企业中销售队伍产生问题的原因

二、企业中销售队伍产生问题的原因

销售队伍的问题有外在原因和内在原因。外部原因包括市场需求、社会购买力、产品、竞争等，都是影响销售队伍现状和绩效的重要因素，在研究销售队伍的管理时，应先把它们排除在外。从内部来看，销售队伍的常见问题全都来自于三个方面：

（一）销售队伍的管理体系设计不当

据调查，因管理体系规划设计不当而导致的团队问题是最多的。

1．销售目标设计得是否合理

比如：有的销售指标定得太高，却发现“重赏之下，没有勇夫”；有的目标定得太单一，100％销售业绩论英雄，“与销售业绩有关的事我就做，其他的事情你不要找我。”这样的话，想要销售人员服从日常的销售过程管理就会很困难。

2．关键业务流程的梳理

比如：技术部门、物流部门、计划部门等如何配合销售部门来完成销售业绩。如果这些关键的业务流程不清晰，就容易产生“内部推诿、得过且过”等团队内耗，进而伤害到整个业务团队的积极性。

3．市场划分方式

对市场进行销售队伍的分工时，是按产品来划分销售队伍，或是按行政区域划分销售队伍，还是按客户群划分销售队伍？不管怎样，划分的原则要根据所卖产品的特性和客户的购买习惯相匹配，一些公司划分的方式与产品、客户购买模式相背离，结果肯定会事倍功半，给销售过程和销售队伍造成大量内耗，引发很多内部和沟通的问题。

其他的问题，比如：销售队伍的薪酬设计，到底是底薪高一些，还是提成高一些；销售队伍的管理，到底是管得严一点还是管得宽一点好等等。

目标设计、流程梳理、职责确认、市场划分方式、薪酬考核体系设计等等，都属于销售队伍的系统规划的范畴，正是这几个关键的管理制度，构成了公司管理销售队伍的“基本法”，是销售经理平时实施日常管理的参照物，如果对销售队伍的管理体系设计不当，整个队伍的管理就会先天不足，业务越发展，队伍越壮大，问题就越多、越严重。

（二）销售活动过程的管理控制不够

销售经理日常管理控制销售队伍的工作主要有三个方面：第一是招聘什么样的销售人员，第二是如何管理控制销售代表的日常行为，第三是如何管理控制客户。如果对这三个方面控制得不理想，销售队伍的麻烦也不少。

（三）对销售人员的系统培训不到位

销售人员没有经过基本的培训过程，仅靠目标的奖励驱动，虽然也成就了一些业绩，但是其成长明显缺乏后劲，对市场也会造成很大的隐形损失。

案例1：公司对团队的市场划分方式，埋下了滋生团队问题的祸根

K公司是日本某知名工程机械品牌在大中华地区的一级代理，公司代理的产品包括各种型号的挖掘机、筑路机、压路机、压路设备等。在市场划分上，K公司采取的是简单地按行政区域来划分销售队伍的方式，比如在北京地区，划分的方式是：小张负责东城区，小李负责西城区，小王负责海淀区，小刘负责朝阳区……

区域划分到业务代表以后，他们每个人肩负着公司所有类型的产品的销售任务，包括挖掘机、筑路机、砸夯机等。初期启动市场的时候，经理会给业务员一些当地的准客户名单，然后鼓励主管业务进一步深挖客户。开始时，主管业务员还会跟经理交流市场、客户、订单推进等各个方面的情况，随着业务能力的增强，他们也就独立做市场了。当业务能力进一步增强的时候，他们自然就会觉得自己可以完全掌控这一方面的客户，因为所有的客户虽然认识了公司，但更多的是认识他们自己，在客户眼中，公司和他们完全是一体的，主管业务员代表了公司，代表了所有的产品，也就演变成了“划区承包、单线联系”。

“划区承包、单线联系”，实际上就等于把这个区域完全包给销售员了，把公司各个产品线都押在这个业务员身上。

这种市场划分的方式是普遍存在的，有的企业和有的产品合适，有的则不适合。上述K公司根据其产品的特点及客户的采购习惯则是不合适的。

K公司因针对销售队伍的规划管理模式不当而产生的三个问题：

①业绩动荡难测

挖掘机、筑路机和压路设备这三大系列的产品销售总是难测，尤其是新上的筑路机和压路设备，销售和项目信息更是少得可怜。究其原因，与这种简单的“划区承包”的市场划分方式有关。

这三类产品特性相差较大，客户群也不是一类，作为一线的销售代表，肯定还会“卖熟不卖生”。好推销的、客户感兴趣的，自然就会成为他们的工作重点，这样几个片区做下来，每个人都有自己的侧重，整体看全市的业绩，肯定是动荡不定，难以预料。并且即便后期K公司把销售目标细分到产品，运作一段时间后仍发现收效甚微，因为问题不是出在目标不够细化，而是出在市场划分方式上：如果简单地按行政区域划分市场的方式不改变，三大类产品压在一个业务员身上，这个业务员肯定难堪重负，对最后的结果就是公司想推的产品卖得很差，公司不赚钱的产品，大家倒挺卖力。

②懒散疲惫

销售区划分下去，每个业务员都认为这是公司分给我的自留地，只要做得差不多就行了，老一点的销售人员都会想到：如果这个季度做得太好了，反而会给自己未来的业绩指标造成压力，因为自己这个季度的销售量上涨了，下半年经理给我定的业绩指标可能就要提高了。反正区域是我的，我只要慢慢做就可以了。

经过调查，有这种思想的销售人员不在少数，虽然表面上看好像是他们个人缺乏进取心，但是从更深层次的管理角度看，这是造成懒散疲惫的重要原因。

③“鸡肋”充斥

因为K公司采用的是简单的区域划分方式，没过多长时间，公司就发现对具体客户的信息掌控越来越少，公司手里只有苍白的名片、通用的头衔、最多也就是展示会上的一面之缘。而对于客户的背景、客户对产品的认识、订单推进的进程等等都不了解，销售经理就只能做一些外围督促的工作。

案例2：“完成指标就好！”的思想导致团队涣散

L公司是中国电信某省公司下属的地区分公司，新上任的王主任对大客户部的考核方式进行了大胆调整，是对大客户部下属40多个客户经理的考核变得非常“明确”，只有两个指标：一是要保证在未来两个月的时间里，面对各自辖区内成功推出9 000部“小灵通”；二是保证这些大客户的固定电话的话费收入不减少。（既能保证卖出小灵通，又能使客户继续使用固定电话）

王主任在一次会议上甚至这样说：“只要完成了这两项，你在家里成天睡大觉我都不管，任务一旦完成，我负责向上边申请，肯定重奖……但要是完不成这两项，别怪我不客气！”

政策一出，在客户经理队伍里，先是传来了阵阵抱怨，“指标太高、竞争对手低价倾销、我们的小灵通机型太旧等等……”但没过两周，抱怨渐渐减少了，有些人甚至喜上眉梢，虽然来办公室的机会少了，但仿佛大家都很忙碌。（据说当时王经理陈天乐滋滋的，还到县级去传播目标考核的经验。）

结果出现以下三类问题：

第一类客户经理：急功近利。他们有些动用自己在市里的关系强压客户的，有些承诺多给客户好处引诱客户换手机的，有的将小灵通说成是超级全球通的，还有杜撰公司有优惠承诺的。

第二类客户经理：自暴自弃，不求上进。要求太高，不能完成，得过且过，现在又没有人管，只能过一天算一天。

第三类客户经理：发展第二产业。有些业务经理，由于业绩不错，有充分的时间，想做点副业，似乎更合算，于是在帮公司做的同时，自己做小老板去了。其结果更影响本公司的销售业绩。

以上情况的发生，实际就是销售队伍过程管理失控的表现，对销售人员疏于过程控制，就会产生急功近利、自暴自弃和借鸡生蛋等等团队问题。

案例3：疏于培训，造就草莽英雄

有一部分公司把对员工的培训放在嘴边，把培训的计划贴在墙上，把要培训的东西写在纸上，就是不落在实际行动上，当然这样的销售经理或是企业老板也有他们自己的一套想法：“销售队伍流动性最大，培训不如严格考核，不合格的就换，如果花钱请来了老师，给他们做培训，他们学好了之后一走了之，我岂不是赔了夫人又折兵……”

在类似思想主导下的销售队伍里，销售人员只能是“八仙过海，各显神通”：有的销售员对产品的了解比较深入，于是以产品来打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”；有的则心无旁骛地搞“灰色诱惑”。

没有系统培训思想的销售队伍，大家很快就会发现，“还是短期的行为见效快”，况且大家也不清楚规范的销售模式应当是什么，干脆就怎么见效快就怎么来吧！（这部分人就成了我们所说的销售队伍中的“草莽英雄”），这种培养“草莽英雄”的公司，自然也就成了“江湖帮会”。

有些公司已经意识到这个问题的严重性，要想改变，只有两种做法，一是换人，二是补课。但这两种都不是容易搞定的，因为换人有可能损失市场，补课要改变业务员多年养成的习惯，不是马上可以成功的。

缺乏系统培训的销售队伍，除了容易造就“草莽英雄”之外，还非常容易出现诸如“业绩不稳、销售队伍信心不足、团队配合不佳”等问题。

试分析以上三个案例，销售队伍各存在什么问题？