成败皆可归因于企业组织

成败皆可归因于企业组织

任何一个创业者创办企业，都希望获得成功。但现实是虽然有些人取得了成功，但也有许多企业在创办后的不同阶段却遭遇失败，甚至关门、歇业、倒闭、破产。而导致企业成败的原因似乎有许多。

产品可以成为企业成败的原因。这好像是一个很直白的因素，有一个好的产品，卖得好，有利润，又能及时回款，企业当然就发展壮大；相反，如果产品没人要，卖不出去，或者赔钱，企业当然是难以为继的。

决策当然是企业成败的重要原因。正因为如此，决策在任何一个企业都是最高端最核心的事情，尽管如此，仍有不少企业由于决策失误而陷入泥潭，一蹶不振。

外部环境的变化也会给企业带来导致成败的影响。一部新劳动合同法就使得多少劳动密集型企业由于人工成本的大幅上涨而不得不关门歇业。而由于原材料价格上涨等因素导致的成本上升使企业倒闭的事情几乎每天都在发生。

但以上的讲述似乎是十分庸俗的。它好像是在说，只要企业运行的内部和外部环境顺利，企业就会成功，而如果出现波折或者困难，企业就会失败。事实上，即使是在顺利的条件下，照样有很多企业被淘汰，而有很多优秀的企业却是经历了一系列磨难后成长起来的。

20世纪90年代中期，爱多DVD引领国内DVD产业之先潮，在中央电视台密集投放广告，一时风头无两，销售额连续翻番。但是从1995年做出第一台样机，公司的辉煌其实只有两年多光景，到1998年就陷入严重危机，最终破产倒闭。一个做得这么好的企业，1995年出样机，1996年销售额两个亿，1997年10个亿，怎么到1998年就不行了呢？这个案例被无数的人分析过，也可以从各个角度去总结分析其失败的原因。诸如没有核心竞争力、行业门槛太低、过度打价格战、恶性竞争、缺乏财务风险控制、营销政策失误等，这些分析都是对的。但出这些错的原因又是什么？是企业领导人的决策失误。企业领导人决策为什么失误？原来是在企业的辉煌时期，企业领导人无视“公司法”所规定的股份制企业的基本制度，个人取得了对企业绝对的控制权，独断专行，企业的开创者最终成了企业的葬送者。

几乎是在同一时期，国内保健品行业的三株口服液也是风光无限，顶峰时期销售额达80亿元之多，其时销售网络在全国的覆盖率也是令人惊叹的。但是突然之间某张地区级的小报刊载一则新闻，说是一个60岁的老人喝三株口服液致死。这一信息在瞬间通过种种媒体传遍全国。没有看到这个公司有什么有效的危机公关，也没有看到什么对这个案例的严肃的科学的分析鉴定，也许公司的核心层正忙于别的什么重要事情，对这一信息的危机性质缺乏及时而足够的认识和判断，任由该信息不断放大，结果销售形势陡然逆转，经销商不再进货了，消费者不再购买了，回款急剧减少，上游厂家追债，数万人的销售队伍如鸟兽散。一个领袖级的保健品企业就这样在它的全盛时期轰然倒塌，不禁令人感叹这难道是一个建立在沙滩上的帝国吗？

上述两个企业，它们都做出来过很好的产品，创造了不俗的销售业绩。但它们也有一个共同的特点就是在全力打造产品的同时，却没有下工夫打造企业，或者说它们打造企业的理念不对，方向不对。平时没有健全的制度和机制，任由企业领导人拍脑袋决策，而一旦遭遇波折，企业又缺乏必要的抗击打能力，而且缺乏有效的企业文化在困难时期凝聚人心。这再一次说明做产品和做企业虽然是同一过程的两个方面，但二者却不能简单地画等号。最起码应该认识到，产品的辉煌未必就是企业组织的辉煌，而产品的失败也不应该导致企业的覆灭。

事实上，许多成功达到行业领袖地位的企业正是在经历很多失败之后才走向成功的。其中有很多并不是一开始就抓到一个好产品，而是经历了漫长的多方面的探索，经历了无数次的失败和重来，才终于有了核心竞争力和主打产品，才开创出一片天地。前面说到过，全球最大的民用航空飞机制造商波音公司的创办人是个木材商人，一开始靠做家具和快艇为生，做飞机却经历了很长时间的磨难，直到“二战”之后才有了比较像样的发展。宝洁公司起家的时候是做蜡烛和肥皂的，公司成立20年之后雇佣人数才达到80人。这样的企业有很多，在漫长的为存活而挣扎的岁月里，没有什么好的产品给企业以支撑，企业在这过程中靠的是坚定不移的理念，贯彻和体现这一理念的企业文化所凝聚的人心，能够经受打击而又不断重新出发的团队。只有具备这些，企业才能在别人已倒下的地方爬起来继续前进直到胜利。而这些并不会来自于产品，而只能来自于对企业非常自觉的建设和锤炼。