竞争对手分析的内容是什么

一、竞争对手分析

（一）谁是真正的竞争对手

在非洲大草原上，有一天早晨，当太阳刚刚升起的时候，一只狮子出现在两个探险者的面前。两个探险者从睡梦中惊醒，第一想到的是赶快跑，因为跑慢了，狮子一来就会把他们吃掉。在奔跑中，其中一个人边跑边掏出鞋子来穿，另一个人对他说：“你还不快跑，穿鞋干什么？这样你就能跑过狮子了吗？”这个人说：“我不用跑过狮子，能跑过你就行了。”

这个故事我们都很熟悉，但在这里却能影射出一个重要的理论：对于营销者来说，分析竞争形势非常重要，营销做得好与不好不是一个独立的概念，而是与竞争者相比较的结果。

究竟谁是真正的竞争对手呢？西南航空公司的一句名言对这个问题做了巧妙的回答。他们认为：我们的竞争对手不是航空公司，而是铁路上的火车和公路上的汽车。由此可见，竞争对手不仅是与你生产同一种产品、提供同类技术方案的企业，还包括那些能够提供产品，满足与你相同的客户需求的企业。有人据此提出“顾客需求才是真正的竞争对手”的观点，事实上，针对需求类别的竞争比同类产品的竞争更为激烈。以汽车销售为例，作为奢侈品的豪华汽车，其竞争对手并不是一般的汽车，而是游艇、别墅、珠宝等其他奢侈品或收藏品。因此，从需求的视角区分竞争对手更为科学。

（二）竞争对手分析的作用

K公司是一家国内著名的软件企业，最近要推出新产品，为了更好地做好销售，K公司对行业内的主要竞争对手Q公司进行了详细的调查。

（1）首先从Q公司的背景着手分析。Q公司是国际上著名的软件公司，在全球80多个国家共有超过4000个授权装机点，协助30多万客户改善和加快业务流程。在亚太地区9个国家设有14家办事处，为超过750个装机点提供服务。然而，Q公司已经是2000年、2001年连续两年亏损。在全球专业领域1999年排名第15名，2000年排名第17名，2001年排名第29名，出于连年下降的态势。不过其在全球中小型软件中有比较高的知名度。在2001年7月网上调查中，Q公司一举获选为总冠军，并获得“最物超所值”及“最简单易用”两个单项冠军。

（2）公司认真研究了Q公司的产品及服务特点。M系统是Q公司所提供的领域产品。这个系统是专为汽车、消费产品、食品和饮料、工业及医疗产品五大行业的跨国制造商而设计的，适用于分布式运营。在中国，Q公司这个产品的用户已达200多家,超过众多先于Q公司进入中国的竞争对手，从而成为国内客户量最多的供应商之一。即便如此，M产品也不是没有弱点的。

K公司发现Q公司这个主打产品的弱点在于：

①为了适应中国的财务管理需求，Q公司开发了中国会计系统，和原系统相比，这个新的产品在集成和系统升级方面都存在一定的问题；工资系统不适合中国国情，满足不了补贴奖金的要求；界面比较粗糙，中文翻译生硬。

②数据库不是主流技术，国内熟悉该数据库的专业人员少，中文教材缺乏，对使用的普及造成壁垒；电子商务采用的不是主流的数据库，对企业技术人员而言，同时维护不同的数据库的技术难度较高。

③M产品不能提供企业信息化的全面解决方案，难以实现不同系统的无缝集成。

随后，K公司还挖掘了Q公司在营销策略上的一些特点：

①产品性价比不高。Q公司产品有的数据库的模块价格比较低，而电子商务模块价格较高，直接导致其产品的服务费用居高不下。

②Q公司使用办事处销售和代理商销售两种销售方式。代理商主要在沿海地区，在中西部地区仅有成都、贵阳有销售机构。销售对象着重于大中型制造企业，范围主要在沿海地区。

③产品投放的市场。主要包括汽车、电子、消费品、电器设备、食品和饮料、工业品、制药业。用户中中外合资和国有企业占较大比重，按地区分布排名依次为上海、江苏、北京、浙江。业务范围覆盖全国各地。

Q公司在中国的服务状况分析：

①Q公司的服务体系是“中国办事处+代理商”模式，以代理商实施服务为主，对代理商人员进行培训、认证。但实际操作中没有严格执行，代理商从业人员并没有通过Q公司的认证，往往是临时成立的项目组，对客户的实施没有保障。

②服务网点有限，难于保证反应速度。通过以上两个方面的分析，K公司针对性地推出了自己的竞争产品K/3。在销售宣传中强调对手的两面性，即全球范围内的适用性和中国范围内的局限性，给用户说明Q公司的基本情况（连续两年亏损，企业规模和发展后劲不足）、M产品的技术弱点，以及用户很容易忽略的后续维护升级费用等不足之处。K公司在服务体系的建设上，思路清晰，体系全面，质量监控缜密，真正突出了“帮助顾客成功”的理念，获得了很好的效果。

（3）进行竞争对手分析的步骤。上述K公司的成功案例中，K公司首先确立以Q公司作为其竞争对手进行调查分析，并根据对手的产品特点去寻找自己的产品优势，根据对手的营销策略制订自己的销售方案，抓住对方服务体系中的漏洞针对性地建设和宣传自身服务体系的优势，收效颇佳。

从静态的角度来看，对本案例中的竞争对手分析较为科学、详尽，且具有指导意义。但是，这种分析仅从竞争对手的过去和现状来考虑，没有考虑竞争对手未来的反应，因而只是局部性的竞争分析。企业做完整的竞争对手分析，大体应包括以下几方面（见图5-1）：

图5-1　对竞争对手分析的步骤

（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。找到自己具体的竞争对手是展开后续活动的第一步。

（2）确认竞争对手的目标。找出竞争对手后，马上需要了解的是竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？这是把握其销售活动的一个很重要的关键点。此外，还须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手攻击不同产品和市场细分区域的具体目标。

（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。

（4）确认竞争对手的优势和弱势。这就需要搜集竞争者几年内的资料，一般而言，公司可以通过二手资料、个人经历、传闻来弄清楚竞争对手的强弱，也可以进行顾客价值分析来了解这方面的信息。K公司就是从Q公司几年来发展的业绩中找到了它们的弱点，从而建立了自己的竞争优势。

（5）确定竞争对手的反应模式。了解竞争对手的目标、战略、强弱，都是为了解其未来可能采取的竞争行动，以及竞争对手对产品的营销方式、市场定位及兼并、收购等战略的反应，这些举措都是为了确定竞争对手的反应模式。此外，竞争对手特殊的经营哲学、内部文化、指导信念也会影响其反应模式。

在确认了以上五方面后，我们才能最后确定本公司的竞争战略。知己知彼后，公司的战略应能够体现本企业在竞争力量对比中的优势。

（三）竞争对手分析的内容涵盖

在案例中，K公司对其竞争对手从企业背景、竞争产品、营销策略和服务体系四个角度进行了分析，并提出了针对性的竞争策略。由于该企业属于软件行业，上述四个要素是影响绩效的最重要的因素。本案例中的分析侧重于市场角度，一般来说，对竞争对手的分析要涵盖对方企业经营的全貌，这须包含以下内容：

（1）竞争对手的市场占有率分析。市场占有率通常用企业的销售量与市场的总体容量的比例来表示。分析市场占有率不但要分析在行业中竞争对手及本企业总体的市场占有率的状况，还要分析细分市场竞争对手的占有率的状况。分析总体的市场占有率是为了明确本企业和竞争对手相比在行业中所处的位置是什么，是市场的领导者、跟随者还是市场的参与者。分析细分市场的市场占有率是为明确在哪个市场区域或是哪种产品具有竞争力的，在哪个区域或是哪种产品在市场竞争中处于劣势地位，从而为企业制定具体的竞争战略提供依据。

（2）竞争对手的财务状况分析。竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析、负债情况分析、成本分析等。其中，盈利能力分析通常采用的指标是利润率。比较竞争对手与本企业的利润率指标，并与行业的平均利润率比较，是为判断本企业的盈利水平处在什么样的位置上。同时要对利润率的构成进行分析，主要分析主营业务成本率、营业费用率、管理费用率以及财务费用率，看哪个指标是优于竞争对手的，哪个指标比竞争对手高，从而采取相应的措施提高本企业的盈利水平。竞争对手成长性分析的主要指标是产销量增长率、利润增长率。同时对产销量的增长率和利润的增长率做出比较分析，看两者增长的关系，是利润增长率的增长快于产销量增长率的增长，还是产销量增长率的增长快于利润增长率的增长。一般来说，利润增长率的增长快于产销量增长率的增长，说明企业有较好的成长性。

（3）竞争对手的创新能力分析。对竞争对手学习和创新的分析，可以从如下的几个指标来进行：

①推出新产品的速度。这是检验企业科研能力的一个重要的指标。

②科研经费占销售收入的百分比。这体现出企业对技术创新的重视程度。

③销售渠道的创新。主要看竞争对手对销售渠道的整合程度。销售渠道是企业盈利的主要通道，加强对销售渠道的管理和创新，更好地管控销售渠道，企业才可能在整个的价值链中（包括供应商和经销商）分得更多的利润。

④管理创新。在我国，企业的管理水平一直处于一种较低的层次上。随着中国加入WTO，国外的资本更多地参与到了国内的市场竞争中。在这样激烈竞争的市场环境下，企业只有不断地提高自身的管理水平，进行管理的创新，才能不被激烈的市场竞争淘汰。

通过对竞争对手学习与创新能力的分析，找出本企业在学习和创新方面存在的差距，提高本企业的学习和创新的能力。只有通过不断的学习和创新，才能打造企业的差异化战略，提高企业的竞争水平，以获取高于行业平均利润的超额利润。

（4）对竞争对手的领导人进行分析。领导者的风格往往决定了一个企业的企业文化和价值观，是企业成功的关键因素之一。对竞争对手领导人的分析包括姓名、年龄、性别、教育背景、主要的经历、培训的经历、过去的业绩等。通过这些方面的分析，全面地了解竞争对手领导人的个人素质，以及分析他的这种素质会给他所在的企业带来什么样的变化和机会。当然这里还包括竞争对手的主要领导人的变更情况，分析领导人的更换对企业的发展带来的影响。

（四）竞争对手组合矩阵分析法

信息资料具备之后，进行竞争对手分析成为该系统应用的重要环节。竞争对手分析与一般企业分析基本一样，只是分析的主体是竞争对手，所用的分析工具也没什么区别，例如，大家熟悉的波特的五力分析、波士顿矩阵分析等。下面简单介绍几种用于竞争对手分析的方法：

（1）组合矩阵分析的基本目的是让企业了解其所有业务活动，各业务之间的关系，并帮助企业决定投资于哪些业务，哪种业务属于现金牛型，而哪些业务需要出售，哪些需要关闭。

图5-2　对竞争对手分析的方法

图5-2中圆圈的大小代表该项业务的收入规模。圆圈位置代表某项业务在市场竞争中不同程度的市场份额和市场前景。利用组合矩阵分析法进行竞争对手分析的作用之一，就是首先确定每个竞争对手在矩阵图中的位置，并与本企业的位置加以比较，以发现哪些竞争对手在全国或全球竞争中处在优势的地位。当本企业正在寻求国际扩张机会和优势地位时，而行业中的竞争者还都处在地区范围内没有真正取得全球化地位，竞争者之间还不甚了解，并且还未在市场上相遇时，用这种方法作竞争对手分析和比较是非常有益的。

再例如，本企业或许只在一个业务领域与对手展开竞争，而对手也是多元化业务类型企业，但本企业与对手展开竞争的业务在各自业务组合中的位置和作用不同。假如对手的这项竞争业务是处在图5-2矩阵图的中间位置，而这项业务是对手的“现金机器”型业务，它必须支持对手其他业务的资金需求，这样本企业的这项业务在竞争中就处在一个有利地位。因为本企业的这项业务可能得到更多的投资，而对手的这项业务是整个企业的资金来源，要向多个“资金饥渴”型业务输出资源，负担很重，对自身的投入很可能不足。通过对比，本企业的这项业务具有明显的竞争优势，决策者可以确定大力发展这项业务。

（2）价值链分析法。迈克尔·波特指出：“要诊断一个企业的竞争优势，需要确定它在特定行业竞争中的价值链。”他还认为：“从整体去审视一个企业，是无法理解其价值链的。价值链产生于企业中各自独立运作的业务活动之中，如产品的设计、生产、市场营销、送货和支持活动。”

（3）标杆法。标杆法经常用于竞争对手分析中的经营业绩标准的评价。标杆法是查看一个企业取得比另一个企业更好的绩效时所采用的流程和将彼此的绩效进行比较的方法。标杆法包括如下要素：

①确定标杆的内容是什么；

②确定把谁作为标杆；

③对本企业关心的方面做研究；

④对作为标杆的企业的相关方面做研究；

⑤把研究结果进行对比分析；

⑥制订企业自身的改进方案。

标杆法是许多世界著名企业经常使用的竞争对手分析方法，也是企业培养竞争优势的有效方法之一。同时，这种方法也能完全用于企业内部流程各环节的业绩对比和评估。例如，一个跨国企业在不同国家开展同样的业务，因此，在这个企业内部也可以设立一个标杆单位，让其他相同业务的单位作为效法的标杆。这样做可以在企业与外部竞争对手进行标杆法对比之前建立信心。

总之，将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将别人好的解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是为进一步加强本企业的竞争优势。