“三利”给我们带来了什么

本报记者　岳双才　通讯员　孟宪琦

去年12月8日,在华北石油管理局综合三处新开张了一家企业——华北石油三利橡胶制品有限公司。本来,一个新企业挂牌成立,算不得什么新鲜事儿,但这个公司的成立却不同凡响,不仅令人关注,而且令人深思,给人以有益的启示。

“三利”成立的前前后后

这个企业是隶属于综合三处的华北油田第一家公私合营企业,由河北省河间市的一名私营企业家注入527万元资金,并担任公司董事长;综合三处投入原有的橡胶厂的厂房、场地和固定资本291万元,是由双方联营而启动的。

“三利”的前身是华北油田综合三处晨光橡胶厂,为公私联营的一家多种经营单位。联营前,原晨光橡胶厂的年产值只有二三百万元,由于设备老化、资金短缺等原因,难以扩大经营规模。作为从钻井公司重组后成立的综合服务型单位,综合三处工作量严重不足,人员大量富余,如何安置富余职工,寻找新的经济增长点,是摆在处党政领导面前的一个十分紧迫的问题。

1998年冬,适逢河间市华勘橡胶制品有限公司搬迁,并寻求合作伙伴。综合三处党政领导捕捉到这一信息后,感到这是一个引进资金、扩大经营、安置职工的机会,决定大胆探索公私联营途径。遂派人员与对方取得联系,经反复论证、磋商,终于达成共识。经上级领导批准和有关法律部门评估审定,本着周全、有利和风险共担、利润共享的原则,双方签订了具有法律效应的联营合同。主要内容是:综合三处晨光橡胶厂以场地、厂房和原有生产设备入股,占整个股份的35．57%;河间市华勘橡胶制品公司投入主要资金、设备,负责经营管理的产品销售,占整个股份的64．43%,双方联营成立的华北石油三利橡胶制品有限公司,负责为综合三处安置300多名转岗职工,年终双方按股份分红。

1999年4月8日,双方联营企业的厂房扩建工程竣工,10天后全部设备到位,日生产能力20吨左右的胶板生产线调试成功,第一批就安置了272名转岗职工。4月24日,联营橡胶厂举行开工典礼,正式投产。

与以前明显不同的是,新成立的“三利”公司经理由私营企业家担任,生产运行是一种全新的机制,计件工资,每天三班倒,接班提前半小时等管理方式的实行,在吃惯了“大锅饭”的职工中引起了不小的震荡。一部分职工议论纷纷,有的说:“我们响当当的石油职工,怎么一下子变成了民营老板的打工仔?企业是不是把我们卖了!”一些人开始不适应,消极怠工,也有的转岗职工好说歹说,就是不愿去联办胶厂上班。

改革步子迈得大,引起震荡是难免的。对此,处机关干部轮流到橡胶厂跟班劳动,摸准职工的思想脉搏;处工会干部先后5次下车间调查,结合公私合营企业的实际,从维护职工合法权益出发,成立了5个车间级工会组织、28个工会小组;处领导认真做好职工的思想工作,大讲改革的必要性和紧迫性,并研究解决了有关职工待遇、队伍管理、生产安全等问题。深入细致的工作使职工的思想观念有了明显转变,“三利”的生产经营逐步趋于平稳。

“三利”带来“三个效应”

如今,“三利”在市场中不断拓展生存发展空间,显示了旺盛的生命力。目前公司有员工400多人,成为华北地区颇具实力的橡胶制品生产企业,产品畅销全国各地并出口东南亚、中东等十几个国家和地区,40%以上的产品打入国际市场。

“三利”走的是一条公私合营、资产重组、互惠互利、共同发展之路,沿着它的发展轨迹,这条路是如何走上坦途的,又给我们带来了什么?

首先,带来了优势互补的“酵母效应”。河间市华勘橡胶制品公司虽然是一家私营企业,但资金雄厚,设备齐全,特别是产品在市场占有率高,这些优势,正是晨光橡胶厂没有的;而对于联营前的河间市华勘橡胶制品公司来说,原来所处的办厂环境不好,又无合适的场地,职工素质不高,要想进一步扩大经营、获得更大发展绝非易事。而综合三处的办厂环境优越,石油职工整体素质高,特别是石油企业的牌子在社会上有很大的吸引力,本身就是一笔难得的无形资产。显而易见,双方进行联营后,带来的是企业优势的互补,企业规模的扩张,企业资金的更快流动和企业实力的更快壮大。

其次是带来了企业经营机制的“裂变效应”。公私合营办厂,不仅仅是引进资金、设备和技术,更重要的是引进了新的经营机制和管理方式。联营之后,改变了企业原来单一的产权结构,改变了原有的资产份额,使过去企业产权人人都有份、人人又都没份的模糊不清的产权关系明晰起来。企业资产和私营资产紧紧捆在一起,它要增值,创造最佳效益,必须排除一切非生产经营因素的干扰,一种全新的能够刺激生产力发展的经营机制随之产生,从而使喊了多年但一直难以落实的企业人事、用工、分配、经营自主权等机制,一夜之间变成了活生生的现实;过去一直喊在嘴上的危机感、责任感变得实实在在。在新的管理体制下,职工开始调整自己的思维方式,树立了靠竞争上岗、靠本事吃饭的新观念。

再次是带来了安置富余职工的“带动效应”。石油企业改革,安置富余职工是一场攻坚战。特别是作为综合服务处,为精干主业,接纳主业转岗职工,是一项难度很大的硬任务。综合三处1996年组建时人员大量富余的矛盾就比较突出,后来又从钻井、地质分离过来500多人,加大了安置的难度。而“三利”第一批就为综合三处解决了272名转岗职工的安置问题,公私合营企业的劳动力绝大多数来自综合三处。同时,根据生产能力和销售量测算,以后还要继续扩大安置渠道。劳动力的大量需求,无疑给综合三处安置转岗职工开辟了一条重要渠道。特别是随着联营企业的发展,职工收入也在逐步提高。据了解,联营前,综合三处晨光橡胶厂职工每月仅收入二三百元,现在大部分人拿到了六七百元,有的职工每月工资收入达到了上千元。

“三利”给我们哪些启示

公私合营企业,毕竟是在石油企业搞活经济的一种新尝试。对于“三利”,我们可以仁者见仁,智者见智,有一个客观、公正的评价。然而,站在全新的更高起点上,把眼光放得更远些,“三利”的魅力还远不止于此。那么,它又给了我们哪些启示呢?

近年来,多种所有制经济的发展,为实施国有战略性调整和改组提供了较为有利的环境,国有经济和其他多种所有制经济相互促进,共同发展,特别是集体经济和私营经济等有机地融合在一起,经济大融合的局面正在形成,推动了经济的一体化,以取得最佳效益和带动效应。私营经济,伴随着改革开放不断发展,已成为我国经济生活中令人瞩目的热点之一。党的十五大把个体、私营等非公有制经济确定为我国社会主义市场经济的重要组成部分,这是一个理论上的重大突破,这一突破促使我们不能再拘泥于原来的思维方式,长期计划经济条件下形成的思想观念,需要有真正的勇气和行动冲破。一般来说,企业规模的发展有两种路子,一种是靠企业的自我积累实现发展,这条路子速度较慢;另一种则是资本的集中,优势的互补,即企业间实行联合、联营、兼并,从而迅速扩大规模,加快发展,这是条快道。基于此,综合三处的决策者解放思想,与私营企业联营办厂,其结果,国家是得利的,企业是受益的,个人是得实惠的,何乐而不为呢?它给我们的启示就是,企业通过公司联营可以收到微观和宏观的双重经济效果,只要能够提高企业的最终效益,只要能够促进生产力的发展,我们就应该冲破各种思想束缚,勇于实践,国有经济、集体经济和一些私营企业联合经营,并不是“大逆不道”,而是市场经济多样化向深度发展之使然。

在国有企业不断加大改革力度、大批富余职工需要安置的大背景、大趋势下,个体私营企业不仅成了“再就业”的主角,也是今后解决企业就业问题的一个重要出路。有资料显示,到1997年底,个体与私营企业解决就业岗位8600万个,1996年全国城镇新增就业人数705万人,其中在个体和私营经济中就业的近300万人,超过了在国有经济单位新增就业的人数。仅1997年,全国个体和私营企业就吸纳了下岗职工350万人以上。还有资料表明,私营经济在浙江、福建、广东一些经济发达地区已成为地方经济的重要支柱。毫无疑问,多种所有制经济的发展,为国有企业富余人员分流和下岗职工安置提供了很大的回旋余地。然而在石油企业,现实生活中却存在着很大的反差。一方面,石油企业大都地处偏僻,社会依托性差,仅仅靠自身的力量安置大批转岗下岗职工非常困难,心有余而力不足;另一方面,私营企业在为石油企业安置职工方面的潜力大得很,但目前所起的作用还十分有限,充其量不过是个小角色或补充角色。人员分流历来是企业改革的一个难点,而就业渠道狭窄,只是把侧重点放在国有经济和集体经济上,更使得安置工作难上加难,走不出“怪圈”。华北油田综合三处正是看准了这一点,悟出了这个道理,从企业经济发展和职工得到安置这一高度出发,大胆地与私营企业联营合办企业,把公私合营纳入人员分流的重要渠道,扩大了企业安置工作的发展空间,使转岗就业工作由“山重水复”步入了“柳暗花明”。

向机制要优势,要效益,由机制生发出的内在驱动力和企业发展动力就随之产生,实现了企业经营上的新跨越。石油企业改革特别是多种经营企业的改革,转变经营机制是重要一环。但由于各方面的原因,机制问题并不是解决得很好。然而,经营机制、组织形式、生产关系,对这些深奥的经济学课题,不少私营企业已在实践中做出了生动的文章,特别是它的机制灵活,适应性强,从一开始就是在市场风浪的磨炼、摔打中成长的,必须天天面对市场,研究市场,适应并占领市场,资金、技术、人才从市场中来,产品接受市场的检验,久而久之便形成了一整套适应市场经济的运作机制,如自主快速的决策机制、能进能出的用人机制、自负盈亏的约束机制、劳资结合、酬效挂钩的分配机制等。“三利”成立后,机制优势成为提高石油企业经济增长质量的突破点,原来认为做不到的事情现在做到了。同样是原来那些人,在机制不一样的情况下,干劲和工作效率大不一样,每个人的工作都处于满负荷状态,联营企业出现了从没有过的红火,计件工资、产值工资、易岗易薪的分配形式,使其个人收入与对企业的贡献紧密结合。对职工观念冲击最大的是分配完全跟着效益走,只有高效益才能得到高收入的回报。它给人的启示是,生产关系的理想状态是能最大限度地调动每个生产者、经营者的积极性、创造性,关键是找到一个相应的机制。

“三利”的实践还告诉我们,遵循市场规律,顺应市场规律,寻找好的实现形式,有了这样发展的态势,企业就能充满活力,亮出风采。

(载于2000年2月17日《中国石油报》)

随着世界经济全球化趋势的日益加强,世界企业正掀起新一轮的管理创新浪潮。中国石油的上市成功,我国加入WTO进程的加快,使中国石油企业面临来自国际市场更直接更激烈的竞争和挑战,因此我们急需像华北油田采油二厂那样——