不变应万变之道

4．4　不变应万变之道

什么叫高级水平——将尽量多的“可变因素”转化为“不变因素”。

为什么在发达经济地区，企业中人较为悠闲，因为他们将尽可能多的东西固化不变，集中精力处理有限的变量，得心应手。又为什么经济越落后企业中人越忙乱呢？因为业务中大多数事项都是随时变化的，令人穷于应付，顾此失彼。

从这种意义讲，世有“以不变应万变”的概论，很多心情急切的人不赞成这个说法，一味追求变化，成为急变的主流。对于这个问题，周亚夫老师持不同见解，周老师结合实际，视野独到，单讲“以不变应万变”的策略，身体力行，成就了在军界的英名。周老师的研究结果是这样的：

第一点，世界上有各种各样的“以不变应万变”，我在细柳戍边采用的是科学的“以不变应万变”，而晚清时节的不变，闭目塞听，僵化守旧，是庸俗的“以不变应万变”。

第二点，如果一味追求变化，必然深陷变化之中不能自拔，最终结果只能变成劳力密集型经济体系。

第三点，科学的“以不变应万变”理念，讲究该“变”则“变”，不该“变”则“不变”，适时将“变”转化为“不变”。

第四点，就21世纪中国大陆此地此时的经济界而言，时代更需要“以不变应万变”的理念。

周亚夫将军，西汉文景时代北部军区司令，以严谨和古板著称。据汉书记载，周亚夫将军率兵屯守长安北线边防，抵御匈奴南犯，天下太平。话说老周治军，对内管理，进帐走四方步，出帐走一字步，巡边走平四步，丝毫无差，对外防御，敌军来攻时凭借壁垒死守不退，敌人败逃时袖手旁观做没事人，法度异常唆和教条，人送雅号“赵括二世”，讥笑老周跟纸上谈兵无二。后来匈奴大举进攻，精锐铁骑面对细柳军的深沟壁垒一筹莫展，企图诈败引蛇出洞进行主力决战，偏人家阵法战略死板，部队纹丝不动，又想绕过前线直接对长安发动突袭，却深度顾虑周家军万一实施突袭，截断退路，风险实在大得不能承受。匈奴大军被周亚夫“以不变应万变”的战略治得没着没落的，每次都慷慨激昂而来，垂头丧气而归，劳民伤财自取其败，为汉朝文景时期休养生息的国策提供了可靠保障。

后来周亚夫考察列国归来，面对急功近利的经济环境和一日三变的躁动心态，深感不利于长期发展，特地到鬼谷来研究讲授“变”与“不变”的关系，据周老师讲，“以不变应万变”属于大智慧。

如何依靠“不变”造就先进企业

通常我们认为欧美地区公司的管理水平很高，脑子里全是先进的理念，手里掌握的都是超现代的工作系统，对其奉若神明。其实不然，论起他们最拿手的管理锐器之一，还是当年马可波罗由中国带到西方，经由意大利传播开来的中国功夫——“以不变应万变”的战略思想和行为方式。

事情非常简单，根据“以不变应万变”的思维模式和习惯，在人们的眼里，事情的变数少，不变数多，所有能够规范的工作流程和相互关系等，悉数固化成为雷打不动的格式，任凭董事长兼CEO赶来叫唤，也不能丝毫改变（甚至有客户跑来投诉，也不能改变，不过好言把客户哄走了事）。当人们站在“不变”的立场，自然获得足够的时间和精力等资源，用以分析判断和处理剩下的、有限的，来自外界的，需要革新的变动事项，容易谋取最佳对策，增强成功的机会，同时专注的工作效率也非常之高。如此“以不变应万变”地处置经济事务，达到年度人均3万美元左右的经济水平自然就不足为奇了，附带自然享受着由此而来的种种轻松便利。

为什么发展中地区的企业往往处在竞争的下风，原因之一在于人们过度求新求变，几乎所有的工作要素都是可变的和能够改变的，这样一个复杂的变局让人从早到晚忙得昏头昏脑，结果既没有搞到点子上，也根本无法提高工作效率和效果，其演变的方向就是越来越走近疲劳，远离功劳。世人总结道：没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。

为什么诸如ERP这样的先进解决方案在经济发达地区具有庞大的市场，既促进了各个领域内公司的全面发展，又把诸如Oracle、IBM、SAP、MS等一大批企业喂得又白又胖，得两全其美的双赢便宜，而在发展中经济地区，据说公司企业应用ERP的成功率只勉强达到1／3的可怜水平，搞得大家都不爽呢？因为基于电脑网络的解决方案，是架构在尽可能多的“不变”因素的基础上，支持人们应对尽可能少的“变化”因数，求取最佳效果，这和“以不变应万变”的认识基础相互吻合，所以成就发达的经济结局。相反遇到“以变应变”的喜变环境，本来已经由电脑固化的流程和关系等，因人为而不断变化，味道大变，反而加重了工作的负担，等于花钱买罪受，必败无疑。

这里关键在于视野，窥见事物内在的“可不变”与“可变”规律，设法将在变的东西纳入不变的行列，将“不变”交给电脑，将“变”交给自己的智慧，“不变”的东西越多，机制越先进，管理控制的难度越小，经济和效率水平越高，管理境界越高；反之亦然。

经济发达源自坚守不变的定力

自打听过周老师关于“以不变应万变”的论点，我们着实关心为什么出现发达和发展中这样两种经济状况，后来有幸到纽约公干，特意站在曼哈顿的街头，仔细观察来往的各色人等，分门别类评价他们的素质，暗暗记下数据信息，等回国后赶紧踅到北京王府井路口，面对芸芸众生，如法炮制。两下齐活，凭借自恃颇为不凡的目力，开始比较，结果发现两下里人的素质相差不多，那么为何两地区经济水平相差甚大，费了这么多心血没有找到答案，一直很郁闷。

后来又到纽约来了，还是在曼哈顿一带公干。这一次吃了上帝的亏，事情刚开了个头，人家就安排娜娜飓风在纽约南边二百多公里处登了陆，纽约市政当局当即挂出了某种颜色的气球，意思是说，遇到不可抗拒力了，请所有的人合法停留在家里回避，对工资和奖金等丝毫没有影响。哇塞！试想，从北京赶往上海公干，高速公路跑了一半，遇上道路封闭；搞对象好不容易刚到要确立恋爱关系的微妙时刻，对方出国了，世间苦恼和郁闷莫过于此。我等千里迢迢飞越太平洋赶来洽谈商业急务，却落得个在饭店打牌的结局，外面光阴飞逝，囊中美元如流水，上对不起公司发展的机会，下对不住辛苦劳作的员工，心急如焚。照理拼死也要上，何况我等自幼接受顶风雨战恶浪的教育，身受为革命而献身的熏陶，难道还惧怕二百里外登陆的飓风吗？当即起大早赶在飓风到达之前杀进曼哈顿，娜娜小姐很给脸，踏着夕阳姗姗来迟，那时我辈早已三下五除二已经搞掂了业务。说老实话，北方汉子第一次领略飓风（不过离飓风中心远了点），原以为该是惊天动地，其实不过So，So，比北京成片刮倒路边大树的狂风暴雨不知道要温柔多少倍，就难怪飓风多以女性命名。我辈战天斗地，什么时候休息过啊，亦不知有色气球为何物，当时真真切切一个感觉，老外真娇气。

办事结束后，刚好迎着风雨，迈着小快步由中央火车站上了中心地铁，直奔郊区，回酒店安睡去也，事情顺顺当当。当地铁驶出地面转为城铁的时候，形势发生逆转，在同飓风的面对面斗争中，城铁走走停停，停停走走，更有甚者，动辄往回开，几乎没挪窝，真正能把人折腾死，总共不到20公里的行程，合计整整苦熬了7个多小时，火车来回折腾到半夜二点才算到站。其实这些还可以容忍，其中最可恨和令人无法忍受的情况是，其间铁路沿线也不过中到大雨而已，何足挂齿，可城铁的调度和司机硬别着劲死活不肯让乘客顺畅回家，这该是什么样的烦恼。试想我辈经常放眼世界风云，似这般小巫风雨，与我们战斗过的险恶天气相比岂可同日而语，如果换上中国的司售人员，少说全程也跑四五个来回了。

话说任何事情都有正反两面，若非承受这无谓的漫长旅途煎熬，还真没法破解曼哈顿和王府井之间差异的不解谜团。下面归纳的3种情景着实令我辈惊讶感慨不已，当属两地商业界人士最大的差异和不同。

（1）在7个多小时的折腾过程中，乘客们硬是一声不吭，端坐不动，照理怎么也得站起来问问有关信息吧？No，鸦雀无声，绝了；

（2）几乎没有人打电话给乘客们，表示急切的催促和深切的关心，乘客们也不打电话随时通报信息，倾诉自己的心情，没事人一样；

（3）司售人员不广播信息，至少也该介绍一下天气和预测到站时间吧？No，只通报到站名，说话比北京工交售票员还含糊，偶尔坐车的老美都听不懂。

这些乘客能够如此悄然无声地苦苦忍受7个多小时的煎熬，个个都算得上“以不变应万变”的大师，既然询问没有丝毫效用，焦躁只能恶化局势，不变不动应该属于最理想的对策，这就是实现高经济发展水平的智慧和境界吧。

又数年后，观看一个飞机乘务组接受TV采访的节目。大意说有一个由北京到三亚的海南航空航班，搭载着来自五湖四海的游客，预计七点钟由首都机场起飞，飞机已经滑进跑道排队，等待准备起飞命令，正巧出现天气或机场方面的某种意外，机场忽然暂停起降，于是飞机停在跑道上开始了漫长的等待。约半个小时后，机舱里面开始出现躁动和喧闹，个别乘客有点像鲁智深那般恼怒起来，当等待时间达到2个钟头时，事态严重恶化，多数乘客一起按下紧急呼唤按钮，顿时机舱警铃大作，按照电影导演们演故事的路数，飞机将立刻爆炸。机务组恐慌万分，当机立断，立即违规在跑道上供应晚餐，以平息事端。随着晚餐的到位，局面基本缓和，不料就在美餐享用一半的关键时刻，传来了塔台的起飞指令，航班要么立即起飞或者重新排队。刚好此时航班不具备起飞条件，境地两难，面临要么违章强行起飞的不安全因素，要么等餐毕再次排队等待，面对空姐可能遭受叵测之人身攻击的凶险，两害相衡择其轻，机务组第二次当机立断，立即滑行起飞。空姐们坐在过道上，用背顶住餐车，飞机强行拉高升空，等达到平飞的安全高度后，再看机舱，一片狼藉，饭盒杂碎四处散落，汤汤水水灌满了小姐的脖子，美女凋谢败落。游客们都感动得不得了，热泪盈眶而出，一片欢呼，紧紧拉着空姐的手，激动得说不出话来。

这个故事里包含的意思太多了，同为火车和飞机的乘客，其中一方七小时纹丝不动，另一方用了两个钟头斗争求变，大概反映出两点，明论：不论心地如何善良动机如何良好，躁动的鲁智深和李逵是搞不成发达经济的；貌似悖论：稳坐不动的人可以创新，瞬息万变的人不会创新。两论含义颇深，深刻推敲必有大悟。

3M公司不变的道理

我的朋友David管理着一家小型美术设计和印刷公司，3M公司是David的大客户，很多资料的设计和印制业务都交给David承办。在我向David求教做业务的诀窍的时候，他告诉我，接3M的订单，成交的价格高且谈判时唆少，非常受用，大意是轻松地多赚到了钱。

后来有机会认识了3M负责印制资料业务的Greg，走动得更近乎，心里就痒痒，忍不住鼓捣，紧着传递最新商业秘密，说David他们多赚你们的钱，价格比给一般客户要贵出一倍，你们完全应该重新谈判降低价格，或者可以换个印厂寻求经济性。语毕，觉得自己对商业的认识水平很高，就等着人家的夸奖。不料Greg根本不为这商业信息所动，而告诉我另外一番道理，颇说明“变”和“不变”的效益关系，大致归纳为以下几条。

（1）用和David谈判节约1万美元的时间和精力来处理自己的专职业务，可以带来2万美元的新收入，所以不变为好；

（2）如果打算解除和David的要约，要重新履行一套新厂考察、谈判、验证新供货方质量等系列的程序，会凭空产生很大一笔资源耗费；

（3）对已经定型的东西，要坚持不变，不再考虑，如果双方时刻算计得失，耗时费力求取蝇头小利，虽有一时所得，长远等于把双赢降低为双小赢。

清华紫光浅尝不变的甜头

大约在20世纪临近结束的时候，有一段时间以来，清华紫光公司出现连续亏损，商业形势越发不容乐观。后来换了一任总经理，采取一系列的积极管理措施，其中最重要的举措之一，公司全面安装ERP系统，对销售体系进行网络化科学管理。总体而言，一般商品的销售体系一向以混乱出名，诸如先销后付，拖欠货款，地区串货，计点返点，调价促销，清库转库等，各式花样多得不得了，里面全是变数，缺乏规律，缺乏信用，缺乏战略，很多企业都把主要精力放在里面，稍不留神就可能出现纰漏，搞得焦头烂额。紫光公司在同步控制产品质量的同时，全面采用ERP系统进行全面管理，总经理对自己和各级销售经理说，我们不要再随意点头批条子，必须依据ERP铁的不变数据和流程行事。此招一出，变化无常的销售体系得到控制，阵痛之后，销售量和利润同步上升，企业重返赢利的发展轨道。据总经理本人介绍，自从实施固化流程的ERP后，销售体系反而比较有效，人也比较清闲，有时间考虑企业的战略和发展。归根到底一句话，由多变脱身，从不变中取得时间资源，找到了扭亏为盈的钥匙。后经闲人们总结归纳，得到几点有价值的参考：

（1）不要让“不变”的东西去变，则基础稳定，可神闲气定考虑大事，扭转大局；

（2）当质量比较过硬的时候，易于实施ERP系统管理，如果品质泛泛，只能陷在混乱的销售体系里求变，只有找到和坚持让某些东西不变，才有精力有可能提升质量和品牌等；

（3）必须站在不变上面考虑变化，不能身陷变化中考虑变化，效果截然不同。

眼界决定了先进与落后

一般而言，当视野中充满变化的时候，并非敏锐和聪明的表现，只能属于目光短浅的结果，不论管理或者开展业务，其中任意性和随意性太强，必然导致业务丧失重点，造成身心繁忙过度，直接的结局就是工作效率低下，具有资源和劳动消耗密集的明显特征，归属貌似先进的落后经济运营体系。

视野境界的不同，在于辨别眼前“变”与“不变”的东西，在眼神的世界里，“不变”的东西越多，水平越高，对所余“变数”的处理能力越强，效果越佳。