中国物流的现状与原因

第17章　中国物流的现状与原因

中国物流行业，据不完全统计，全国大约有超过120万登记的物流公司。90%以上都是属于小、微型物流公司。

我个人对于小、微型物流公司的定义是：

（1）公司成员特色：家族成员担任所有的关键职务，如业务、作业、财务、人事等。

（2）公司组织人数：在30人以下。

（3）服务产品：产品单一，没有综合、组合式的服务。

（4）自有资产（车辆或仓库）：自有资产少或根本没有资产。

大多数的“小、微”物流公司生存空间，主要在于：

（1）掮客业务——左手拿生意，右手找下家：

a.赚取单笔业务差价；

b.赚取多笔货物并装利润。

（2）小区域范围（为公司所在地区）的客户服务；

（3）单一性质的服务（运输或仓储）。

一般来说，全世界的物流业发展，有一个几乎定型的模式。

第一阶段：公司成立初始，业务量较小、客户较少、人员简单及服务范围单一。

第二阶段：客户数量增加、业务量上升、作业人员增加及服务范围因客户的业务要求有扩大的趋势。

第三阶段：作业规模扩大，服务范围扩大，人员快速增加，组织结构开始复杂化，内部管理事务与决策需求大量进入日常营运过程。在这个阶段组织的快速增长，很容易招致管理上的疏漏与人员心理的不稳定，同时服务范围（网点）的扩张，也会造成各地网点作业协调与内部结算方面的抱怨。这些问题的发生，很容易导致内部团结方面的问题，人员的脱离、客户的流失，都很有可能在这个阶段发生；造成公司部分分裂，少数人员另起炉灶，与原公司竞争的局面。

第四阶段：有些公司在经历此种分裂后，保持现状，改善内部管理，维持缩小后的规模，吸取教训，放缓成长的速度。而分裂出去的人员，成立新的公司，又回到上述的第一阶段，从头开始。

这种循环，在我个人的工作生涯中，看到了不下数十次，开始→成长→发展→分裂的循环，如图17-1所示，不断地在物流行业里重复。国外如此，国内亦如是。主要的原因是：行业的技术层次、进入门槛太低。

中国物流的现状，是由多种因素影响下的综合结果：

（1）商业环境发展过程；

（2）物流业的技术门槛太低，服务性质简单；

（3）企业对于物流的认知与实施的手段。

我们先来检讨企业方面的问题：

中国的商业市场在1980年开放的时候，商业竞争的环境是非常不均衡的，充满了保护、垄断、特权，商品销售在这种环境下，“暴利”是一个最大的特色。以快速消费品为例，物流成本一般是商品出厂价格的10%左右。当商品利润是暴利的50%、100%甚至更高的情况下，这个微不足道的物流成本，根本不会受到商家的重视。

当时的中国物流行业服务能力十分简单、低下，大多只是把货物运输到目的地而已。稍微复杂一些的物流中心作业，如多种商品的储存、拣货、理货、配送的能力，几乎不存在。

图　17-1

企业，一方面不敢信任物流企业的服务能力，另一方面，企业自己本身对于物流的认识不足（或是过为简单）。在此双重因素的影响下，企业采取的实施手段，就是用招标的方式比价，而且是分段的比价，把整个物流过程切开、分段招标、分段执行。而中国物流费用是GDP的18%，就是因为这种“分段执行”所造成的物流行为重叠、浪费与不顺畅所导致的。

早期的招标文件，完全是一面倒的不平等条约。企业将所有的责任与失误完全地推到物流企业身上。无论物流企业在实施过程中是否有误，企业方永远站在有利的地位，对物流企业是欲取欲求，吃喝玩乐外加猫腻。可悲的是：物流企业完全没有骨气与能力与之对抗，站在平等互惠的立场来争取合理的条约。时至今日，这种分段、招标、比价的物流招标方式，仍然是中国大多数企业的标准物流作业方式。

总结上述的因素，大家可以知道，中国的物流行业的水平低下，企业对于物流认知的低下，是有很大的责任的。

另一方面：中国的小物流企业本身的问题，可以归纳为下列几项：

（1）管理的问题

　　 事必躬亲、亲力亲为；没有管理标准、无法信任他人。

（2）习惯的问题

　　 书面没有内容可写，只有口说为凭。

（3）观念的问题

　　 吃饭、唱歌可以消费上万，学习的课程最好免费，否则不参加。

（4）能力与基础的问题

　　 学历基础较差，学习能力不足。

据统计，2006年全国物流100强中，老板的学历在高中以下的，占了60%。据我个人的接触与了解，这些老板对于现代化科技的应用有很大的障碍。电脑对于这些人来说，大多数的功用，仅限于游戏与上网之用，办公司软件等工具或应用软件，对于它们来说，有相当的困难。并不是说他们没有学习能力，而是它们根本抽不出时间。

我曾经跟一个小物流企业的老板一起度过一天的时间，从早上8点多开始，他的手机就没有消停过，如客户的询价电话，他打出去询问社会车辆的电话，公司内部的通讯电话等，手机的电池不到下午1点钟就没电了，必须要换个电板才能继续通话。他说最多一天他要换3个电池，每天24小时开机，因为不知道什么时候司机、客户会打电话来。我问他，那你周末呢。他说，周六还是全天工作，只剩下周日，睡到中午，下午关手机，跟朋友打打麻将，3年来从来没改变过。

在“中国物流整合的时刻来临了吗”的单元里，我们讨论过小物流企业的最大的问题，在于“没有标准”，它所造成的后果，在这个老板的日常工作上，表现得淋漓尽致。因为没有标准，老板不敢相信任何外人，所有的大大小小的问题，完全都透过电话，要这位老板自己来解决。无论是业务、调度、财务、交际应酬，甚至于公司要买用品，都要请示他。在这种情况下，让他自顾不暇，哪里还有时间去吸收新的知识，改进内部管理与机制呢？一旦业务增长，他个人无法负担的时候，问题就出现了——业务愈多，问题愈多，压力愈大。因为没有一个管理的标准，所有的大小事情无法信托他人处理，到最后不是自己的身体搞垮了，就是干脆放弃一部分业务，保持现状。

剩下的3个问题，我想不用解释大家都能够理解了。最重要的第1项原因，浪费了企业主90%以上的时间要解决一些必要与不必要的问题，他还有时间与精力去提高自己、提升企业的素质吗？

关键问题何在？就是“标准化”。

造成中国物流企业现状的外在影响因素有：

（1）市场的不对称；

（2）个体司机、车辆泛滥，随机性强，无法规范；

（3）物流不规范行为执法不力–超载、超限，严重扰乱市场；

（4）商业企业对于物流的认知太贫乏。

（1）与（2）是造成中国运输市场价格混乱的两个最大因素。例如，每年5～7月内地有大量的水果往沿海地区发运，但是从沿海地区往内地发运的货物量，却少了很多。又如，北京是个大消费市场，运进去的货量大于运出来的货量。因此，“回头车”的价格，受到了当地可用车源的很大影响。而个体司机与车辆的泛滥，因为它们完全随性、没有节制，很多时候运输价格完全脱离了常态的规范。这两个双重的因素，使得物流公司大多随行就市，一味地追求利润最大化，不少愿意以自有车辆做定期、可控、有规律的运作。

在国外，这种情况是有工会与政府双重规范制约的：一方面保障个体司机的收入、车辆的安全、货物运输的可靠性；另一方面，规范了运输价格的浮动在一定的范围之内，让物流公司的运作成本有一个可控的基准，减少内部管理的问题与弊端，让物流公司可以安排规律、定期、可控的物流服务运作。这些规范也大幅度地提高了物流行业入门的门槛，减少个人任意进入市场、破坏市场规律的机会。

而商业企业（客户）也是推波助澜的一个因素。中国的商业企业，到2010年止，大多数还是把物流过程使用“分段”“招标”的方式在运作，很少有企业会与物流公司“共同研究”检讨整个物流流程、如何达成物流的目标以及如何求得合理的物流费用。

这种“分段招标”的方式，表面上看来是可以取得最低的成本与最佳的服务。但是，企业本身却忽略了自己需要付出昂贵的人力成本与作业成本，来监督“每一段”作业的衔接，并考核不同的物流公司的绩效。这种过程上的不协调，往往造成企业内部管理成本大量虚耗的后果。

最简单的道理，车辆的成本、仓储的人力成本都是有一个底线的，除非车主不花钱维修，不计算折旧，或者仓储单位的人力全部使用最低、最差的人力成本，但是这两种情况如果存在，物流服务的品质能够得到保障吗？

在这种“分段招标”的陋习背后，很显然是企业的物流从业人员对于高端物流知识与能力的欠缺的表现。而这种对于物流过程的“纵向切割、分段”，就造成了“同一段服务”的物流企业恶性竞争，更加剧了中国物流市场的服务意识低下、服务能力简陋的现象。而在这种物流企业只顾自己完成任务，不管整体效率低下的情况下，最终的受害者，仍然是商业企业。

我个人认为：

（1）市场的不对称现象：随着内地经济的开发，沿海地区人工成本的上扬，这个状况会逐步地改善。

（2）个体司机与车辆泛滥的问题：在可预见的5年内，物流企业会逐步吸收一些游离的个体司机与车辆。但是，绝大部分还是要依靠政府与企业的共同努力，从保障司机收入、确保车辆安全、保证货物运输可靠性这三方面，强制要求这些司机、车辆有所归属。否则，这个破坏市场安定、价格标准的最大杀手，仍旧是中国物流企业、市场的最大毒瘤。

（3）商业企业对物流认知的贫乏，必须从人员培训、考试、认证、辅导多方面同时下手，从根本改善商业运作氛围与需求规则，并解决物流业的素质问题。

●　谁应该来推动“标准化”改善中国物流企业的现状呢？是政府，还是企业

业内的声音：专家所说的，都是高高在上的理论，跟实务完全脱节，没有可行性。

物流专业毕业后就业的学生：学校学的，根本用不上。

在职人员对某些国内物流认证：哈哈，交了钱就有证，要这种证有什么用？

综合前面所述：

●　商业企业对于物流认知程度太差

●　物流企业自身的问题，加上为了迎合商业企业的低下决策，更差

●　学生在校学到的，完全用不上

●　（某些）物流认证：浮滥、无用

我个人的看法，提升国内小、微物流企业与商业企业的物流水平，应该由企业带头来做这件事，而政府提供相当程度的政策或资金的支持。

在做法上，可以参照“中国物流企业整合的时刻到来了吗？”对话中所建议的方式：

（1）组成一个具备“核心技术能力”的“高端物流人才团队”，来填补“高端理论”与“低级、粗放的物流运作的实况”中间的差距，等于是搭了一个从高高在云端的物流理论到在地面摸爬打滚的实际操作之间的梯子。

（2）挑选一些条件合适的愿意参与高端物流/供应链运作的商业企业。

（3）从这个整合团队的实际运作中，体验高端理论如何向下达成实际操作的指导与规范。

（4）将这个过程整理、归纳，形成行业内的标准文件与书籍。

（5）最后，将这个文件与经验建立中国物流行业的标准，引进高等教育，培育下一代的物流人才。