论产业结构调整中的企业发展战略选择

论产业结构调整中的企业发展战略选择

结构调整是新世纪新阶段我国经济发展的主线，产业结构调整则是结构调整的重要组成部分。我国新阶段的产业结构调整的目标是推进产业结构优化升级，形成以高新技术产业为先导、基础产业和制造业为支撑、服务业全面发展的产业格局。产业的地位和性质，随着产业生命周期(即进入期、成长期、成熟期、衰退期)发展的过程而变化，存在依次由新兴产业、“朝阳产业”、先导产业向成熟产业、支柱产业、主导产业再向传统产业、“夕阳产业”、衰退产业转变的发展趋势。这一发展趋势，既反映了产业生命周期不同阶段产业类型演变的特点，也是产业发展的一般规律。在新阶段产业结构调整的背景下，不同的产业会发生不同的变化:有的产业会兴起、发展、扩张，有的产业会改造、更新、转移，还有的产业要收缩、限制、淘汰。在这个过程中，出现一些新兴的产业，一些处于幼稚成长期的产业将进入成熟阶段;越来越多的传统产业将步入衰退之列。产业是企业的集合，产业结构调整任务的完成需要企业行为的配合。结构调整中不同产业会有不同变化，产业的不同变化与产业生命周期的不同阶段存在着密切的联系，因此不同阶段不同产业中的企业必须选择不同的战略。本文主要探讨处于不同发展阶段和在产业结构调整中会发生不同变化的产业中的企业应该怎样选择合理的发展战略，以保证调整任务的完成，促进产业结构的优化升级。

一、进入期和成长期产业内的企业战略选择

处于进入期和成长期的产业，一般是新兴产业、“朝阳产业”、先导产业，现阶段最具代表性的就是高新技术产业和现代服务业。在产业结构调整的过程中，这些产业生产新产品，技术先进，代表产业发展的方向，市场需求迅速扩大，往往会受到鼓励和支持。但同时，这类产业的技术可能还不十分成熟，产品还有待改进，市场还在开拓中，营销渠道和产业供应链还在形成过程中，规模还比较小，生产经营成本也可能比较高，存在进入障碍，不确定因素多，经营风险大。已经存在和准备进入这类产业的企业，应该按照以下原则选择正确的发展战略。

1.准备进入此类产业的企业战略选择

(1)正确选择产业进入的时间。新兴产业是成长中的产业，进入的早晚不同，会使企业面临不同的经营环境和条件，对企业的发展会产生不同的影响，所以企业必须选择合理的进入时间。企业若早期进入，则有利于发展和提高企业的形象及声望，较早地开始产业中的学习过程，更好地获得顾客忠诚度，并且更早地形成原材料供应和销售渠道，以降低流通成本，保证稳定的发展，但也可能会冒更大的风险。并不是所有的企业都适于早期进入，要具体情况具体分析。如果企业开辟市场的代价过于高昂，则不宜过早进入。

(2)正确选择产业进入的方式。企业进入某个产业存在多种方式，可以独资进入，也可以合资进入，或通过与已在此产业中的企业联合的方式进入;可以从生产领域进入，也可以从流通领域进入，或从研发领域进入，企业必须根据自身的资源状况、比较优势和产业的市场结构、发展态势，选择更容易、更有效的进入方式。在进入过程中，还要通过降低产品成本，提供广义上的优质产品，引入市场营销创新或使用他人的销售系统，克服进入壁垒，以利更好地进入。

2.已在此类产业中的企业战略选择

(1)形成产业先见，实施抢先战略。以中小企业尤其是中小高科技企业为主的新兴产业的培育与形成是产业结构调整的重要内容。由于这些高科技企业处于新兴的产业中，投资前景不明确，风险较大，所以产业先见是这类企业制定正确发展战略的关键。所谓产业先见，即产业洞察力，就是对未来需要、技术发展、产业演化的一种预见能力。在形成产业先见上，一要摆脱既有的产业和产品观念限制，从认识人的基本需求开始，以产品和服务为载体向人们提供新的效用。二要超越顾客导向，以自己的专业知识和远见，根据现有技术进步的可能性，开发新产品，引导顾客向其意愿却尚不自知的方向走，使他们获得惊喜。三要突破成本限制。现有的产品成本观念往往限制了企业对未来产业的构想，从而制约了企业的发展。实际上，处于新兴或先导产业内部的企业生产新产品的初始成本总是很高的，但一旦生产过程、工艺设计改进，工作熟练程度提高及销售额增长，会使企业生产数量大幅度提高，经营规模扩大，成本也会急剧下降。其次要具备战略观念，为了长远的发展，可放弃某些局部和短期利益。实施抢先战略是发挥产业先见作用的重要途径，企业明知生产某类产品暂时达不到规模经济的要求甚至亏损，但为了保持在本行业“排头兵”的形象，或为了在未来看好的市场上抢先树立自己的品牌，或为了不让对手独占市场，需要不顾暂时效益差而抢先进入。

(2)促进行业规则形成，开拓供应销售渠道。在新兴的产业中，企业要考虑是否有能力促进行业规则趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、营销方法以及价格策略等领域建立一套有利于自身发展的竞争原则，从而有利于企业建立长远的行业地位。企业在促进行业结构形成的努力中，能使自己在产品、营销、定价等方面的规则较多地成为行业规则或行业规则的基础，使本企业成为行业的关键成分。为了促进行业规则的形成，企业需要为行业发展做出一定的主动贡献，例如，促进行业标准的形成，协调各权势集团与行业的关系，对消费者进行宣传，进行行业分析和发展预测，积累行业统计数据等。行业新兴阶段的供销关系是不稳定的，企业必须不断地创造出适合行业发展的供销关系。例如，逐渐形成行业的社会协作系统，使供应商逐渐适应行业的特殊要求，形成专业分销商，部分由企业自己承担的广告、销售设施等方面的工作可以更经济地由供应商承担，以提高经营绩效。此外，在行业新兴阶段中，供销关系一直在变化，企业必须能识别这一变化的趋势，在利用现有供销体系的同时，创造出新的、具有本企业独特优势的供销关系。

(3)实行产业合作，发挥产业集聚效应。新兴产业中的企业的成功在某种程度上依赖于产业中的其它企业，依赖于产业形象、可信性和顾客的认知。产业的集聚能够形成产业的集聚效应、规模效应，形成比较稳定的各种投入品供应市场和产品销售市场，有利于信息、技术和管理的交流，形成和充分利用配套的公共物品和基础设施，提高生产率。所以企业之间需要合作，特别是利用产业的集聚效应促进企业的发展。在集聚区中，企业要保持不断学习的态势，要干中学、用中学，对原有技术进行改造，创造新的生产方法和新的消费方式。企业之间的竞争要在更高层次上展开，竞争者要不断地从对手那里得到信息和激励，不断改进管理，以更加有效的方式组织生产，不断发现新的市场机会。在发挥产业集聚优势的过程中，要注意培养区域认同感和根植本地的归属感，企业文化与区域文化要协调。企业在开展竞争的同时，要有选择性地与其它企业和机构建立长期、稳定、互惠的关系，要重视与国内外大学、研究机构尤其是外国高科技企业的合作。

(4)实现规模经营。随着更多企业的进入，产业内竞争开始激化。企业要在竞争加剧的环境下生存下来并发展壮大，关键是要实现规模经营。只有实现规模经营，才能产生可观的赢利，而利润转化为投资又可以进一步扩大规模，提高竞争力，实现一种良性循环，最终成为本行业的“排头兵”。相反，规模上不去，赢利甚微乃至亏损，投资缺乏后劲，生产可能萎缩，则将陷入一种恶性循环，最终会被本行业大企业排挤“出局”。实现规模经营，首先要多方面拓展融资渠道。在新兴行业发展的初期，谁的资本来源丰富，谁就占据主动权。实现规模经营，除了价格竞争外，更重要的是要通过非价格竞争来提高自身实力，战胜对手，扩大规模。非价格的竞争要充分利用先进的信息技术和网络技术，提升产品品牌、质量、品种更新能力、大范围促销能力和快速周到的售后服务能力等。

值得指出的是，对于进入期和成长期的产业，国家往往会采取税收优惠、信贷便利、技术支持、贸易保护、财政援助等多种扶持政策，促进其发展。因此，无论是准备进入，还是已经处在这类产业中的企业都要积极地争取和利用国家的扶持政策，求得更快的发展。

二、处于成熟期产业内的企业战略选择

处于成熟期的产业，一般的特点是市场需求可能达到最大，具有较为长期和稳定的产出和收入，虽然并不都是主导产业、支柱产业，但只要是主导产业、支柱产业，必然是处于成熟期的产业。因为只有处于成熟期的产业，才有可能在产业结构和国民经济中占较大的比重，才能发挥主导和支柱作用。处于这类产业内的企业的竞争环境也发生了很大的变化，增长的缓慢意味着市场占有率方面更激烈的竞争，竞争也更倾向于强调成本和服务，因此企业应该采取以下战略选择。

1.努力降低成本，获取竞争优势

随着竞争的加剧，成本成了企业生存的决定性因素，只有成本足够低的企业才能在需求萎缩的市场中生存。所以成本领先战略成了成熟产业中企业获取竞争优势的主要战略。企业必须根据自身的状况，采取各种有效措施，降低成本，如改进技术，加强管理，降低消耗;组建企业集团，实现规模经济，通过大规模标准化和专业化的生产，利用企业在管理、销售、采购、筹集资金和生产上的规模效应，降低成本，等等。

2.采取产业延伸战略，延长产业链

对于成熟产业内部的企业来讲，由于市场竞争非常激烈，市场空间增长潜力不大，增加市场份额很困难，为了提高竞争力，求得企业的长期稳定发展，可以采取产业延伸战略。所谓产业延伸是指企业突破原有产业的界限，向上下游方向延长产业链。向上游方向延伸，可以保证原材料和机器设备的供应，取得更有利的生产条件，降低成本;向下游方向延伸，可以搞好销售和服务，提高竞争力。一方面建立牢固的顾客关系、维持企业的市场地位;另一方面，减少商品交易的中间层次，降低交易成本。由于产品不再是新的，客户在知识和经验方面日益丰富，客户的注意力从决定是否购买转向在品牌间选择，实施产业延伸战略，有助于维护产品和企业形象，吸引新顾客，留住老顾客。

3.缩减产品系列，优化产品结构

成熟产业的企业将面对衰退期的到来，为了提前做好准备，减少衰退期的损失，可以采取缩减产品系列战略。调整企业原有产品系列结构，缩减利润低的产品，将生产和经营能力集中到利润高或者具有优势的产品上，将战略重点转移到在衰退条件下还有利可图的细分市场上，争取在细分市场上产生集聚收益，形成竞争优势，尽量减少在衰退期的市场退出壁垒。缩减产品系列，使资源集中在成功的产品上，更有条件进行创新，在进入衰退期后，既能够保持比较优势，又有利于退出原产业、进入新产业，实现企业的持续发展。

4.采取产业转移策略或多元化经营战略

处于成熟产业内的企业为衰退期做准备，也可以根据企业自身的情况采取产业转移策略或多元化经营战略。由于成熟阶段中的企业往往实力较强，承受变革的能力也较大，所以企业战略的重大变革也往往发生在这个阶段之中。实施产业转移策略或多元化经营战略，利用自己在市场、技术、资金或其它资源方面的优势，把原有成熟业务向其它地区和国外转移，以原有成熟业务为新业务的发展提供稳定的资金来源，用新产品淘汰原有产品，逐步转入相关行业或其它行业，实行多元化投资和经营，可以减少或分散风险，增加企业的收益，维持企业的稳定发展。

三、处于衰退期产业内的企业战略选择

处于衰退期的产业，一般是传统产业、“夕阳产业”、衰退产业，这些产业的特点是产品老化、技术陈旧、市场需求萎缩、增长缓慢。在产业结构升级换代式的调整过程中，技术的进步和知识经济的到来加速了传统产业的衰退。因而，衰退产业中的企业如何顺应产业成长周期的规律，及时进行战略调整和战略创新，已经迫在眉睫。传统的企业战略要求企业在细分市场上重新定位、在行业中建立领先的地位从而延缓企业衰退期。除此之外，在新阶段的产业结构调整背景下，企业还应该着重把握以下几点:

1.实行战略创新

实践表明，在衰退产业市场上通过成本优势提高市场占有率所能争取的生存发展空间十分有限，即使能有所收获，代价也是高昂的，往往伴随企业间的恶性竞争和报复性行为。相对于产业生命周期的其它阶段而言，战略创新对衰退产业中企业竞争优势的获取尤其重要，是企业获得竞争优势的根本途径。首先，衰退产业的根本特征是需求下降导致能力过剩和过度竞争，传统的企业战略只能治标而难以治本，只有进行创新才能使企业顺利地从衰退产业蜕变到新兴产业，避免进入已趋成熟的产业再度陷入衰退之列。其次，衰退产业中的企业普遍有危机感，具备了产业创新的动力。因为到了产业的衰退期，企业前途未卜，从高层管理到普通员工都有一定程度的危机感，对战略创新有较大的认同度。再次，产业从成熟向衰退的转变过程中，虽然缺乏产业的长期吸引力，但具有较高的现金流入，这样就为企业战略创新提供了资金保证。这里的战略创新主要是企业的产业创新。产业创新有几种形式:(1)竞争规则创新。对于衰退产业而言，设法从根本上改变其游戏规则，打破现有的竞争格局，从而在这个产业中走出原领先者的阴影，成为产业新的领先者。(2)重划产业界限。新阶段的产业结构调整是新技术革命带动的调整，是信息化带动工业化的调整，所以产业之间的界限越来越模糊。在一些衰退产业解体并演化出新兴产业的同时，又出现了不同产业的汇聚或融合现象。如日益衰退的传统家电制造业与信息产业等融合创造出新的信息家电产业。这些产业大多集过去所定义的多种产业于一体。企业可以重新设定产业界限，从而找到新的生存空间。(3)创造全新产业。传统产业之间可以结合现代的新技术，进行重组，能够产生一些新兴的产业。例如商业、运输业、仓储业等传统流通部门通过信息技术重组而产生的物流业，就是一个新兴的产业。

2.利用高新技术改造传统企业

传统产业并不等同于夕阳产业，传统产业可能变成夕阳产业，如果运用高新技术改造和武装，传统产业也可以重新焕发青春。在新一轮产业结构调整的背景下，高科技产业的迅猛发展会对传统产业产生巨大的冲击，不少传统产业将变成夕阳产业。传统产业要存在和发展，必须运用高新技术改造和武装，这也是产业结构优化升级的重要内容。所以，传统产业中的企业应该在这个背景下，积极主动地投入到科技改造中，实现增长方式的根本转变。老企业要用高科技的手段，提高传统产业产品的科技含量，增加附加值;积极、主动地进行技术创新和科技成果转化，设立科技开发部门，关注、跟踪高科技发展的新动向，更新知识，开拓视野，将相关技术融合到自身的科研、产品开发中去;建立与高校、科研院所联系的渠道，实行校企联合、优势互补、资源共享、购买专利、技术入股等，以各种方式将知识、人才、技术、项目、信息等引入企业，促进企业向高科技领域的发展;寻找与高科技企业合作的机会，通过合资入股、资产重组等方式争取融入到高科技产业链中去，加快技术更新和改造。

3.选择市场退出的战略

衰退产业中企业发展的另一条重要出路是市场退出。如果在原产业继续发展的空间已相当有限，自觉退出对企业的发展就显得尤为重要。自觉退出是指主动地撤离某行业，如剥离、停产等，不是等到企业完全陷入困境之后被迫采取的应急措施，而是一种有计划、有步骤的自觉行为，其目的是为了优化企业的生产结构或产品结构，以求得企业的长期发展。在市场退出时需要把握好以下几点:

(1)确认衰退趋势，正确作出退出决策。企业要避免对衰退产业复苏前景的过度乐观，克服感情上对原有产业的依恋，客观地分析原产业的发展态势。面临行业性衰退的企业往往发现自己有以下“症状”:①生产能力过剩，开工严重不足。②收益率很低甚至亏损。由于生产能力严重过剩，企业为了生存下去，不惜采取低价倾销手段，致使相当一部分企业停产、半停产的同时，产品有销路、能够维持正常生产的企业也因产品价格低而处在收益极低的状况中。③资金投入减少，优秀人才含量减少。低收益使得企业难以吸收新投资，也留不住优秀的管理人才和技术人才。出现这些“症状”的企业可以考虑采取退出战略。

(2)分析退出成本和收益。由于退出会造成停产损失，资产的专用性会使退出造成大量沉淀成本、固定资产的损失，进入新产业会带来收益，因此企业退出必须进行资产撤出的成本收益权衡。这里的成本还要考虑进入新产业所要增加的投入和市场退出的机会成本，即企业在原有产业的收益，这是企业在市场退出中要失去的收益。企业拟进入产业的未来收益是企业退出的预期收益。在估计企业退出的预期收益时，要注意:①资源退出原有市场进入新市场的过程中，在市场外等待、停业期内资源闲置的损失;②进入新产业的巨大的创业风险。必须尽量减少退出成本，增加退出后的收益。

(3)克服退出障碍。企业退出在经济、感情、信息、政府及社会等方面存在着很多壁垒和障碍。首先，企业退出的成本巨大。企业机器设备的专用性往往很强，例如在纺织行业中，纺机、织机只能生产纱、布，无法生产其它产品;在煤炭业中，采煤设备也无法用于生产汽车和家电。而且职工技能的专用性往往也很强，再加上退出时清算价值可能低于实际价值，这些都会造成较大损失，形成退出的障碍。同时，企业退出可能会降低资本市场对企业的信心，工资刚性、劳动力转移困难、进入其它行业的壁垒、社会保障制度不完善等都可能形成企业的退出障碍。身处衰退行业的企业要想“突围”，必须克服这些退出障碍。当务之急就是挖掘自己的潜力。有的企业是老牌国有企业，历史悠久，在人们心目中影响深远;有的规模巨大，资本实力可观;有的在房地产、商标等有形或无形资产方面“含金量”较大，等等。企业应当把这些优势当作资本开发出来，作为一种救生圈，使自己脱离险境。例如:资金实力雄厚的企业可以考虑以投产其它领域作为突破口，并由此向其它产业过渡，也可以实行多样化经营，以开发市场前景好的产品来抵消原有产品对利润的不利影响;有的企业拥有较好的黄金地段和房产，与其闲置不用，不如合理开发，收取租金;许多通用性强的机器设备可以考虑出租给其它行业或效益好的企业去使用，去增值，自己分享租金部分;就是资产、资金、商誉各方面都不行的衰退行业企业，也可以发挥本行业原有的特色和优势，发展第三产业，创造就业和收入，如冶金、地矿行业可以凭借行业经验与优势，发展建筑工程、勘察设计、监测以及金属鉴定、出售等业务。

(4)选择合适的退出方式和战略。衰退行业的企业能否顺利退出，关键在于正确选择合适的退出方式和战略。企业的退出方式大致有:改组、联合、兼并、出售、拍卖、破产等，也可采用股份制、股份合作制及合资嫁接等方式，还可采取转产的方式退出。企业的退出战略从时间上可分为迅速退出战略和逐步退出战略。这些方式和战略各有利弊，应该选择损失小、成本低、障碍少的方式和战略。

(5)选择有利的进入方式。衰退行业的企业进入新产业，应选择有发展前景、专用资产损失低、进入投资少、更容易进入的产业进入。除此之外，还可以通过资产重组、资本运营，与其它行业优势企业“联姻”，实行“嫁接”，乃至依托外资，采用“借壳”、“卖壳”的方式进行改组改造，以进入新产业。当然，要以这种方式“嫁”给其它企业或外国资本，从而进入新的产业，自身要具备某方面的优势足以吸引它们来收购和重组。

参考文献

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(原载《东南学术》2005年第1期，中国人民大学书报资料中心《工业经济》2005年第4期全文转载，与朱君丽合写)