为对手设限

6.7　为对手设限

在技术交流过程中要时刻提醒自己：我们不是第一个也不是唯一的一个供应商，我们每天都要击败大量的对手才能生存。

在技术交流中一定要提高警惕，随时判断和识别哪些问题虽然是客户说出来的，但可能是竞争对手给我们下的圈套。如果预感是对手的圈套，争取在沟通解释过程中反过来套取一些情况，了解对手下套的途径、方式和时机，为自己针对性反击提供依据。

技术交流过程中除了解除对手的圈套，还要随时准备给对手设置门槛。一般情况下，设置的门槛要优先排除次要对手，对最关键的对手有些门槛可以先下，有些门槛要做足铺垫，留在关键时刻出手，不给对手反击的时间，要像射向敌人的飞刀一样，一投致命；一把飞刀难以致命时，可以多准备几把。

直接攻击对手是最没有技巧的一种设门槛方式。要想门槛设得好、设得巧，就需要咨询顾问平时充分了解对手情报，寻找对手产品上的技术命门（自己能解决，客户关注而且短期无法开发实现），并在交流过程中不断放大客户对其的关注度，否则仅仅提出对手某个功能不具备是没有杀伤力的。

一旦找到这个技术命门，马上要找出缺少该技术对业务流转不利的证据，不断向所有的人（包括自己人）反复宣讲，强化印象。

反过来，消除门槛的办法，第一是证明自己现在具备相应技术能力，解释某些说法——对手为了争取项目的不实之词，进而促使客户对对手人格产生质疑；第二是在自己目前确实无法做到但是有业务规划思路的情况下，解释说明我们对该问题有更完整的业务思路，而且正在开发、规划，使客户相信和我们合作可以得到更好的结果；第三是确实做不到也暂时无计划做，但客户要求做的功能，要证明该功能对关键业务只是锦上添花，如果关键功能设计不好才会影响这个系统，降低客户对该功能的关注度，进而关注我们的亮点功能。

了解对手的长处，用说辞弱化客户对其长处的关注度。客户对一个问题关注度下降了，这个问题的价值就会下降；了解对手的短处，就要充分体现我们在这个方面的能力，让客户意识到不解决这个问题系统就是不完整的，不管其他方面做得多么好，仅此一点就可以否定这个系统。

道听途说、没有任何依据的盲目攻击对手是很危险的做法。

除了技术门槛，还有一种软门槛。例如，公司不灵活，或者公司不规范，实施成功率不高等，这些都属于不可量化的，套用任何一家公司，本身都可以作为攻击点或自我宣传点。

不可量化的东西交流中也需要承诺，而且仅仅口头承诺还不够，往往还需要公司以信函等书面形式承诺，以消除客户顾虑。但承诺本身如果只消除客户的政治风险，作为选型人可以说在选型时已经充分考虑了这些因素。这时咨询顾问要通过实实在在沟通中提供不乏启发的案例，介绍很多实际的工作方法和效果，让客户感觉到所面对的公司的确非常有经验，相信和这样的公司合作有能力、有信心在项目中克服困难前进。