跨国公司全球化进程和战略选择

跨国公司全球化进程和战略选择

第14章已经详细介绍了跨国公司（MNE），这里我们首先来回顾全球化的重要特征，然后重点阐述跨国公司的价值链各个组成要素在不同地理区域的分布状况。我们还研究跨国公司的价值链外包的战略问题。

■全球化进程

人们对于什么是“全球化”认识不一。一些人认为全球化主要包含以下三个要素：

■空间缩短。在全世界范围内人们的联系在增强。这种增强不仅仅描述了一种现实情况，而且还体现了人们内心的感知，即人们感到自己的工作、收入、健康和生活环境越来越受到外来因素的影响。

■时间缩短。随着通信和信息技术的迅猛发展，发生在某一个地方的事件马上会影响到全世界各个地方。例如，华尔街股票价格的下跌会对伦敦、法兰克福或东京的股价产生影响。

■国界消失。国与国之间的界限已经对国际事件波及范围的限制程度越来越低。区域贸易团体（例如欧盟、北美自由贸易协定组织等）和超国家级的机构（例如国际货币基金、世界贸易组织）在经济和商务、法律和人权等领域越来越凌驾于国家之上。

有些人认为“全球化”是一个毫无价值的概念，因为当今世界贸易和投资额占总GDP的比例与一百年前相比并没有多大的变化，而且国与国之间的开放程度和从前也无太大区别，例如国与国之间人口的流动比率与从前相似。

全球化包含许多方面的内容，我们不能仅仅用一些统计数据来反映它的内涵。然而，我们已经看到跨国公司的“跨国指数”的持续增长表明全球化的进程在急剧。如果我们进一步分析三项指标，即国际通信、国际旅行和国际货币交易，我们会得出与上一段内容不同的分析结果。

■国际通信。各种方式的国际通信都在迅猛发展，国际电话的通信时间从1990年的330亿分钟涨到2003年的900亿分钟。互联网的发展也非常迅猛，2003年“人类发展报告”指出互联网每千人的访问次数从1990年的170万增长到2001年的1780万。而移动电话的拥有量从1990年的0.2%上升到2001年的15.3%。各项研究发现电话和互联网之间存在着强烈的正相关性。因此，在许多发展中国家拥有电话线路的人数比例在这一时期也增长了四倍，即从1990年的2.1%增长到2001年的8.7%。

■国际旅行。国际出行人数从1980年的2.6亿人次增长到2003年的6亿人次。旅游业的成长是与全球GDP的增长息息相关的，而且成为许多发达国家和发展中国家的重要收入来源。然而，由于受2001年“9·11”事件的影响，旅游业目前比2001年的高峰期下滑了2.2%。

■国际货币交易。外汇交易市场每天的营业额从20世纪70年代中期的150亿美元迅猛增长到2003年的1.8万亿美元。目前，汇率的波动性越来越大，这有时会对国家经济和货币带来巨大压力。

单元15.3对全球化进程的考察范围更广且考察视角更独特。

单元15.3　全球化进程

新市场

■全球服务市场的迅猛发展——银行业、保险业和运输业。

■新兴金融市场——解除管制、全球联系加强、全天候服务、遍布全世界的网络以及新的金融工具如金融衍生物。

■解除反托拉斯法的控制，合并和收购事件兴起。

■国际品牌在全球市场上畅销。

新的行为人

■跨国公司整合生产和营销，并实现生产全球化。

■世界贸易组织是最早成立的多边组织，其职责是敦促各国政府遵守贸易规则。

■非政府组织（NGOs）的国际沟通在加强。

■区域团体的地位越来越重要。这些团体包括欧盟、东盟、南美共同市场（Mercosur）、北美自由贸易协定、南部非洲发展共同体。

■政策协调团体——G7、G8、OECD、国际货币基金、世界银行。

新的规则和标准

■市场经济在全世界推进，私有化和自由主义化程度越来越高。

■各国政体普遍采用民主政治。

■从全世界范围来看人们对人权问题越来越重视。

■发展成为人们共同的目标。

■关于环境的协议和协定——生物多样性、臭氧层、有害物质处理、土壤沙漠化、气候变化。

■多边贸易协议提出了新的议题，如环境和社会问题。

■新的多边协议——服务、知识产权、通信。这些协议与国家政府的关联更为紧密。

■关于投资的多边协议。

新的通信工具（更快、更廉价）

■互联网和电子通信设施互联你我他。

■飞机、铁路、海运和公路等领域出现了更快、更廉价的交通运输工具。

■计算机辅助设计和制造。

■国际商业和价值链

我们在第14章中已经看到在经济全球化的背景下国际商业已为跨国公司所主宰，这些跨国公司正在通过购并活动（包括水平购并和垂直购并）来不断加强自己在世界各地的影响力。下面我们通过“价值链”来剖析这些跨国公司各项业务活动，如图15.9。这些业务活动主要是由基本活动和支持活动所组成。

图15.9　价值链

■基本活动。基本活动包括生产产品或服务（包括内部供应的原材料、零部件和其他生产要素）、销售产品和市场分销。

■支持活动。支持活动包括人力资源管理、技术开发、管理信息系统、财务和采购等管理职能。这些支持活动为基本活动提供支持。

值得注意的是，不管价值链的各个组成要素在地理上是如何分布的，一项有效的国际商业战略必须涉及这些要素。这里我们聚焦于国际战略方法，该方法可以帮助公司整合价值链的各项活动，同时可以使公司的整个价值链产生协同效应。这种协同作用会为公司带来“2＋2＞4”的效应，也就是各项活动所产生的协同效应高于单个活动的效应总和。

■国际商业战略

跨国公司的运营情况千差万别，但是学者们把它们在国际商业环境中所采用的竞争战略划分为四种类型：全球化战略、跨国战略、多国化战略和国际战略。跨国公司所选择的战略是否合适取决于成本和本土化压力，如图15.10。下面我们会探讨这些战略的特征及其优缺点。

图15.10　四种国际战略

全球化战略

当公司面临的成本竞争压力较高而本土化压力较低时，公司适合采取全球化战略。采用全球化战略的公司通过规模经济、范围经济和经验经济（见第3章）来获取成本优势，生产、营销和研发活动会分别选址于相对有利的地理位置。这种公司主要以生产同质化和标准化的产品为主，从而实现技术经济和非技术经济。当然，这种低成本战略只有在生产或营销的本土化压力非常小的情况下才有可能成功。如果本土化压力非常大，那么公司就要根据当地人们的口味实现产品差异化，这时公司的技术成本和非技术成本就会提高。

全球化战略非常适用于工业产品。这类产品面临着较高的成本削减压力，而且几乎不需要为迎合当地市场的需求而实现差异化，半导体行业就非常适合采用这种战略。例如英特尔、摩托罗拉和得克萨斯仪器公司就以极低的成本生产标准化产品。全球化战略并不适用于普通消费品，因为这类产品的关键点是迎合当地人们的口味。

跨国战略

当公司面临的成本竞争压力和本土化压力都较高时，公司适合采取跨国战略。当然，本土化压力不仅仅来自于本土市场对差异化产品的接受程度，而且还来自于行业的进入障碍。这些进入障碍为了保住当地市场而限制外来标准化产品进入该市场。

采用跨国战略的公司不能依靠标准化生产所带来的规模经济去削减成本，这些公司必须利用当地经济特征来使价值链的某一环节变得更有竞争力。例如在劳动力密集型的国家加工零部件可以降低劳动力成本。另一种成本削减机制是依靠生产经验积累效应而产生的经验经济。随着国外分支机构实现核心能力的价值增值，全球学习曲线可以成为公司进一步削减成本的手段。国外分支机构会不断开发自己的专业技术，最终有可能成为价值增值的重要主体，从而提高整个公司的全球效率。国外分支机构也有可能使用全球学习曲线将自己的核心能力复制到其他国外分支机构或母公司。

公司使用跨国战略削减成本的同时还面临着较高的本土化压力。例如，公司需要根据当地的社会文化特色而推出差别化的产品，采取非标准化的市场营销策略和人力资源管理方法。

执行跨国战略可能需要公司分布在全世界的整个价值链活动（包括基本活动和支持活动）协同一致。然而，公司一方面希望通过各种措施削减成本，另一方面本土市场会通过阻挠公司获取技术的和非技术的规模经济而使公司承担高额成本。那么，跨国公司如何执行跨国战略呢？

当然，执行跨国战略的方法有许多，但是最常用的一种方法是设计和生产“模块化”。这种方法为汽车行业所普遍采用。汽车行业把生产活动分割成许多相互独立的单元，这些相互独立的单元可以根据各个国家的生产要素特征（成本和质量）而选择生产，最后公司根据本土市场对产品特征的需求而装配成产成品。装配地点常常选择在目标市场或目标市场附近。

关联

单位劳动力成本（RULCs）的概念在公司的价值链选址和定位中扮演着重要的角色，进而影响到公司的跨国战略。

福特公司就采用了这种方法。它把生产分割成若干模块，但是使用相同的“平台”。这种设计方法和技术突破使得福特公司从这一通用平台中获取规模经济优势。然而，福特公司计划使用这一通用平台生产出十种不同的车型，这十种车型是根据目标市场的需求特征而设计制造的。

多国化战略

当公司面临的成本竞争压力较低而本土化压力较高时，公司适合采取多国化战略。多国化战略提倡在各个国家建立相对独立的分支机构，每一家分支机构都拥有相对完整的价值链体系（包括基本活动和支持活动）。这些分支机构有权力根据当地市场的客户偏好而实现产品生产和市场营销的差异化，并在当地招募员工，同时，努力与当地文化保持一致。

当生产的规模经济效应和市场营销效率非常低，而且母公司与海外子公司的协调成本非常高时，公司常常倾向于采用这种战略。这种战略因迎合当地市场而常常无法获得经验经济。另外，海外分支机构的高度自治会导致其忽视公司的整体目标。例如，菲利浦的美国分支机构于20世纪70年代末决定收购松下公司的录像机业务，然后把产品贴上自己的商标品牌出售，但是这时菲利浦母公司正在寻求创建V2000录像机行业标准。

国际战略

当公司面临的成本竞争压力和本土化压力都非常低时，公司适合采取国际战略。国际战略寻求建立自己的“核心能力”（例如产品研发能力），并依靠这种能力来加强本国市场的价值链，同时转化到海外市场。国际战略允许生产和营销活动根据当地需求作出部分改进，但是这种改进的程度是有限的。麦当劳、IBM、微软、沃尔玛、家乐氏和宝洁都采用了国际战略，它们对于海外分支机构的产品战略和营销行动都施以严格控制。

国际战略常常允许产品和营销根据当地市场的需要而作出部分改进，因为过于严格地坚守总部倡导的“核心能力”常常会导致失败。例如，瑞典家具零售商宜家公司把瑞典的家具零售模式转移到除美国之外的世界上一些地方都取得了成功，但是在美国，宜家的产品（例如床和沙发）不适合美国人的体型，而且美国人喜欢储藏空间较大的家具（如抽屉，床柜和其他储藏容器）。另外，欧洲风格的窗帘也不适用于美国人的窗户。宜家于1985年进入美国市场，但是在20世纪90年代意识到自己的产品需要根据美国市场的特征作出适当改进。

一些公司经历失败后才逐渐意识到产品和服务根据当地市场需求作出适当改进的必要性。尽管这些公司仍然坚守着自己的“核心能力”，但是改进已经偏离了国际战略的主导方向。母公司的“核心能力”是当地市场上竞争对手无法匹敌的，而且公司产品的主要特征受到了当地消费者的普遍欢迎时，国际战略会取得成功。

■外包

一些跨国公司的核心战略决策问题是公司价值链中的一些活动是否执行外包策略。外包的吸引力是成本削减。外包的案例见本书第1章案例研究1.2Dyson公司把无兜真空吸尘器的生产从英国的Wiltshire转移到马来西亚。

案例研究15.3较为详细地研究了外包的战略意义。

案例研究15.3　外包：机会还是威胁？

在1992年美国大选时，罗斯·佩罗警告说美国的工作机会流向南部国家（墨西哥），他担心北美自由贸易协定会导致美国面临大量失业。他的担心可能受到一些英国人的影响，因为这些英国人同样担心英国就业机会会流向印度和东南亚。

佩罗先生是错误的。许多美国公司现在都宣称，北美自由贸易协定为美国创造的就业机会比失去的就业机会要多得多。许多证据表明那些反对外包和境外转移的观点是错误的。

首先，外包和境外转移所带来的收益远远高于工作机会流失所造成的损失。麦肯锡的报告指出，美国在海外每投资1美元就能产生1.45～1.46美元的收益，其中1.14美元会回流美国。

许多英国的制造商向东南亚发展外包业务，并声称总部仍然留在英国。但是，也有一些公司开始把外包业务转回到本土。于1937年成立的Trumeter公司最初在英国西北地区生产测量设备，后来开始把生产制造外包给东南亚地区，并从曼彻斯特的总部派遣40名雇员到马来西亚。然而，目前Trumeter公司正准备把装配线从东南亚地区调回到曼彻斯特，并聘请67名泰国雇员管理生产自动化流程，目前该生产流程共雇佣了100名员工。Trumeter公司的首席执行官彼得·魏登鲍姆认为，此项决定可以为曼彻斯特地区创造6～9个就业岗位，而且可以为公司节约1/3的劳动力成本。魏登鲍姆说，“我们开始聚焦于非劳动力密集型的产业，因为公司要尽量避免与远东地区的低成本供应商展开正面竞争。”

英国呼叫中心协会的首席执行官Anne-Marie Forsyth说，公司是否可以重新部署海外客户服务体系仍然是个未知数。她说，“外包服务仍然处于论证调查阶段”。她指出尽管呼叫中心在英国雇佣了80万名员工，但是在印度中心也雇佣了6000～8000名员工，中心已经把后台处理业务外包给印度。Anne-Marie Forsyth说：“这仅仅处于试验论证阶段，问题是我们何时可以把前台处理业务也外包给印度。但是一些公司经过试验之后已经开始撤销外包业务。”

斯特灵大学的菲尔·泰勒以及斯特莱斯克莱德大学的彼得·贝恩在报告中指出，尽管苏格兰呼叫中心的就业情况在未来两年内会受到一些影响，但是许多因素都导致呼叫中心仍然会在英国开展运营。他们认为，“一些因素推动业务外包向前发展，但是也有一些因素抑制外包的发展”。他们指出苏格兰的呼叫中心业务会持续增长。呼叫中心在苏格兰雇佣了5.6万名雇员，占苏格兰总就业人口的2.3%。而且研究表明，在2002～2003年呼叫中心新增了一万名雇员。

英格兰呼叫中心的数量在两位学者的研究期间也从220个增长到290个，而且其中92个呼叫中心预计到2006年前会增加新的就业岗位。

英国国家外购商协会的秘书Nigel Roxburgh说，外包是发展的必然趋势。然而，他认为外包会导致接受外包的国家（如印度）工人工资上涨，例如以前作为外包中心的香港已经出现这种现象。然而，外包的相对优点并不为英国公司所看好，英国公司和政府非常不愿意采用外包策略。Roxburgh说：“英国国家外购商协会非常理解一些人的尴尬处境，而且认为政府应该采取行动来确保人们不会因为外包而遭受损失。但是从长期来看，外包是有利于所有人的。”

金融公司处于这次外包浪潮的最前沿。一些人为此担心英国公司把业务运营转向亚洲，尤其是印度。英国保险业集团Aviva决定把印度雇员的数量再增加两倍，而汇丰银行则表示要把4000多个职位从英国转向亚洲。其他公司，包括英商骏茂银行、美国宝德信人寿保险和阿比国民银行、美国运通公司也作出类似的决策。成本节约是导致这一趋势出现的主要原因，Aviva集团估计公司在印度的运营成本比英国低40%。

Custman Wakefield是一家房地产战略咨询公司，它的合伙人Guy Douteil说：“劳动力成本是最主要的差异。印度国民接受了良好的教育，每年有200万大学毕业生走出校门，而且他们都会说英语。”

Douteil说，尽管印度的公共基础设施还很薄弱，但是由于劳动力成本低，公司节约的大量资金可以用来弥补交通运输和通信上的开销。然而，接受业务外包的国家除了印度还有其他国家，例如，汇丰银行就把业务转向中国和马来西亚。而东欧也非常适合接受外包，例如埃森哲公司最近就把后台处理业务转向捷克和斯洛伐克。

这一外包热潮遭到了劳工组织的严厉批评。Amicus公司反复告诫人们，到2008年为止英国的金融服务领域会损失20万个就业岗位。Communication Workers公司估计英国大约有5万个就业岗位流向了劳动力成本较低的国家。英国南部城镇诺威治的政府官员Ian Gibson说：“诺威治的人们非常担心城镇的商业前途。”

问题

1.对于以下各方来说，外包的收益和代价是什么？

（a）发达工业化国家

（b）发展中国家

2.后台处理业务的外包对于公司战略有何影响？

外包问题可以通过相对单位劳动力成本（RULCs）概念来解决。相对劳动力成本作为衡量国际竞争力的指标已经为人们所普遍采用，它可以用来决策公司价值链的哪些活动可以用来外包以及外包给哪里。

单元15.4　相对单位劳动力成本（RULCs）

单位劳动力成本的大小取决于工人的工资成本和非工资成本（例如在英国由雇主为雇员支付的保险金），以及每位工人的产量水平（劳动生产率）。例如，如果每位工人的总成本（工资成本和非工资成本）增长一倍，而生产率增长超过一倍，那么单位劳动力成本是下降的。

然而，在研究国际竞争力时，我们必须考虑汇率影响，即汇率因素也应该包含在单位劳动力成本的定义之中。例如，在既定的单位劳动力成本下，如果该国货币的汇率下降，那么该国的出口产品就会更具竞争力（更便宜），而进口产品就会更缺乏竞争力（更昂贵）。

RULC的计算公式如下：

RULC＝×汇率

以上公式指出降低英国的相对劳动力成本，或者提高英国的相对劳动生产率，或者降低英国的相对汇率，或者三种情况同时出现，RULC会进一步降低。

有关劳动力成本和生产率的更多信息见本章“评估练习”中“数据测试题”的问题1。

在决策价值链的哪些活动可以用来外包以及外包给哪里时，公司需要考虑以上三项要素。表15.4给出了印度的劳动力信息，跨国公司在制定跨国战略时可以借鉴这些信息。

然而，在使用以上这些信息时，必须考虑汇率的影响。汇率的改变会影响到公司所采用的国际商业战略。

表15.4　印度的低成本优势

实例　美元贬值和公司战略

2004～2005年期间，当跨国公司寻求在美国展开有效竞争时，他们无论采用何种战略都面临着美元贬值所带来的诸多问题。例如，2003年，美元兑英镑下跌了大约12%。投资银行摩根斯坦利估计，美元兑英镑每下跌10%，英国的对美贸易每年就会损失14亿英镑，因为美国出口到英国的产品以英镑计价时价格更便宜了，而英国出口到美国的产品以美元计价时价格更昂贵了。当英国跨国公司在美国开展“跨国战略”时，如果公司的价值链中零部件制造生产环节不在美国进行而产成品的装配环节在美国完成，那么英国跨国公司就会面临着非常不利的局面。进口到美国的零部件价格在上涨，最终导致产品的成本上升。当公司采用“全球化战略”时，即产成品在美国以外的地方装配完成后进口到美国，由美国的消费者购买，公司面临着同样的问题。从某种意义上看，美元贬值是在鼓励非美国跨国公司采用“多国化战略”，因为这种战略倡导整个价值链活动，或者价值链的主要组成部分由位于美国的独立分支机构来完成。然后，该分支机构再把产品从美国出口到世界其他地方，从而获取美元贬值的优势，因而抵消了进口昂贵零部件所遭受的损失。

测验3　为了比较英国、美国和印度之间的国际竞争力，我们除了需要表15.4所给出的一些信息外还需要哪些信息？

■战略选择的新视野

全球化理论界的权威人士普哈拉认为，竞争中的变革因素正在改变着公司的战略选择基础。他认为工业和服务领域不再具有稳定性：

■迅速的技术变革和技术聚合（例如计算机和通信）正在重新划分行业界限。

■全球范围内许多行业都出现了私有化和放松管制的发展趋势（例如电信、电力、供水、医疗和金融服务），甚至国家（例如过渡经济体的中国）也开始出现这一趋势。

■互联网相关技术开始影响公司对公司以及公司对客户的关系。

■倡导环保和生态主义的组织正在发展壮大且影响力越来越大。

■组织结构出现了新的制度安排（例如战略联盟、特许经营）。

在稳定的行业结构下，波特及其同时代人倡导公司应该寻求和开拓竞争优势。但是现在的环境更为动荡，因此公司也开始抛弃波特等人的观点。“不连续的竞争环境”已经成为当今世界经济的主要特征。普拉哈拉德于1999年提出了在战略思考中的四项重要转变。

1.认识到战略空间的变化。一些发展中国家（如中国、印度、巴西）和欧洲中东部一些国家的政府开始对行业放松管制，并倡导私有化，同时技术变革也在加剧，这些都创造了新的战略机会。就拿大型能源公共事业来说，这些单位必须明确组织整合的程度（发电和电力传输）、经营选址（国内或海外）、多元化程度等。英国Powergen公司以前是一家发电企业，经过十来年的努力之后已经发展成为一家全球性的电力服务（发电和电力传输）、供水、天然气和其他基础设施供应商。显然，Powergen公司的战略空间不断膨胀，并在当今的全球经济体中创造了许多新机会。

2.认识到全球化的影响。正如我们会在下面内容中更为详细地探讨那样，商业活动的全球化带来了新的战略机会和威胁。区别跨国企业和本土企业之间的差别已经变得越来越没有意义了，本土企业必须修正自己的战略以应对跨国企业的竞争。印度快餐连锁企业Nirula通过提高卫生标准和营造良好饭店氛围来与麦当劳竞争。同样，麦当劳提供了更为素食的食物。另外，全球化为地理选址、跨国协作、金融服务和后勤保障等领域带来了新的战略机遇。

3.认识到及时反应的重要性。当今，公司的反应速度已经成为成功的关键因素之一。公司必须寻求以最快的速度抓住机会，抵御威胁。因此，年度计划很快就会陈旧过时。

4.认识到创新的重要性。尽管创新一直被人们认为是成功的关键要素之一，但是创新在“不连续的竞争环境”中的作用就更为重要了。成功的公司必须不断创新，包括不断推出新产品和采用新的工艺流程，但是公司必须根据客户反映上来的信息做出最快最为准确的创新，例如大量客制化、产品的个性化等。

这些因素正在改变公司战略的内涵，即从定位于现有行业结构转变为影响和改变现有行业结构。由于当今环境的变化非常迅猛，公司没有必要设计出一份非常精准的规划蓝图。战略为公司发展指引大方向，但是战术调整和运营调整是必要的补充。

传统的战略模式（即高层制定战略而中层执行战略）已经受到质疑，那些与产品和服务接触最为密切的基层人员在识别机会和规避威胁上正扮演着越来越重要的角色。在“不连续的竞争环境”中，中层和基层在战略流程中的地位正在逐步提升。高层管理者发现自己正日益远离残酷的竞争现实，他们的职责是制定总发展方向，确保中层和基层人员能够有效履行战略职责，并为战略实施提供必要的基础保障条件。例如，高层管理者在各种媒体活动中的一项重要职责是在英国或德国的拍卖会上成功获得宽带接入权。宽带接入是公司针对家庭和商业市场开展电子商务的先决条件。

图15.11总结了国际商业战略的传统观点和新视野。

战略新视野与传统观念之间的对比。差异如下：

图15.11　全球经济体中的战略新视野