留下头发和污垢。还要特别注意角落和马桶后面。镀铬的附属装置，尤其是水槽和浴盆排水道，必须每天清洗和擦拭。吸尘是清理客房的最后一步，只能在不同客人的交替间隙进行。客房内外的整体清洁被视为理所当然。鲜有客人在评价卡上称赞饭店的卫生水平，但是一旦有失水准，所有的客人都会投诉。

客房的安静程度很受关注。无论白天或者夜间，客房周围环境应该保持宁静，以保证客人有较为理想的休息场所。而保持安静的方法就是要隔绝噪声，而这个功能一般在饭店建设、装修时期就应当被考虑在内。除了干净、卫生以外，客房的温度也是客人所关心的。早期的饭店或者为了节约成本的饭店在客房内安装单机，给客人带来了诸多不变。比如，冬季或者夏季的时候要适应客房内外温差。经验显示，中央供暖和空调系统要比客房的单机好得多，而且对供暖和空调系统的维修很有限，都是在急需的时候才进行，平时并不进行防范式的维护；但是，单机却可能经常出现问题。

此外，客房的质量管理还应当给客人提供安全、方便、美观的感受，同时，要保持客房内气味的清新，这点通常会被忽略。客人一进客房就闻到异味，就破坏了他们对客房的第一印象。

3．饭店质量实质上是一种顾客感知的服务质量

饭店服务质量是一种顾客感知的服务质量，顾客感知是影响顾客满意度的决定性因素，在新的消费趋势下，饭店的服务质量需要进行不断的更新和充实、补充，需要进行多方面的控制。例如:需要通过设计明确的服务程序、限制服务范围、反复进行顾客看得见的检查，进行人员培训，提高服务的技术含量，通过直接指导、同事间的约束等措施获得稳定的服务质量。但是顾客的需求是不断变化的，他们对服务质量的要求也不断提高，因此饭店需要不断改进服务质量来满足顾客的需求，以形成与众不同的服务形象。

4．饭店服务质量管理模式

根据目前的消费需求、饭店服务项目和饭店业发展水平，饭店可采用的服务质量管理模式很多，这里着重介绍如下两种。

（1）交互质量管理模式。从本质上看，服务质量取决于顾客感知，质量的高低取决于服务产出和服务的交互过程，取决于顾客的主观评价。饭店作为服务企业，顾客参与饭店服务产品的生产过程，增加了饭店服务质量的变异性。从管理角度看，提高交互服务质量需要的不仅仅是微笑和热情。具体可从以下几个方面改进和提升服务质量:

第一，调节服务供求关系，满足饭店消费的淡旺季需求。

第二，给予员工必要的授权，增强员工的工作主动性。

第三，及时进行服务补救，以免强化顾客的不满意情绪。在服务的交互过程中，要做到万无一失是很难的，只要服务人员能够在出现服务失败时及时采取措施加以补救，不仅能够将不利因素转化为有利因素，往往还能够增加顾客对饭店的好印象。

第四，提高人际技能，妥善处理与顾客的关系。

第五，主动听取顾客意见，及时改进服务工作。饭店服务质量的高低取决于顾客的主观评价，听取顾客的意见反馈，不仅能够有效地降低顾客的不满情绪，而且能够有效地识别企业的服务弱点，改进服务技巧，提高服务水平。

（2）满足顾客期望的差距分析管理模式。服务质量实际上是顾客期望与其对服务表现的感知间的差距，而通常顾客所反映的质量问题都是因为这个“差距”过大，超过了顾客所能容忍的限度。因此，如何把握这个“差距”，并且找出缩小“差距”的解决办法，不仅能够帮助饭店管理者理智地找出饭店服务质量问题产生的根源，还能促使他们有针对性地改进和提高饭店的服务质量。

差距分析管理是指饭店出现的质量问题除了饭店本身的原因以外，还必须考虑到客人的个体因素，包括客人因为从外界得到的信息或者以往的经验对饭店产生了过高的期望，从而导致客人对服务质量的不满。实际上，除了客人的期望与现实的差距以外，饭店的质量管理过程会出现多种差距。饭店管理者进行服务质量管理的关键和主要任务就是准确分析本饭店产生了哪种差距，从而及时、有针对性地对差距进行纠正和控制。

（二）成本管理的有序化

在饭店经营过程中，从饭店产品的规划、开发、销售等各个方面对经营成本的形成过程进行监督和分析，及时纠正所发生的偏差，把经营成本限制在目标决策的范围内，以保证目标成本的实现，这就是成本管理。

1．成本管理要以事前控制为重点

成本管理的目的是为了实现目标成本，不断降低实际成本。目标成本控制都是通过费用标准的制定落实到各有关部门，都是事前控制。成本控制必须贯穿于经营活动的全过程。饭店经营活动的任何过程都要支出一定的费用，都有降低成本的潜力。成本控制必须实行全员控制。因为每个人的活动都要支出一定的费用，都有成本责任，而且每个人的工作效率和质量都直接决定着产品的成本水平。降低成本的目标只有成为全体职工的奋斗目标，才有可能实现。

2．成本管理的基本内容

（1）制定标准。根据目标成本确定饭店经营各部门、各环节的成本费用标准或预算，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，作为衡量实际消耗和支出是否合理的依据。成本控制标准包括设计目标成本、费用预算、材料定额和工时定额等。

（2）执行标准。在经营过程中根据预定的标准控制各项消耗和支出，随时发现是节约还是超支，并预测其发展趋势，采取措施，把差异控制在容许的范围内。执行过程的中间控制，主要依靠成本信息的及时反馈和数据的统计分析，建立严格的责任制，实行全过程、全面、全员的控制。

（3）检查分析。即事后控制。阶段性地集中查找和分析产生成本差异的原因，判明责任的归属，对成本目标和标准的执行情况做出总结考评，并采取措施，防止不利因素再次发生，总结推广先进经验，把成本控制的科学方法标准化。

成本管理的过程是紧密联系，循环往复的，每一次循环，成本控制标准都应有所改善，控制手段都应更加科学化。

3．成本管理的制度

建立完善的成本管理制度首先要建立饭店内部的经济核算、结算制度，再分级建立归口的成本控制责任制，把成本控制在经营的过程中。其措施具体如下:

（1）实行目标成本的分级归口管理。即把成本降低目标和成本控制标准按成本形成过程分解落实到各部门直至个人，实行纵向的成本分级管理。

（2）选好控制点，进行重点控制。经过目标成本的分解，找出那些占成本比重比较大、成本降低目标比较大、目标成本实现难度比较大的部门或岗位作为重点控制点。

（3）实行有组织的自我控制。成本管理必须以自我控制为基础。可以实行预算包干、超支不付等手段作为自我控制的重要条件，加强费用控制。推行责任成本制，即把负有成本责任的部室作为成本责任中心，对可控成本负完全责任。建立责任成本制度，可以把经济责任落实到饭店内各部门、推动各部门控制其所负责的成本。运用成本控制信息系统，使之成为成本控制的有效手段。

4．明确饭店成本控制重点

饭店成本内容复杂，具有高比例的固定成本，其构成具有固定成本、变动成本和半变动成本等三类，固定成本中建筑、设备折旧占很大比例，其控制无甚技巧可言，不必列为日常的成本控制重点。饭店成本中的饮食成本和劳务成本在整个成本构成中占很大比例，同时其控制又复杂且易出现漏洞，应是饭店成本控制的重点。

5．顾客成本管理

传统的成本管理基础是以制造业为主，注重于产品的生产、制造过程，而忽视了最终使用者——顾客身上的成本。作为服务性企业，饭店更应该考虑到顾客的消费成本，如果能够降低顾客的消费成本，就能够从根本上提高顾客的满意度，获得顾客的忠诚。因此，现代饭店应该把成本管理的目标扩大到顾客成本，除了合理地节约企业内部成本，还要尽可能实现“零顾客成本”。所谓“顾客成本”，包括顾客支付的货币成本、顾客决策的时间成本，以及顾客消费过程所耗费的体力和精神成本。“零顾客成本”应该成为现代饭店成本管理的新目标，这个新目标需要有一套新的成本管理体系相配套。

在目前的市场状况下，饭店可以在更多地争取回头客方面率先实现零顾客成本。

上一章所述的欣德勒霍夫饭店通过顾客抱怨卡来建立饭店与顾客之间的信息沟通渠道以及随之采取的不厌其烦地对待顾客的抱怨之方法，就是一种零顾客成本管理方法。在现代顾客导向的企业营销观念中，顾客是重要的竞争资源，饭店必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，做到像了解饭店产品一样了解顾客，像了解库存一样了解顾客的变化。在现代饭店，由于顾客关系管理及顾客关系管理系统的进一步深化，许多饭店已经具备了了解顾客变化的信息的能力，问题只在于如何获得更多的回头客。

有一家连锁润滑油公司，当你的车驶入任何一间分店，公司员工马上将你的车牌输入电脑，电脑立刻显示出你是老顾客还是新顾客；如果是新顾客，马上把信息输入公司的电脑系统中；如果顾客超过一定时间没有再使用他们的服务，电脑自动提醒；公司吸引顾客的一项重要举措就是提供顾客优惠卡，顾客多一次使用公司的服务，就能得到更多的优惠。绝大多数顾客都成为了公司的回头客。

饭店要实现零顾客成本，可以对顾客的关键需求进行评估，改造饭店营销的作业流程，设法消除交易过程中影响最大的顾客成本，尽量避免不必要的交易成本，利用电子商务等手段降低顾客成本，在顾客成本最小化方面比竞争对手更胜一筹。

三、有序化管理的组织保障

有序化管理还需要组织保障。组织是一个活的有机体，组织本身的有序结构形成了它的特有功能。因此，要实现不同的管理目标，必须调整组织使它具备达成组织目标的结构和功能，使之形成所需要的组织秩序。从组织管理的角度看，选择能够胜任各部门任务的领导骨干，领导者与各部门的领导骨干构成一个团队，形成有能力完成任务的团队，每个部门都形成这样的团队，各团队之间的相互关系和谐有序，形成有序的组织结构。这是完成具体目标的组织基础。