“学大庆”“赶两兰”

四、“学大庆”“赶两兰”

1975年，全国石化行业开展了著名的“学大庆”“赶两兰”活动。这次由石油化学工业部主导的“学大庆”“赶两兰”现场会议是在兰州隆重召开的，石油化学工业部部长康世恩亲自主持，来自全国各石油化工行业的1000多名干部参加了会议。这次会议的重要性和强大的影响力显而易见。

大会上，大庆油田、兰州炼油厂、兰州化学工业公司等介绍了各自的经验。他们的经验再一次引起了兄弟企业的关注。在这次会议上，石化部向全国石油化工系统正式发出“学大庆”“赶两兰”的号召。

这次会议后，在兰化人的心目中，李超伯这个人很了不起！多少年过去了，只要是总结兰化历史的重大节点时，李超伯以及他在兰化时抓的“学大庆”活动，是必然要被列入重要人物和重要事件的。

除了李超伯，还有时任兰化公司副经理林殷才（1982年调任化工部副部长）也应该被人们记住的。当时，作为三个宣讲团团长之一，他在会议上重点介绍了304厂学大庆的经验做法，随后，他作为“两兰”宣讲团成员之一，分赴全国各石油化工厂，将“两兰”的经验推向全国。

轰轰烈烈的活动给我们以启发，但“两兰”的经验到底是什么呢？

在队伍建设方面，开展了“政治工作好，三八作风好，生活管理好”的大检查、大评比活动，形成了“三个面向，五到现场”和“三老、四严、四个一样”的作风；

在基本功训练方面，进行科学技术学习和岗位培训工作，开展技术革新和技术革命工作；

在基础工作方面，生产岗位实行“科运法”，班组推行岗位责任制、设备维护保养制、安全生产制、质量负责制、交接班制、巡回检查制、班组核算制、岗位练兵制等。

从这些做法中，我们很清楚地看出，当时的“两兰”领导在管理企业方面的确做了大量适合企业自身特点的探索，为企业后来的管理和发展打下了非常好的基础，也为其他企业提供了典范。

可以想象，那些曾经在兰炼和兰化建设、发展和管理上的开拓者，为之所付出的心血啊。祖国不会忘记！人民不会忘记！后继者不会忘记！

2011年，笔者在采访中石油原副总阎三忠时，他深情地说，兰炼和兰化同样是国有老企业，在三年困难时期没有垮，在十年动乱时期总体稳定，靠的就是一代一代的老领导们率先垂范、言传身教带出的一支素质优良的职工队伍，靠的就是这支队伍身上所展现出来的一种时代精神。兰炼和兰化在实践中探索出来的经验是可贵的，它们体现着中国工业化进程的艰难历程，它们代表了中国工业化的历史。

为了这次兰州现场会的成功举行，国家抽调最强阵容，组成以陈毅秘书周泰和为组长、化工部副部长为副组长的工作组，到“两兰”蹲点帮助总结经验，工作组在“两兰”住了近4个月。可见国家对这次会议的重视程度，对兰炼和兰化的重视程度。

李超伯任兰化公司党委书记不久，又被任命为甘肃省委副书记兼兰化公司党委书记。这时，正值全国工业“学大庆”活动渐入高潮阶段。

在李超伯主持的第一次兰化党委常委扩大会议上，他说：“领导的认识水平有多高，‘学大庆’的步伐就会有多快。”一句话就把与会者给震慑住了！“这个人还真有两下子！”兰化人对李超伯的议论就以这样的内容开始了。在随后连续召开的兰化公司党委会议上，李超伯讲大庆人拼命拿下大油田的事迹；讲兰化人作为石油化工事业的建设者，应该担负的历史使命；讲学大庆经验和学习“铁人”精神的实质。党委委员听得专注用心，大家觉得这样的学习才有意义。

不久，甘肃省燃化系统工业“学大庆”检查团进驻兰化公司。李超伯领着检查团成员来到了兰化下属的一个分厂，检查团看到这个厂的厂容就来气，当即展开了批评。这个分厂的主要领导却说，就这样的厂容已经比过去好多了。李超伯抓住这件事，连夜召开公司党委扩大会议，责成这个分厂的书记、厂长进行自我批评，要求与会者都发言。李超伯最后讲：“这种现象说明，我们还没有真正认识到‘学大庆’的意义，我们还得联系具体问题检查细节。”这次会议集中剖析了盲目自满的现象。会议从晚上8点一直开到第二天凌晨2点多。

这次会议，对兰化的干部触动很大。这个分厂的领导参加完公司会议后，接着召开了分厂的科级干部会，会上，分厂领导做了很深刻的自我检查，提出了整改措施。会议后，分厂的3名常委下基层蹲点，其他领导深入车间和群众一起整改。

李超伯常说，“学大庆”要靠领导认识的提高，要靠群众自觉的行动。他觉得，兰化还应该有一种作风，来引导干部和群众，这个作风就是严谨。有一次，在李超伯主持的千人大会上，有个分厂的党委副书记迟到了，李超伯让这位副书记面向群众站了10多分钟以示敬戒，并在会议上专门讲了严谨的问题。这次会议，对各级领导和群众影响很大。

1978年，来自北京的一纸调令飞到了李超伯的办公桌上，中央调他回京，接替谷牧出任国家建设委员会副主任。

兰化人至今还怀念他，是因为李超伯在拨乱反正时期给兰化注入了一种精神，而这种精神对于一个企业来说，是其前进路上永远追逐的张力，是其健康发展的源泉，是积极向上的驱动力。

“学大庆”“赶两兰”现场会不久，李超伯专门组织了80多名车间主任，整队集体步行到兰炼，学习兰炼夯实“三基”工作经验。化肥厂有位车间主任认为这是形式主义，这种做法是在作秀，就中途溜号了。李超伯当即责成有关领导陪着溜号的这位主任去补课，这位主任学习归来后，收获很大，积极带头促进了本车间的“三基”工作。

如果说要总结当时“两兰”企业管理的基本经验的话，那么“两兰”人普遍认为应该是抓了“三基”工作。所谓“三基”工作，是指基础工作、基层建设和基本功训练。“三基”工作是一个有机的整体，反映的是一个企业深厚的管理基础。基础不牢，地动山摇。通过“三基”工作的这根红线，把“两兰”的职工紧紧地拧在了一起，形成了“万人企业万人管”的崭新的企业管理机制，给“两兰”的发展带来了勃勃生机和持久的动力。