中国企业走向跨国联盟的对策与建议

第四节　中国企业走向跨国联盟的对策与建议

一、中国企业跨国投资经营的现状与特征

20世纪80年代以前，中国很少有跨国经营的企业，中国跨国公司的发展经历了一个从无到有、从小到初具规模的过程。1982年，中国只有中央部属的大公司或个别省、市属企业在国外兴办独资与合资企业，共计43家。中方投资额仅为3700万美元。^[8]其后，随着中国政府改革力度的不断加大，跨国企业与海外投资也逐年增长。如表7－4所示。

表7－4　中国对外投资金额状况表

从表7－4可以看出，虽然投资金额具有波动性，但总体来说是呈增长趋势的。

据国家外经贸部统计批准和备案的境外企业共计320家，协议投资总额80．5亿美元，其中，中方投资额为6．22亿美元。继1999年国家出台相关政策，鼓励企业“走出去”到境外投资办厂、开展加工贸易业务以来，我国的对外投资额已连续两年超过6亿美元，在新批准项目中，中方投资额超过100亿美元的大中型企业达87家，占新项目总数的27%。至2000年底，我国境外企业累计已达6296家，协议投资总额112亿美元。中方协议投资额73．6亿美元。^[9]

虽然我国的对外投资得到了很大的发展，中国跨国公司也不断发展壮大，但相比发达国家的跨国公司而言我国企业还存在明显的不足。主要表现在以下几个方面：

1．比起发达国家的跨国公司，规模相对过小。目前发达国家对外投资单项平均金额约为600万美元，发展中国家约为450万美元，而我国境外加工贸易项目平均金额只有220万美元。^[10]相对过小的规模使得我国跨国公司在竞争中处于规模经济劣势，在合资与联盟中过小的规模使得中国跨国公司与发达国家跨国公司在合作过程中处于不对等的地位。

2．由于信息不对称等方面的原因，使我国跨国公司在投资决策管理上不够科学，合作伙伴选择不尽理想。^[11]由于我国信息技术发展相对滞后，以及中国企业管理层对信息作用的认识不够，没有对信息的利用和开发进行关注与投资，因而在进行投资决策时处于信息劣势，从而导致投资决策失误，伙伴选择的不合理。广东两家公司与法国某华侨合资在巴黎建设“中国城”，三方协议总投资1亿法郎，各持股1／3股份。在项目建设过程中，我方发现该华侨实际上只拥有一个价值30万法郎的餐馆，并无应有的合作能力，但我方投资企业已投入大量的资金，难以撤回，从而造成了很大损失。合作伙伴的选择不恰当会直接导致了我国海外企业投资的失败，从而造成我国企业跨国经营的失败。

3．在投资目标管理方面欠缺，投资目标不明确。我国企业由于受计划经济影响较深，现有的管理人员缺乏市场意识，在与海外企业进行投资合作时，不清楚自身的竞争优势与能力，也不了解对方的优势与能力，对于投资的真正目标并不清楚，而只是盲目地向海外投资扩大规模。目标的不明确使得在联盟管理过程中可能与合作伙伴存在目标冲突，或受合作伙伴的蒙蔽而使自身利益受损。大大降低了投资的效率。

4．国际化经营人才短缺。由于我国企业开展跨国经营的时间较短，不像发达国家跨国经营已有几百年的历史，这使得我国管理人员欠缺国际化经营经验，现行的教育体制也没有注意国际经营人才的培养，已培养的人员由于学习的理论与实践相脱离，普遍欠缺实际的国际经营经验，造成国际化经营人才的严重短缺，这大大制约了我国企业进行海外投资的能力。

5．国内企业相对国际上的大型跨国公司而言，在管理技术开发研究等方面处于不利地位。虽然国内已涌现出一批优势企业或集团，如“海尔”、“中石化”等。但即使是这些优势企业，同全球500强企业相比，在规模、盈利效率、个人盈利率等指标上还存在很大的区别。由于自身实力的影响，我国企业在开展国际经营时在竞争中处于相对弱小的地位，这要求我国企业在开展国际经营时，尽量扬长避短。在与国外企业结盟时要尽量进行优势互补。基于这一点，我国企业在投资形式选择上以合资、合作经营为主。但是，联盟的管理不力，也会造成很多的负效应。^[12]

6．我国企业对外投资的宏观管理体制严重滞后，国家对中国跨国公司的政策支持还不够。由于国内政策以前更多关注的是对外贸易，对对外直接投资不够重视，因而缺乏相应的政策来指导和支持企业的跨国经营。在金融上对海外投资的支持也不够，我国跨国公司由于自身实力以及管理上的原因难以获得国际金融机构的支持与融资，而国内的金融支持不力，使得我国跨国公司融资较为困难，审批程序的繁琐也大大限制了中国企业的海外经营。

7．中间服务机构的缺乏。由于我国由计划经济向市场经济转换的历史不长。同时观念的转变也需要一个过程与时间阶段，使得跨国公司在开展跨国经营时缺乏有经验的、国际化的咨询机构、会计师事务所、审计公司、评估公司、律师事务所等中介机构的有力支持，而国际上的知名中介公司又收费较高，这些因素使得我国企业跨国经营的难度较大。

鉴于我国跨国公司开展跨国经营的问题，以及国际上跨国公司开展国际经营的战略范式。笔者认为，我国企业在不断扩大规模、增强自身实力的基础上，进行跨国投资的主要形式应以战略联盟为主，同时辅以新建与并购等形式，不断增强自身实力，提升自身的竞争力。通过战略联盟形式，学习国际上大型跨国公司的经验、先进的技术，增长我国跨国经营的经验，进而不断扩大我国企业的海外经营与全球化经营的范围与能力。

二、中国企业在开展跨国联盟时应注意的几个问题

由于受经济体制、政治体制的制约以及我国企业在经营过程中一些不良氛围的影响，我国企业在经营时往往过于注重短期利润，而忽略了长期利益。在竞争中表现出一种“近视”的现象。受中国人的特征与固有的劣根性影响，我国经营管理人员比较缺乏合作精神与团队观念，这点在国际联盟时会大大降低联盟成功的可能性。“伪劣商品在中国泛滥成灾，固然是经销商、部分企业的惟利是图的结果。但也反映出我国企业家的“诚信观”还有所不足，这在国际经营与全球化经营尤其是国际战略联盟中不利于企业经营的成功。我国企业在进行跨国联盟时还应注意以下几个方面的问题：

（一）从短期利润观念转向长期利润观念

中国企业经过市场竞争洗礼的时间不长，而一些政府行为也大大降低了市场的作用。这使得中国企业的分布成条块分割的局面，各部委、各省市、地区都有自己的企业，各省市地方政府为保护其自己企业的利益而设置了各种地方保护主义壁垒。在向海外发展经营时，也表现出这种短视的竞争。

在争夺国外合作伙伴时，中国企业为了其自身的短期利益往往会出现一些不合理的恶性竞争，通过降低自身资产的价值来谋求同国外企业联盟，而不顾整个行业的长期发展与国家经济发展的需要。这种注重短期利益的观念影响了中国企业的发展与壮大。从长期利益来看，中国企业在与国外企业进行战略联盟时，应本着双赢的思想进行合作、相互引见，谋求整体竞争力的提高。当其中一个公司与国外企业联盟后，可以通过与国内企业再联盟及合作把其合作经验传授给其他企业，同时把合作伙伴引介给其他公司。这会提高我国企业与海外企业合作的价值，增强自身价值。同时也会加快中国企业的国际化与全球化步伐。

中国企业在与国外企业进行联盟合作时也表现出一种“急功近利”、注重短期利益的特点。中国企业与海外企业结成最多的是外贸性的联盟。这种联盟不需多少技术，而且短期内可以实现价值增长，因而外贸性合作开展的最多。然而，外贸性的联盟并不能提高中国企业的自身的竞争能力，也不利于中国企业直接与国外的顾客群体接触。不接触顾客、不了解顾客需求，企业是难以生产出适合海外顾客需求的产品的。尤其是在信息技术取得迅猛进展的今天，国际上的大型跨国公司都在利用网络技术、计算机技术直接与全球范围内的顾客进行信息交流，实行客户关系管理。

中国企业在和国外企业进行联盟时，应缔结一些生产、科研、技术开发、市场开拓相结合的联盟，增强自身与海外顾客的信息交流，通过合作技术开发、市场开发来提升自身的国际化经验。也许技术联盟、研究联盟、客户联盟等形式的联盟在初期需要较大的投资，在短期内盈利并不可观。然而，这些联盟在长期内是有巨大价值的，它能增强企业的技术开发能力，提高企业的管理能力，增强客户忠诚度，这是企业长期利润的来源。而外贸型联盟只能在短期内帮助企业获利，在长期内并不利于企业核心能力的提升。

中国企业过于关注短期利益的行为，在与国际企业联盟时出现冲突和矛盾是难免的。很多管理者在联盟出现困境后，不深入地分析冲突出现的原因与联盟恢复后可能带来的利润就匆匆结束联盟，这在中国企业国际化联盟管理中同样是不可取的。中国企业管理人员要改换在短期内出利润的观点，要从长期利润的观点出发，切切实实地对联盟进行管理。当然观念的转变还需要其他方面的配合与协调。首先，要改变对管理者业绩评价的指标体系，除关注其短期业绩外，要加入长期利润的指标。其次，要打破条块分割的状况，使市场机制能充分发挥作用。要从宏观整体角度来制定向外投资的政策，减少地方政府对企业经营的干预行为。再次，在政策上对有利于中国企业在长期范围内获利的联盟要予以倾斜。另外还要加强对企业管理者的教育培训，培养其长远眼光。

（二）要注意从纯粹竞争与纯粹合作的观念向合作性竞争的观念转变

虽然几千年前儒家学者就提出了“中庸”观念。但在近代中国发展进程中，总是在走极端。不是极“左”路线，就是极“右”路线。在中国企业的经营与发展中，很多管理者在经营管理上也常常走极端。在看待竞争与合作问题上，有很多管理者片面地从纯粹竞争与纯粹合作的角度来看待联盟中的竞争与合作。在国际联盟合作过程中，中国管理人员本着纯粹合作的观点在合作过程中不注意合作的范围，将自身的核心技术与核心知识不加保护，导致竞争优势丧失。有的企业在联盟过程委曲求全，忽视对联盟伙伴的监督管理，导致联盟中中方利益与权利受损。而纯粹竞争的观念也不利于联盟的管理，本着纯粹竞争观念的管理人员在联盟过程中从本位主义角度出发，对信息进行过分地封锁。在联盟发生冲突时，不作妥协让步，这也同样难以取得成功。

在经济全球化、市场全球化的当今世界，任何企业都不可能仅凭自身的力量与资源而在竞争中立于不败之地，它必须和其他公司来进行合作生产，才能满足客户的需求，增强其生存能力。现代的竞争是以合作为基础的竞争。很多的企业与其竞争对手进行联盟合作来开展经营，合作增强了双方的能力，使企业能完成一些仅凭企业自身能力所不能完成的目标。而竞争又保持了双方增强其核心能力与核心知识的动力，使联盟企业能保持活力。施乐与其竞争对手佳能、富士等企业缔结联盟，开发了很多新型的复印机。在联盟管理过程中，我们要吸纳我国优秀的传统文化、传统道德的精髓，本着“中庸”的哲学观来辩证看待竞争与合作的关系。在联盟竞争中弘扬传统力。^[13]本着合作竞争的观念来管理联盟，正确的处理与联盟伙伴的关系，用合作来促进与加强竞争效果，提升自身竞争力。

（三）在国际联盟管理过程中树立诚信的观念

虽然“仁、义、礼、智、信”一直是中国传统文化中的优良品德，是儒家文化的核心内容。但是，由于“文化大革命”把传统美德和价值观扫进了历史的垃圾箱。后来，西方的现代化模式以及其伦理价值观又剧烈撞击我国的思想体系，从而使得许多企业和管理人员坠入了“文化断层”或“道德断层”，在企业的经营管理过程中出现了很多不良的现象，为追求片面的利润，“水货”横行，假冒伪劣泛滥成灾，“三角债”严重，企业间缺乏诚信。这种不良的、不诚信的行为带到跨国联盟管理中去会严重影响联盟的运行。

跨国联盟的关键问题是竞争型合作与合作型竞争的问题，而合作的核心是诚信。^[14]诚信不同于正式的合同或严格的等级制度，它将自由赋予了合作伙伴，以共同对付意外事件，能使联盟双方共同的创造力得到发挥。而从行为科学与心理学研究来看，诚信给予人被信任、尊重的感觉，能激发人的热情，保证人人都有动机去获得最好的业绩。在信息经济学中，“囚徒博弈”这一例子常被引用。由于双方缺乏信任与诚信，因而各自谋求个人利益最大化，取得了一个比合作的收益小的均衡收益。而在重复囚徒博弈中的纳什均衡中却是另外一种选择。合作成了其最佳战略。而这一合作的形成最终是以囚徒双方相互诚信为基础的。在当今的国际联盟中，有很多联盟因诚信取得了良好业绩，也有不少联盟因缺乏诚信而失败。隶属于丹麦A．P．Moeller公司的Maersk公司与隶属于美国CSX的公司这两个航运业的巨头创建的合作联盟取得了成功。而KLM和西北公司的联盟却因缺乏信任一开始就出现了问题。

我国企业在进行国际联盟时，要发挥我们的传统、树立诚信的观念。同国外跨国公司在相互信任的基础上开展合作。我国的“徽商”或其他地区的商人一致都有“信”的传统，留下了很多美丽的传说。作为当今中国的企业家要吸纳“仁、义、礼、智、信”的合理内核。在联盟合作中信守承诺，信任联盟伙伴。当联盟出现问题时，本着诚信的观念去合作地解决问题，而不是推诿责任，只有这样，我国的跨国联盟经营才能取得巨大成功。中国的跨国公司才能顺利地发展壮大。

（四）我国跨国公司在进行投资决策时，很多的管理人员利用定性的或传统的现金流折现等方法来进行决策，这种方法适用于比较确定的情况

对于结果不确定的情况，这种决策会低估其投资价值，而战略联盟是一种动态变化、结果不确定的投资形式。传统的方法已不能使用。而要能正确地评估联盟的价值，就需采用新的方法与工具。近年来，涌现的实物期权方法对不确定环境下的投资能提供很有价值的结果，实物期权方法通过它的工具使策略生成过程具有规范性。战略联盟使企业能够分享专业资源、并且这些也是现代市场上关键的战略杠杆，但构造不好的话，它也可能导致巨大的价值损失。实物期权的方法充实了协议内容，将协议中的条款和条件与成功执行协议所需的实物资产配置联系起来。^[15]采用现代的实物期权的方法能使管理者对战略联盟的执行做出正确的决策，改换决策的思想与方法也是中国企业进行跨国联盟投资必须要注意的问题。

（五）树立持续创新、有机复杂的管理观念

联盟这一战略范式不仅没有减弱竞争，而是加强和提升了竞争的范围与层次，使竞争更为激烈。企业所处的全球经济环境更为变动不安，新技术以几何级数在增长，知识在爆炸，对这种环境中的联盟进行管理时，只有持续地创新才能在联盟群体竞争中立于不败之地。持续地创新、持续地变革给联盟带来了生机与活力，使联盟内部的知识与经验积累不断增加。企业核心能力也能得以提升。而不树立持续创新的观念，当能为联盟带来优势的资源失去价值时，联盟就走到了尽头。而创建新的联盟、寻找新伙伴的成本要远高于同熟悉的伙伴进行合作的成本。持续地创新能使联盟群体总有新的优势资源维系联盟群体的优势，使其在竞争中处于有利地位。而有机复杂管理观念能保证联盟体能对外界环境的变化及时地采取措施，使联盟体充满柔性，减少因联盟带来的路径依赖性成本问题，大大降低了联盟的负效应。而刚性的管理使联盟的运行充满机械性。当外界环境发生变化时联盟不能及时采取应对措施，使联盟体在竞争中处于被动地位。

中国的前代哲人在对事物观察的基础上，提出了很多富有有机、复杂观念的思想。孔子发出“逝者如斯乎”的感叹，而道家更是提倡阴阳互变、相互作用的思想。无为而无不为的道家哲学也是这种观念的体现。中国当今的跨国经营管理者要吸纳传统哲学合理的、有益的内涵来武装自己的头脑，改变自己的观念，并将之运用到国际联盟的管理中去。

（六）长期以来，中国企业在进行跨国经营时，都只是进行简单地扩大规模的生产，很少考虑利用自身的核心能力来与海外企业进行合作

这种战略观念限制了中国企业向外合资与联盟的形式，因而向海外投资大多是一些规模较大的企业。实际上，大量的中小企业只要找出自身的核心能力，利用这一核心能力优势同海外企业进行联盟也能取得联盟的成功，这既为中小企业的跨国经营提供了经验，又拓展了中小企业发展的视野。而大型企业利用自身核心能力与大规模可以同海外企业结成更多的联盟，通过多种联盟来扩大经营范围，增强自身的核心能力。只有从规模经济观念转向核心能力的观念，中国企业的管理者在国际联盟管理时能合理地确定合作的范围与边界，恰当地维护自身的核心能力，让联盟更能发挥合作的力量。

三、中国企业进行国际联盟的策略

战略联盟已日渐成为跨国公司开展全球经营的一种流行的战略范式，它的兴起是世界经济发展的内在结构发生变化的反应。对全球经济的运行与企业经营产生了十分深刻的影响，处于全球经济链条中的我国经济也不会例外。由于我国企业目前跨国经营还处于起步阶段，规模较小、技术水平低、国际化管理经验缺乏，诸多的因素限制了我国企业的跨国化经营。但我国企业不能逆战略管理的主流而行，拒绝加“盟”入“网”。游离于经济发展的主流之外，会使我国企业与许多新的市场机遇中产生的贸易与投资利益失之交臂。^[16]但也不能盲目的联盟，而是有目的、有意识的开展国际联盟，逐渐提升我国企业的国际竞争力。这要求中国企业在开展联盟运营时采用恰当的策略。

（一）中国企业在开展联盟运营时，要有意识地从股权式联盟为主向契约式联盟为主转变

中国企业在开展跨国经营时，采用合资入股的方式经营占了绝大多数。这除了同中国企业自身实力不强，国际经营经验不足需要与国外企业合作经营外，还反映了中方企业为了能更好的控制与参与股权联盟的运营，想通过股权将合作伙伴锁定在联盟中。虽然股权式联盟能加强对联盟伙伴的监督控制，有利于中方企业通过股权联盟来增长国际经营的经验。但是，由于股权联盟的治理结构复杂，在应对复杂的环境时缺乏灵活性。同时股权联盟对自身的资产也予以锁定，它所带来的负面影响是不容忽视的。股权联盟是一种低层次的联盟，在环境确定情况下能取得较好的效果，同时股权联盟对联盟伙伴的要求与限制较高。这增加了寻求联盟伙伴的难度。在竞争激烈的环境、复杂多变的全球经营中，股权联盟越来越难以适应要求。而以契约为基础的联盟比较靠近市场，无须建立新的组织，治理结构相对简单。如单边许可证，交易合同最接近市场，属于一次性交易，其治理结构只是拟定一份详细的合同。^[17]契约式联盟由于对联盟伙伴的规制与要求不高，交易费用相对较低，很受跨国公司的欢迎，日渐成为一种流行时尚的战略范式。中国企业采用契约式联盟更能符合流行战略范式要求，契约的灵活性与依环境变化而不断修正的特性使中国企业在联盟时能保持自身的柔性与灵活性，也容易找到合作伙伴。提高联盟的层次，更多地使用契约式联盟也符合中国企业目前的竞争位置与自身特点。逐渐地依据国际经济环境采用恰当的联盟形式使中国企业在开展国际联盟运营时处于有利地位。

（二）多和国外中小型的跨国公司结成对等的国际联盟，逐渐增强与培育自身的核心能力

依据哈佛大学教授波特和日本竹田志郎教授的观点，以前联盟主要发生在经营能力、资源不对等的企业之间，一方为了接近对方的市场，而另一方为了弥补自身经营上的弱点，而进行互补性合作。在这类合作中，先进工业国家企业通过向发展中国家企业提供技术及营销能力达到接近发展中国家市场的目的。^[18]19而现在的国际战略联盟则逐渐演变为经营能力和经营资源对等的伙伴间建立开发新技术、控制新的国际标准和增强市场实力为目标的战略联盟。

中国企业的国际联盟之路才刚刚起步，在发达国家的市场竞争中处于劣势地位，同国外大型跨国公司缔结联盟会使中国企业处于一种不对等的关系中，不对等的联盟使得联盟中的资源、核心技术为大型跨国公司所控制，长期下去会造成中方企业对它们的依赖性，不利于中国企业自身核心能力的提升。而国外的许多中小型跨国公司在同大型跨国公司竞争中同样处于劣势地位，而它们自身所具有的核心能力又能使它们生存下来。我国企业同这些中小型跨国公司缔结联盟能增强双方的实力，获得双赢的局面。在这种联盟中双方处于对等地位，不存在一方控制另一方的问题，双方可以在平等的基础上开展合作，中方企业只要能建立明确的组织学习意图，从国外中小跨国公司处学习先进的经营经验、扩大自身的核心经营能力，提升企业的竞争力。

（三）为战略联盟建立恰当的治理结构，保护联盟各方的利益不受损

不同的治理结构对联盟伙伴的约束与要求并不一样，治理结构的恰当与否直接会影响联盟伙伴之间的关系。由于联盟伙伴各自具有很大的独立性与自主性，它们在企业文化、管理方式、组织结构上都存在明显的区别，这种特点很容易使联盟产生领导权限不清、分工不明、决策迟缓等问题，并威胁联盟的效率和持久性。而经过精心设计的治理结构能使合作各方的责权利相对称，抑制联盟伙伴的各种机会主义行为，减少联盟伙伴内的矛盾与冲突，增强联盟伙伴间的相互信任，提高联盟的效率和持久性。恰当的治理结构使联盟体内的结构具有弹性，拥有广泛健全的信息反馈网络，使联盟体能依据外界环境的变化来调整各自的目标与相互关系。中国企业由于缺乏国际联盟的经验，而且由于受计划经济影响而造成的政企不分、权责不明等弊病的存在，大大限制了其确立恰当治理结构的能力。它们可以利用国际知名的咨询公司及各种中介机构来协助他们建立恰当的治理结构。

（四）强化诚信意识，同时明确联盟中的合作边界

诚信是联盟能成功的前提和基础，联盟伙伴之间只有相互信任、相互合作才能提高联盟的效率。而且，诚信能加强伙伴间的信息交流，减少联盟中的机会主义行为，增强合作意识。但是联盟伙伴间的诚信并不是毫无保留地将自身的知识与核心知识完全暴露给伙伴。国外的许多学者对战略联盟提出了批评意见，他们认为联盟可能给竞争对手提供了获取新技术、以低代价进入市场的机会。这样联盟有可能使自身的核心知识和能力为竞争对手所获取，使自身失去优势。因而在联盟管理过程中要确定恰当的合作范围，对自己的核心能力与核心知识要予以保护，以免核心能力流失。我国企业在与国外跨国公司合作时，常常不注意保护自己的竞争优势，让竞争对手很容易把技术偷走。如我国传统工艺景泰蓝的制作工艺就因合资合作而毫无保留的泄漏出去了。诚信与确定合作的范围并不矛盾，诚信是建立在保护各方利益与优势的基础上的、相互信任取得双赢的结局，它并不是以牺牲某一方的利益为代价来谋求联盟的业绩和表现的。

（五）恰当地委任联盟的领导，对不符合联盟管理要求的要予以撤换

跨国战略联盟由于是不同国家，不同文化，不同价值观念企业间的合作，联盟伙伴各方委派的联盟管理者由于其语言、文化、价值观念不同，必然存在着很多冲突和矛盾。而联盟要求管理者从联盟体的利益角度出发来考虑问题，联盟各方的管理者之间要相互沟通、相互信任，以诚信为基础解决各方之间存在的矛盾与冲突。如果联盟领导者从各自母公司的利益出发，为维护母公司的利益而不妥协，必然会引起联盟体内的矛盾和冲突，导致联盟业绩低下。除要求联盟体的领导要相互合作外，各自母公司的主要领导人，他们之间也要本着诚信、合作的态度，支持联盟体内的合作，联盟才能取得成功。有很多的实践已证明这一点。中国企业在开展跨国经营时，可能会因历史的原因受多个部门的领导制约，这要求企业的高层领导本着“诚信与双赢”的思想，支持联盟领导同国外跨国公司人员真诚地合作。对不能与国外跨国公司人员真诚合作的人员要予以更换或进行培训，让他们意识到诚信合作的重要性，而从观念上改变自己。

（六）建立长期的战略目标，确立共同的愿景，杜绝联盟中的短期行为

在我国开展国际经营的企业中，有相当多的企业缺乏长远的战略目标或合作意识。企业主要集中于解决当前生产经营中的短期问题，很少与国外跨国公司建立长期合作关系。全球化、激烈的竞争使得任何企业都难以仅凭自身的资源、能力来实现其高层次的战略目标，它们必须与其他企业，甚至竞争对手合作才能实现其生存目标。而这种合作并不是一种短期的战略行为，而是一种长期的战略伙伴关系。这就要求企业建立长期的战略目标。长期战略目标的实现取决于联盟内的成员能否真正做到相互信任，有效合作。确立联盟的共同愿景后，则可用共同愿景来使联盟伙伴的行为协调一致，避免联盟伙伴出现一些短期行为。短期行为往往导致双赢的局面的破坏，它是以损害联盟伙伴的利益来达到自身的利益，这必然会引发矛盾与冲突，最终会使联盟失败解体。中国跨国公司在与国外跨国公司进行联盟合作时，要杜绝短期行为，用长期战略目标与共同愿景来约束员工的行为。

（七）建立“团队学习”机制，提升自身核心能力

我国企业由于规模较小，技术相对落后，在同发达国家的跨国公司进行联盟时主要是一些技术含量低的联盟，利用国外的先进技术来进行生产经营。为了能增强自身的实力，提升自身的竞争优势。这就需要中国企业在联盟过程中能学习国外公司的先进管理经验与技术，而现代学习更多的是一种团队学习，通过团队学习来提升整个团队的能力与知识积累。而跨国战略联盟建立起来以后，组织边界便具有可渗透性。通过联盟合作，伙伴公司可以学到对方融化在组织中的知识，从而得到新组织的知识和技能。

日本公司就是通过向美国公司学习，不断积累知识最终超越了美国企业。我国企业在向海外投资与海外企业结盟时，很多企业缺乏向对方学习的长期目标，仅关注短期利益。这对于中国企业提升自身竞争力、加强知识积累是不利的。只有建立起有效的团队学习机制，我国企业才能在联盟过程中学到有益的知识，提升自身的竞争能力。同时现代的跨国联盟自身便是一种学习联盟，它们的竞争围绕学习能力、学习效益而展开的，不注意团队学习，中方员工就不能增强自身的知识积累，提高自身能力，不能与伙伴公司的员工进行有效地沟通与交流，最终会引发联盟的冲突，使联盟失败。作为处于技术管理弱势的中国企业更应注意团队学习。

（八）遵循简单的规则，灵活地修正困难的联盟

联盟伙伴在联盟运营管理时，应遵循简单灵活的规则。简单规则易于实行，伙伴公司也乐于遵从，简单规则使联盟体能更灵活地应对所处的变化的环境。中国企业由于受惯例的影响，他们在申请联盟经营时要经过烦琐的审批环节，而在制定联盟协议计划时，程序也十分复杂。烦琐的程序使得联盟伙伴在合作过程中丧失高效灵活的特性。而当今的环境又是复杂多变的，缓慢的反应速度会使联盟丧失良好的机会，而导致联盟业绩低下，这会打击联盟伙伴的信心。同时，烦琐的管理程序会让员工难以适从，也会让合作伙伴认为公司缺乏合作的诚意，导致一些短期行为的出现。当联盟的伙伴关系出现了困境时，又要求企业遵循简单的诚信规则，从伙伴公司的立场和角度出发来了解冲突与困境的所在，从而采取恰当的措施来使联盟恢复正常的运营。

【注释】

[1]中国经济年鉴编辑委员会：《中国经济年鉴》，中国经济年鉴社，2001年版。

[2]国家统计局：《中国统计年鉴》，中国统计出版社，2001年版。

[3]王洛林：《中国外商投资报告——大型跨国公司在中国的投资》，中国财政经济出版社，2000年版。

[4]王志乐：《世界著名跨国公司在中国投资》，中国经济出版社，1995年第1版。

[5]王志乐：《世界著名跨国公司在中国投资》，中国经济出版社，1995年第版。

[6]Yigang Pan Xiaolian Li，“Joint Venture Formation of Very Large Multinational Firms"，Journal of International Business Studies，Vol．31，No．1，First Quarter，2000．

[7]Harrigan，Kathryn ＆William H．Newman，“Bases of Interorganization Co－operation：Propensity，Power，Persistence”．Journal of Management Studies，1990．27（4）．PP．417－434．

[8]Xiaohua Lin and Richard Germain，“Sustaining Satisfactory Joint Venture Relationship：The Role of Conflict Resolution Strategy”，Journal of International Business Studies，29，1First Quarter 1998．PP．179－196．

[9]乔惠平：《中国企业对外发展战略选择》，《改革》2002年第2期。

[10]经贸文摘：《对外经贸实务》2001年第2期。

[11]李文锋：《中国跨国公司现状、问题及对策》，《改革》2001年第5期。

[12]聂名华：《我国境外投资企业管理中的若干问题分析》，《国际贸易问题》2001年第7期。

[13]赵昌平、王方华、葛卫华：《跨国公司战略联盟的负效应分析》，《上海管理科学》2002年第3期。

[14]蒋广源著：《全球竞争与竞争力制胜之道》，中华工商联合出版社，1998年版。

[15]乔丹·D．李维斯著：《诚信伙伴诚信关系——双赢的策略》，企业管理出版社，2001年版。

[16]马莎·阿姆拉姆、纳村·库拉蒂拉卡著：《实物期权——不确定环境下的战略投资管理》，机械工业出版社，2001年版。

[17]赵署明：《世界经济与中国企业国际化》，中国物资出版社，1995年版，第77页。

[18]Haigh．R．W，“Building a Strategic Alliance"，The Columbia Journal of World Business，Spring，1992．