制订国际市场战略计划

第一节　制订国际市场战略计划

战略计划是企业的生命线，是企业在动荡不定的国际环境中获得成功的有效手段。企业的一切活动都必须服从于战略计划。因此认真制订战略计划是企业管理过程的第一步，是企业取得国际市场营销成功的重要保证。

一、战略计划

战略计划(Strategic Planning)是指企业的目标、能力和不断变化的营销机会之间的发展保持战略性配合的一种管理过程。它的内容包括制定明确的企业使命、组织目标、良好的业务组合(Business Portfolio)以及协调的经营战略，从而实现企业整体发展目标的所有活动。制订战略计划的步骤见图4.1。

图4.1　制定战略计划的步骤

(一)确定企业使命

确定企业使命就是要确定企业在中期到长期内将要做些什么。“我们的企业是干什么的”、“目标市场在哪里”、“谁是我们的现有顾客和潜在顾客”、“我们的主要业务是什么”，这些简单的问题关系着企业今后一段长时间内的发展方向。

每一个企业的存在都是为了在一个大环境下完成某些事情。开始的时候，企业的目的和使命一般都十分明确，然而，时间的推移、环境的变化会使原定的企业使命变得不相适应。这时，企业的管理者必须重新调整企业原来的使命和目标。

那么，企业在规定自己的战略使命时，为什么应以市场导向为中心呢?因为企业的业务活动应当被看作是一个满足顾客需要的过程，而不仅仅是一个制造某种产品的过程。产品和技术迟早都会过时，都会被淘汰，而市场上的基本需求却是长存的。

在制定企业使命的过程中，营销人员必须考虑以下五方面的因素:

(1)本企业的历史。无论一个企业经营规模大小、赢利或亏损，在企业经营各方面都有自己的历史。在重新制定企业使命时，必须认真考虑和总结上述这些方面过去的历史。

(2)本企业所具有的明显竞争优势。即使一个企业可以从事许多事情，也应该将自己的目标选择在企业特长上。即使某种市场再具有吸引力，如果本企业不具有明显竞争优势，那么，选择了这一机遇也不会有好的效益。

(3)外部环境。外部环境会给企业带来各种发展机会，也会带来某种威胁。环境机会是指对企业营销活动最富有吸引力的领域;环境威胁是指企业遇到的不利于发展的各种障碍。企业在将企业使命制定出来之前，应对企业的市场机遇和市场威胁了解清楚，任何企业都不能等闲视之。

(4)企业资源。本企业所拥有的资源有助于企业实现其某一目标，同时又限制了另外一些使命的实现，应在企业具有的资源的基础上来实施企业的营销战略。

(5)企业最高管理当局的意图。制定或调整企业目标时，要充分了解企业最高决策管理层的意图，并贯彻他们的意图。

企业通常以书面形式表示所制定的使命。一份有效的企业使命报告书应具备三个原则，即导向性、可行性和鼓动性。导向性就是注重于市场而不是产品;可行性就是规定的任务可以实现;鼓动性就是规定的使命能够调动和不断提高企业职工的积极性。

企业使命将成为该企业长期发展的方向和工作的中心，因此，不能随意被改变，必须具有一定的稳定性。只有当环境发生了重大变化，原有企业使命确实不能再适应企业的发展需要时，企业就必须重新制定企业使命。

(二)规定企业目标

确定了企业使命后，就要将这些使命具体化为企业每个管理层的具体目标，形成整套的目标体系，以便落实。所谓企业目标，是指企业在一定时期内预期所要达到的目的。企业使命向企业目标的转化可分为选择评价使命的标准和按照这些标准将使命转述为企业目标两种。通常评价使命的标准是投资报酬率、市场占有率和销售增长率等。一个企业的经营目标应具备以下特点:

(1)可行性:企业所选择的目标应该是切实可行的，可以转化为具体的活动。企业的目标水平必须客观而不应是主观臆断的产物。

(2)具体性:企业所选择的目标能提供业务发展的努力方向。它们应该明确企业内的基层单位或部门更具体的业务目标。

(3)系列性:企业所选择的目标能为企业的发展确立优先次序。这些目标应该按轻重缓急进行排列，使企业目标分解为各个部门的子目标，甚至落实到人，以保证企业目标的最终实现。

(4)协调性:企业所选择的各项目标之间应该协调一致，应有利于企业在管理上的控制。在那些相互矛盾的目标之间，企业应强调相对重要的一面。

总之，企业目标的建立，重点应放在下列八个方面，即市场地位、产品创新、生产率、物质和财务资源、利润率、管理人员的责任和表现、员工的表现和态度，以及社会责任感等。

(三)设计业务组合

企业明确其使命和目标后，下一步就是要设计企业的业务组合。确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短、发挥竞争优势，从而能最有效地利用市场机会。

二、业务组合

业务组合分析(Business Portfolio Analysis)是战略计划的主要工具，企业可依据它来评估目前所处的行业。将有用的资源投入最有利可图的业务，减少亏损业务的投入，使企业资源得到最合理的配置。

管理部门的第一步就是辨别出公司的主要业务。这些主要业务可称为“战略业务单位”(Strategic Business Units，SBU)。战略业务单位是公司的一个单位，有自己的使命和目标，并且可以有别于企业的其他业务独立进行计划。一个战略业务单位可以是企业内的一个部门，或是一个部门内的一条产品线，或是单一的产品和品牌。

管理部门的第二步是评估各种战略业务单位的经营效果，以做出正确的资源配置决策。较为正式的业务组合分析方法就是波士顿咨询集团方法(Boston Consulting Group，BCG)以及通用电气公司方法(General Electric，GE)，现分别介绍如下:

(一)波士顿咨询集团方法

美国波士顿咨询公司首创的市场增长率—相对市场占有率矩阵法为评价企业各项业务提供了便利。在此对这一方法做一简单的介绍，见图4.2。

图4.2　波士顿咨询集团方法

纵轴为市场增长率，即产品销售的市场年增长率=(本期销售额－基期销售额)/基期销售额* 100%，用来衡量市场的吸引力。横轴为相对市场占有率，即本企业销售额与行业最大竞争者销售额之比，用来衡量本企业产品的市场竞争力。图中的圆圈分别代表企业的各项业务。圆圈在图上的位置表示各项业务的市场增长率和相对市场占有率;而圆圈的大小则表示各项业务销售额的大小。

市场增长率—相对市场占有率矩阵图分成四格，每格表示一种类型的战略业务单位。

(1)明星类(Star):指具有高市场增长率和高的相对市场占有率的业务或产品。这类业务是高速增长市场中的领先者，企业往往需要投入大量资金维持市场增长率和击退竞争者。当企业市场增长率下降时，这类业务单位就由明星类变为金牛类。

(2)金牛类(Cash Cow):指市场增长率低但相对市场占有率高的业务或产品。这类业务往往能给企业带来大量的现金收入，可用来支持其他业务的生存和发展。因为金牛类市场增长率低，企业不必大量投资。同时由于市场份额大，还拥有规模经济的优势，从而导致高利润。

(3)问题类(Question Mark):市场增长率高但相对市场占有率低的业务。大多数业务都从问题类开始，因为任何一个企业都力图进入一个高速增长的市场。然而，该市场已经有了市场领先者。企业要投入大量现金，以满足迅速增长的市场需要，并要赶超领先者，使该业务从问题类转为明星类，管理决策层必须认真考虑哪些问题类业务应建立成明星类，哪些应加以缩减或淘汰。

(4)败狗类(Dog):指市场增长率和市场占有率都低的业务。这类业务盈利率很低，甚至可能亏损。企业必须认真分析，如果没有可能重新成为市场领先者，则应采取果断措施，削减或淘汰这类业务。

上述四类战略业务单位的位置会随着时间的推移发生变化。每个业务单位都有其生命周期，很多都开始于问题类，如果经营成功就成为明星类，当市场增长率下降后就变成金牛类，最后成为败狗类，走向其生命的终点。

企业制订业务组合计划，确定对各个业务单位的投资策略有以下几种:

(1)拓展战略:这种战略是要设法提高战略业务单位的市场占有率，必要时可放弃短期利润，适用于问题类中有希望转为明星类的单位。

(2)维持战略:这种战略在于保持业务单位现有的市场占有率，适用于金牛类的单位，目的是使其继续为企业提供大量现金。

(3)收割战略:这种战略注重增加战略业务单位的短期现金收入，而不管其长期效果。主要适用于金牛类中前景暗淡的单位，对于败狗类和问题类单位也适用。

(4)放弃战略:这种战略就是变卖和处理某些业务单位，以便使企业资源转移到那些盈利的业务单位上。适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的败狗类和问题类的业务单位。

(二)通用电器公司方法

美国通用电器公司采用更全面的投资组合分析方法，称为战略业务计划方格(Strategic Business Planning Grid)，见图4.3。

该方法采用两个维度的矩阵，纵轴代表行业吸引力(Industry Attractiveness)，横轴代表企业在行业中的业务优势。最佳业务应该是高度的行业吸引力和高度的行业优势。

行业吸引力的大小由许多因素来决定，其组成因素包括市场规模、市场增长率、利润率、竞争程度、需求的季节性与周期性以及产业成本结构等。评定每一因素后得出行业吸引力指标。行业吸引力可分为高、中、低三类。

通用电器公司法不仅衡量相对市场占有率，还考察企业的业务优势指标，企业优势指标主要有相对市场占有率、价格竞争力、产品质量、对顾客和产品的了解程度、销售效率以及地理优势等。

图4.3　通用电器公司方法

企业通过评估上述两类因素，逐一评出分数，再按其重要性分别加权合计，就可得出行业吸引力和企业优势的数据，然后依据图4.3加以分析。

战略业务规划方格分为三个区域:左上方的三个方格属同一区域，这是最佳区域，企业可追加投资，促进其发展;左下至右上对角线的三个方格属同一区域，这是中等区域，企业应采取维持现有投资水平战略;右下方的三个方格属同一区域，代表行业吸引力和企业优势低，企业应采取收割或放弃战略，不再追加投资或收回现有投资。

图4.3中的A、B、C、D四个圆圈分别代表企业的四个战略业务单位。圆圈面积的大小代表企业所在行业市场规模的大小。圆圈内的空白部分代表战略业务单位的市场占有率。因此，A圆圈表示A业务单位在本行业中占有75%的市场份额，并且行业吸引力大，行业市场规模也大。B圆圈代表B业务单位的市场占有率为50%，然而该行业吸引力不大。C和D圆圈代表另外两个业务单位，其市场占有率低，公司优势不大。总而言之，企业应拓展A业务，维持B业务，并对C和D如何处置做出决定。

以上介绍了企业评估战略业务的两种方法。无论采用哪种方法，经营目标的确定都要以每个业务单位的评估效果为依据。

三、国际市场营销的竞争战略

一个企业的竞争战略通常描述为:采取进攻性或防守性行动，在行业中建立起进退有利的地位，成功地对付行业内的五种竞争作用力，即潜在入市者、供应方、购买方、行业竞争对手和替代品，从而为企业赢得超额利润。

美国市场营销学家迈克尔·波特提出了三种基本竞争战略方法，可能使企业成为同行中的佼佼者，分别是总成本领先战略、差异性竞争战略、目标集中战略。企业无论采取什么战略，其目的都是要为顾客创造最大价值，同时也为企业获得超额回报。

(一)总成本领先战略

总成本领先战略是指通过采用一系列针对本战略的具体政策将企业的经济成本降低到比所有竞争对手更低的水平以获得竞争优势的一种竞争战略。总成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施、全力以赴降低成本、抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究与开发、服务推销、广告等方面的成本费用。贯穿于整个战略中的主题是使自己的成本低于竞争对手。

1.总成本领先战略的重要特征

尽管可能存在着强大的竞争作用力，但处于低成本地位的企业仍可以获得高于行业平均水平的收益。其成本优势可在本企业与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个企业仍然可以获取利润。低成本地位有利于企业在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供给方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使企业与替代品竞争时所处的地位比较有利。这样，低成本在全部五类竞争作用力的威胁中保护企业，原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能持续到效率居于其次的竞争对手也难以维持时为止，而且在竞争压力下效率较低的竞争对手会先遇上麻烦。

2.总成本领先战略的前提条件

要获得总成本最低的地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势，比如良好的原材料供应等。也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立优势而对所有的主要顾客群进行服务。因此，实行低成本战略就要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的产品定价和蒙受引入期亏损，以获取市场份额。高市场份额又可导致采购经济性而使成本进一步降低。一旦企业赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。美国的百力通(Briggs＆Stration)公司、林肯电器(Lincoln Electric)、爱默森电子(Emerson Electric)、德州仪器(Texas Instruments)、布得(Black and Declker)以及杜邦(Dupont)都是成功应用了成本领先战略而著称的公司。

3.总成本领先竞争战略的内容

(1)产品设计低成本

该策略要求企业在产品的结构和原材料的采用上，设法将成本降低到其他同类产品成本之下，其做法是:

①采用创新材料替代现有材料。例如，某企业用锯末、木片等压制成合成木料，替代高级木料制成家具，成本只有同类产品的50%，因而获得了低成本的竞争优势。

②减少产品零部件的数量。运用新技术和新工艺重新设计产品的结构，减少不必要的零配件，使总成本下降。

(2)原材料消耗低成本

该策略主要适用于原材料消耗占成本结构比重较大的企业。降低原材料成本的方法有:

①以高技术、深加工来降低原材料的使用量。通过此种方法，从而形成比其他同类产品成本低的优势，增加市场竞争力。

②控制原材料来源，从而拥有同行业企业所没有的廉价原材料。

(3)工资低成本

该策略主要适用于劳动密集型出口企业，即工资占成本结构的比重较大的企业。具体方法有:

①选择在劳动力低廉的国家和地区设厂，在就业人数不减少的条件下，降低工资成本。

②提高自动化水平，通过减少在业人数来降低工资成本。企业往往以低成本的竞争优势打开海外市场，获得高于行业平均水平的利润。

(4)销售地点低成本

企业通过占有最有利的零售地点，使其产品或服务及时进入市场。而竞争对手往往因运输线长，既增加了运费，又延缓了产品上市的时间，导致成本上升，丧失竞争优势。该策略适用于零售业企业和服务性企业。

(5)间接费用低成本

企业通过加强管理，降低本企业的间接费用。对于亏损的企业，通过改组，实行统一生产和经营，从而降低间接管理费用。

(二)差异性竞争战略

差异性竞争战略是指将本企业提供的产品或服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西，从而形成与竞争对手明显的区别，以此获得竞争优势的策略。

1.实现差异性经营的必要性

在激烈竞争的国际市场竞争中，企业的产品如果没有特色，就没有差异，没有差异就显示不出产品的特殊作用，也就难以适应消费者的不同需求。许多有实力的大企业往往采取这种策略，努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。例如，IBM公司就是因采用这一战略而成为计算机行业中的领先者。

如果差异性竞争战略可以实现，它就成为行业中赢得超常利润的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，尽管其形式与成本领先有所不同。差异性竞争战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使企业得以回避开竞争。它也可使企业利润增加而不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力和代价就构成了进入壁垒。产品差异带来较高的收益可用来对付供应方的压力，同时也可以缓解买方压力，当顾客缺乏选择余地时，其价格敏感性也就不高。采取差异性竞争战略而赢得顾客忠诚的企业，在面对代用品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。

2.差异性竞争战略的内容

(1)产品质量差异性

产品质量差异性是指本企业产品在质量上要优于竞争对手产品，可以获得优质优价，通过扩大销售额来提高经济效益。企业以质量取胜，既要获得顾客的信任，又能创造出高于平均水平的经济效益。具体方法有:

①改进原材料结构。投入原材料的好坏直接影响最终产品的质量和性能。企业在这一环节上的改进，必将提高企业产品的质量。企业形成的产量质量的优势能赢得市场，求得最佳经济效益。

②扩大产品系列的深度。企业通过向顾客提供系列产品服务，可以帮助客户降低成本和提高效率，从而树立起企业产品的与众不同。

(2)产品可靠程度的差异性

产品可靠程度的差异性策略是指企业在产品可靠性上高于同行业其他企业的产品。在一些行业中，产品可靠性是顾客决定购买的重要因素。企业可通过在这一环节上建立自己的优势吸引大量的顾客。

企业可通过下列途径来提高产品的可靠性:

①提高产品的检验标准，尤其适用于检验成本低的行业。企业可通过增加检测工具和费用来提高产品检验标准，使自己的产品成为消费者信得过的产品。

②制定严格的作业管理制度。企业通过建立严格的操作程序，树立起独特的形象，靠食品卫生来赢得消费者的依赖。如麦当劳快餐公司的食品价格高于同行业其他企业同类食品价格20%以上，但仍顾客满座，其主要原因是该食品有严格的卫生制度，卫生标准大大高于其他快餐店。

③加强产品的保障系统。例如，家用电器上配有稳压电源装置，在电压不稳时也有可能会损坏机器。日本家电深受中国一些消费者青睐的主要原因就在于其保障系统。

(3)服务的差异性

服务差异性竞争策略是指提供有别于同行业其他企业的服务，求得竞争优势。对于服务行业，实施比策略尤为重要。实施服务差异性竞争策略的方法有:

①提供附加服务。企业通常除了基本服务外，还向顾客提供额外的服务。这样会使顾客觉得所获得的额外服务大于所付的费用，会产生重复购买需求。

②提供组合服务，以便获得整体效益。组合服务就是将两种基本服务合二为一。企业在提供基本服务的同时，还提供其他相关联的服务，这样做使企业会具有显著的竞争优势。

③提供及时服务。如施乐公司承诺，出了故障的施乐复印机，24小时内可有人员负责维修。这一行动宗旨树立了企业的独特形象，而竞争对手虽然在资金、技术力量方面实力雄厚，却因缺乏这一分销的优势而处于不利的竞争地位。

(4)产品功能的差异性

产品功能的差异性竞争策略是指企业的产品除拥有竞争对手同类产品的各项性能外，还具有其他功能。如有的手表制造商提供的手表不但走时准确，还具有保健的特殊功能，很受中老年顾客的欢迎。

(5)品牌的差异性

品牌的差异性竞争策略是指因品牌使本企业的产品有别于同行业中其他企业的同类产品。企业先提高企业自身的知名度和形象，然后以企业品牌命名其所制造的全部产品，以表示本企业产品与其他企业产品的不同，尤其适用于产品差异较小的行业。企业可通过创名牌来取得竞争优势，求得高于行业平均水平的收益。

(三)目标集中战略

目标集中战略是指由于企业资源有限，或所具备的竞争优势只能在产品市场的一定范围内发挥作用，致使企业很难在国际市场上开展全面的竞争，只能在全球市场细分的基础上集中力量，主攻某个特定的消费群体、某产品系列的一个细分段或某一国家或地区市场，从而取得比竞争对手更高的效率和收益。

目标集中战略像差异战略一样，可以具有许多形式。虽然低成本与产品差异者是要在全行业范围内实现其目标，集中战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。集中战略的前提是:企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在更广阔的范围内超过竞争对手。归根结底，企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异性，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异优势，但它的确在其狭窄的目标市场中获得了一种或两种优势地位。

从事国际营销的企业通常可通过下列方法来实施目标集中竞争战略:

1.产品的集中

产品的集中竞争策略是指企业缩减产品组合的宽度和深度，甚至只保留一个产品系列中的一个产品品种，对于资源、技术力量薄弱的中小型企业可采用这种策略。但采用这种策略的企业必须具备两个前提条件:一是缩减产品组合能够较大幅度降低企业产品的成本或重组产品的成本结构;二是缩减产品组合能够更好地适应某些目标市场顾客的要求。

2.地区的集中

地区集中竞争策略是指按地理区域将目标市场细分化，选择其中一个子市场为企业的目标市场。使用该策略的前提条件有两个:一是产品制造成本低，但运输成本高，比如就地设厂可减少运输费用，降低成本。二是目标子市场消费者与其他子市场消费者对产品使用价值有明显的不同要求。这种差异主要是地域文化引起的。

采用目标集中战略的企业也具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。它的目标集中意味着企业对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高差异优势，或者二者兼有。目标集中战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标，常常意味着对获取整体市场份额的限制，且包含着利润率与销售量之间此消彼长的关系。

(四)三种基本竞争战略的风险

事实上，采用上述三种基本战略的风险主要有两方面:一方面是未能形成或未能保持这种战略，另一方面是既定战略带来的战略优势会随着行业演变而发生变化。我们要看到这些风险，以利于企业对这三种战略做出适当的选择。

1.总成本领先战略的风险

总成本领先会给企业带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现代化再投资，坚决放弃陈旧的资产。避免扩大产品系列，保持对技术进步的敏感性。迫使成本随累计产量的增加而下降。需要一定程度的努力方可获得规模经济的好处。

总成本领先战略的风险主要表现如下:

(1)技术上的变化会使过去的投资与学到的经验一笔勾销。

(2)行业的新加入者或追随者会通过模仿或者具有高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。

(3)由于企业将重点放在控制成本上，因而无法看到所需产品或国际市场营销的变化。

(4)成本膨胀削弱了企业保持足够价格差、用以抵消竞争对手的品牌形象或其他标新立异努力的能力。企业要保持足够的价格差。

关于以总成本领先作为单一目标带来风险的一个典型例子是夏普公司的民用电子产品。夏普公司曾长期遵循成本领先战略，但现在却被迫开始开展声势浩大的广告促销活动，以获得品牌信誉。这样，公司采取完全降价与索尼及松下等公司竞争的能力将由于成本上升以及美国的反倾销法而被削弱。而且，由于单一实施总成本领先战略，其战略地位也在恶化。

2.差异性竞争战略的风险

差异性竞争战略同样存在着下列风险:

(1)成本差距过大会失去顾客。由于实行低成本的竞争对手与实行差异化的企业之间的成本差距过大，使得差异化不再能留住顾客。在这种情形下，买方会舍弃由差异化企业提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大量开支。尤其是国际营销目标市场国家消费者收入的减少，会使差异性营销面临失去买主的风险。

(2)买主对差异程度的需求下降。当目标市场的顾客变得越来越精明时，他们对差异性的兴趣会减弱。

(3)模仿会使已建立的差别缩小。随着科技的不断发展、产业的不断成熟，产品之间的差异性逐渐地缩小。消费者已无能力明显地区分同类产品实质上的差异。

3.目标集中战略的风险

目标集中战略包括另外一系列风险:

(1)成本差距的变大会使目标集中战略丧失成本优势。大范围提供服务的竞争者与目标集中企业间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势，也会使目标集中战略产生的差异优势被抵消。

(2)产品和服务的差距缩小。由于科技革命的发展，各行业同类产品之间的差异在缩小。行业竞争的焦点已转移到附加产品上来。因而，战略目标市场与整体市场之间所期待的产品和服务的差距在缩小。

(3)竞争对手目标市场的再细分，使得目标集中企业显得不够集聚。竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而对目标集中企业的经营战略会产生很大的影响，竞争的优势会进一步减弱。