资金管理系统构建的三个阶段

四、资金管理系统构建的三个阶段

在建立了必要的信任和共享需求之后，核心小组的成员就可以开始构建一幅指向未来电子商务模型的战略图。在这个过程中，成员之间需要付出更大的努力以及更多的时间，彼此之间也将需要更为密切的协作。它们所需要完成的任务包括以下几点：

为进入供需链中的企业共同制定未来的协作方案，并取得各自企业高级管理层的支持。供需链网络中的成员这时应该抛弃传统的商业模式，转而采用电子商务方式来保证价值链星群在未来的发展。这就需要大胆的革新式思维，企业必须彻底抛弃以往的经验模式，以前那些有益的经验的确应当被继续保留下来，但它只能成为新战略的一部分。在小组进行设计的过程中，应当鼓励一种勇于创新的思维方式，一切都应当以如何使企业的产品更成功地推向市场为出发点。

小组成员都应当拥有足够的耐心，每位成员都应当学会独立思考。可以采用一些通常的小组讨论技巧，但无论采用什么方法，它的最终目的都应当是建立一个能够使企业在未来的发展中立于不败之地的更加强大的电子商务模型。不同成员对这种新的商务模型可能有着不同的预期，而且小组应当鼓励其成员对未来情况有着不同的，甚至是相互冲突的预见，这是更需要小组成员之间抱着开诚布公的态度进行讨论。

随着小组开始准备向管理层提交一些有价值的报告，小组成员们应该对各种建议和预测进行修改以使整条供需链向着预期的方向发展。最终所选定的模型很可能不会成为最终的版本，但它至少应当反映整个供需链网络中所有企业的综合意见，而且至少应该对现有的思维方式提出挑战。在修改的过程中应该遵循以下几条原则：

在制定高级供需链和电子商务计划时，价值链中的各个企业应当就企业间目标（inter enterprise objectives）、基础设施需求、技术要求和资源的利用等问题达成共识，并最终制定出一个切实可行的商业战略和能够对所有成员企业都有所裨益的实施模型。

各个企业都应当理解到：在将来，消费者们所遇到的问题将是一个可视度的问题，即他们要亲眼看到货物在哪里。网络将需要随时向消费者展示商品所处的状态。对整个价值网络（从原材料来源到最终的消费及消费者反馈）的信息和需求预测，将成为一项非常重要的信息资源，可进一步转换成竞争优势。

表明了核心小组是如何经过这三个阶段的工作并最终达到高级供需链水平的这些步骤也正好与供需链构建和协同电子供需链形成的阶段相吻合。让我们对后者形成过程中的三个阶段进行较为详细地分析。

1.松散结合阶段

在这一阶段，处于供需链发展第一阶段的企业将组成一个E-供需链核心小组（CEO、CFO和CIO都是核心组成员），该小组将就经验共享问题和未来电子商务模式的构建工作展开讨论。此时还没有形成真正的网络，它还处于创建的过程中。这一阶段其实代表着企业间共享成功理念的互动循环的一个节点。这些理念对其提出者是相当清晰的，但它们可能并没有为整个小组所真正理解。这种互动的目标就是将某些企业实现内部绩效的先进经验推广给其他企业。

这一阶段的共享信息包括产品数据以及与资源搜索和物流供应相关的改进措施。同时，由于消费者通常会比较重视整个供货系统的完整性，因此订单处理流程改革和与第三方物流的配合将成为一个非常重要的环节。核心小组首先需要对每个成员企业对订单进行获取、输入和处理的方式进行分析。系统的实施专业人员在这一阶段的工作尤为繁忙，他们之间经常要进行沟通，讨论如何构建一个网络订单处理系统并使其发挥更大的作用。

核心小组将对每个成员企业的现状进行了解，从而对各个企业如何解决一些具体的问题等问题进行一番有意义的讨论。比如说，某家企业可能在订单处理方面有着良好的经验，它可以将这些经验告诉其他伙伴。而另外一家企业可能在采购某种原料方面有自己的优势。还有一家企业可能在物流供应管理方面有值得借鉴的经验。通过共享这些经验，整条供需链的运作水平都可以被提高到一个新的高度，各企业之间也将形成一种更为友好的合作气氛。

2.比较紧密结合

在第二阶段中，网络的重要性开始体现出来，核心小组也开始考虑供需链第三个阶段的行动。网络已经开始由一个节点发展为一个宽带，这说明一个网络核心已经开始形成。核心小组讨论的内容也由讨论某企业在某方面的优势转向如何将企业的优势利用来提高整条供需链的水平。随着小组开始讨论如何接触和满足目标消费者群，他们必须对订单管理、库存控制、配送技巧和资源收益最大化问题展开讨论。整个小组中形成了一种以客户为中心的态度，大家开始共享最新的系统、技术以及将应用程序用于满足客户需求的方式方法。在小组开始讨论如何建立一个能够最大限度地发挥关键数据的互动系统的时候，这种知识共享的作用也越来越明显。

3.网络价值链形成

在这个阶段，价值链星群成为讨论的核心，外部网络也开始将所有的工作整合起来。设计小组开始对自己所设计的网络有了一个清晰的轮廓。所有的内部网都得到了扩展，价值链网络中的成员组织也开始通过外部网连接起来。核心小组也开始设计未来的营销和配送系统，并对各成员的新任务进行了清晰地界定。产品和服务开发从创意到实现商业化的周期大大缩短。而且，随着完全网络连接和最佳实践使得每个流程步骤更有效率，总成本也将得到降低。随着各组织成员之间的知识共享程度越来越大，设计者开始对整个未来商务模型的构架有了清晰的把握。

在进行这一阶段的工作时，小组成员应向各自企业的管理层汇报工作，接受领导的批评、建议和支持。它应该安排适当的时间和地点向所有参与企业的高级执行经理汇报自己的工作进展情况。而来自各大企业的执行官们应该倾听、建议和修改小组的工作报告，并对未来工作的方向作出进一步指示。经过这次报告以后，执行官们通常会对新的商务模型所带来的巨大潜力有了更清晰的认识。他们将更加清楚地看到即将发生的变革是多么地让人吃惊，以及这些变革将怎样给所有成员企业带来收益。

当小组成员对未来的描述不足以引起高级执行人员的支持和接受的时候，他们必须设法安排一个工作回顾讨论。同样地，在小组即将完成模型和地图的构建的时候，他们也应当邀请执行人员们的参与。在这个阶段，最糟糕的事情莫过于该小组付出了大量的劳动之后，执行人员们却对结果表示反对。因此，为了保证不会出现这种情况、核心小组在开展工作的过程中必须不断地征求管理层的意见和建议，安排时间向他们汇报自己的工作进展情况。

4.核心小组如何来消除工作进展中的差距

核心小组的每一位成员都应该将自己所了解的信息提出来以供讨论，让大家了解自己企业在某一方面的成功经验。通过这种信息共享，网络中的其他成员可以对即将采取的措施更加有信心。核心小组工作的目标之一就是消除整条供需链中可能出现的瓶颈，从而从整体上形成一个最理想的客户需求响应网络。

核心小组在这个过程中的工作就是总结出网络设计将带来的一系列结果，然后将这种预期结果与其他网络（如果存在可比数据的话）或某种预先设定的未来状态相比较。无论通过何种方式，当前和未来条件之间的差距应该被详细列出，而且消除这些差距的措施应该被按照一定顺序列举出来。

每个类别都是以这一类别在第一阶段和第二阶段的最高发展水平为起点，以第三阶段和第四阶段所能取得的最高发展水平为目标。比如说，初级水平的销售活动通常都是以价格为核心，这样就使得买卖双方陷入一种通过价格来增加收益的恶性循环，而在高级水平的销售环境下，供应商和采购商通常能够找到一种带来双赢结果的方案。最后甚至可以发展到这样一种阶段：销售代表成了最佳客户的助手，他们经常与客户一起工作，将销售过程中可能出现的成本节约机遇开诚布公地提出来，并共同解决客户当前所面临的问题。如果核心小组在工作的过程中所使用的术语有所不同，可以对表3-1进行适当的修改，以使其适合自己的工作环境。

构建了进展情况对照表，核心小组就可以将网络可能得到的收益按照重要性一一列举出来。然后他们的下一步工作就是消除我们前面提到的差距，并开始收获自己的工作所结出的累累硕果。这样做的目的是为了建立一份对小组工作进行总结的文件，通过潜在的回报吸引管理层的注意，并进一步得到他们的支持。

从列表中选择一些具体的行动，开始进行一些短期的改进，从而证明小组工作的成效。

此时，核心小组将把所有的设想组成一个具体行动的列表，而且这张列表将成为未来网络行动的基础。这样做的目的是为了列举出一些需要各企业贡献自己的资源的行动方案，而且这些方案应该能够在最短的时间内给企业带来最好的回报、这些“比较容易摘到的果子”要经过仔细的斟选，应该具有很高的成功几率。成员组织将抽派专门的人手实施方案中所列出的行动，比如说一种新型库存管理系统、一个完全的网络运输模型、在测试市场上收人、企业网站的设计、共同采购行动和改进的订单处理系统等。

每项行动方案都应当清楚的表明所需要的资源、实施的范围、行动步骤、每个步骤的时间表、能够证明结果有效的评估系统、管理层听取工作汇报等等内容。核心小组应注意所选择的行动方案不宜过多，而且所选择的行动方案应该具有最大的成功概率。