品牌竞争力的来源

第二节　品牌竞争力的来源

品牌竞争力是企业竞争力的一部分，企业竞争力又是企业竞争优势在市场竞争中的体现。因此，本书将首先探究竞争优势的来源，然后从企业竞争优势、企业竞争力和品牌竞争力的关系中推导出品牌竞争力的来源。

一、企业竞争优势的来源

学者们从不同视角探究竞争优势的来源，大致可以分为竞争优势内生论、竞争优势外生论，竞争优势理论的演化可参见图2-3。

图2-3　钟摆的摆动：竞争优势理论的演化⁽¹²⁾

1.竞争优势外生论

(1)国家竞争优势论

在国家层面，Porter认为国家是企业最基本的竞争优势，国家能创造并保持企业的竞争条件。由于地点会强烈地影响企业的竞争优势，企业应该根据国家钻石体系的四大要素(如图2-4)和钻石体系本身的互动性来选择满足地点竞争力的国家，帮助企业不断地提高效率和进行创新，从而建立企业的竞争优势。

(a)生产要素条件：一个国家在特定产业竞争中有关生产方面的表现，如员工素质或基础设施的完善程度。

(b)需求条件：本国市场对该产业所提供产品或服务的需求状况。

(c)支持产业与相关产业：该产业的相关产业和上游产业是否具有国际竞争力。

(d)企业战略、结构与竞争状态：企业在一个国家的基础、组织和管理形态，以及国内竞争者的表现。

图2-4　国家竞争优势的四大要素⁽¹³⁾

这些单一或系统性的环境因素都关系到企业的竞争模式。比如，企业是否能拥有资源和技术以在产业中形成竞争优势；能否取得相关信息以捕获市场机会并整合本身的资源和技术；能否建立管理者、员工的共同目标并促使员工发挥竞争力；以及最重要的推动企业持续投资和创新的压力。国家钻石体系意味着企业的价值链可以根据需要分散在满足条件的不同国家中。由于钻石体系四大要素是外在于企业的，所以企业的竞争优势是外生的。

(2)产业竞争优势

在产业层面，学者Porter把Bain和Mason的产业组织理论的S-C-P(市场结构—行为—绩效)范式引进战略管理领域，强调产业选择即产业吸引力、产业结构和企业在产业中的竞争地位是企业成长的主要因素，其中竞争地位受到新竞争者的进入、替代品的威胁、买方讨价还价能力、卖方讨价还价能力和现有竞争者这五种外部力量之间的竞争影响(参见图2-5)。Porter认为“产业结构分析是建立竞争战略的基础”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”⁽¹⁴⁾。产业结构强烈地影响着竞争规律的确立及相适应的企业战略的形成。相对而言，产业外部的力量是相当基本的，因为外部力量通常影响着产业内部的所有企业。决定一个企业盈利能力的首要的、根本的因素是产业的吸引力。产业结构决定了企业获利的可持续性，企业在产业中的竞争地位决定了获利的差别。由于产业结构和竞争地位是外在于企业的，所以企业的竞争优势是外生的。

图2-5　产业竞争的五种力量

图2-6　企业能力理论的起源与演进⁽¹⁵⁾

虽然S-C-P范式使人们意识到除了注意企业层面的独特的内部竞争性资源外，还需要考虑产业层面的影响竞争优势的因素，但是在同一产业的企业之间的绩效差别很大，正如Rumelt的研究表明：“产业中长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多。”一般产业内的分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍⁽¹⁶⁾。显然，企业竞争优势的源泉是企业所具有的特殊性，而不是产业内的相互关系。这一事实迫使学者不得不将眼光再度投向影响竞争优势的企业内部因素。

2.竞争优势内生论

企业能力理论经历了企业内部分工理论、企业内在成长论、企业资源理论和企业核心能力理论四个阶段，企业能力理论和企业知识理论都认为企业的竞争优势是内生的，它们之间的关系如图2-6所示。

企业内在成长论起源于Marshall(1920)从企业内部职能部门间的“差异分工”角度提出的企业内部技能和知识的成长理论，他认为专业化分工会产生一系列不同的专业技能和知识，但是专业化分工的增加会带来新的协调问题，因此企业需要协调能力来整合这些知识。随着生产和协调能力的增强，企业就会在内部获得持续的成长。企业内在成长论中比较重要的理论是Edith Penrose全面系统地提出的“企业成长理论”。她认为企业成长是对资源的非平衡利用过程，它取决于企业规则积累的“管理能力”。在1959年发表的《企业成长理论》一文中，第一次将企业成长作为分析对象，对影响企业成长的因素做了系统的分析，并纳入到一致性的管理能力决定企业成长的分析框架中。她认为，企业是“建立在一个管理性框架内的各类资源的集合体”。由于资源的不可分割性、资源间的永不平衡、理性和能力的有限性，企业总存在未利用的资源。对现有资源的充分利用，导致出现新的未被利用的资源，从而促使企业新的成长过程。

Penrose认为企业成长取决于规则(操作规则和决策规则)积累的“管理能力”，尤其是非常规性规则不断地转化为常规性规则的“管理能力”。她指出，企业能够预见并把握各种生产机会的能力源自企业内产生的各种经验和知识，特别强调企业成长过程中两种主要的内在机制：(1)企业如何积累“标准化操作规程”和“程序性决策”方面的知识的机制；(2)企业如何积累用于产生“非标准化操作规程”和“非程序性决策”的新知识的机制。她认为，企业管理就是一个连续产生新的非标准化操作规程和非程序性决策并不断把它们转化为标准化操作规程和程序性决策的过程，而这一过程依赖于企业内部的能力资源，即她所说的“管理能力”。因此，Penrose认为要特别重视企业固有的能够逐渐拓展其生产机会的知识积累倾向，企业在技术诀窍及管理能力方面的特定能力是产生持续竞争优势的重要源泉，从长期来看限制企业成长的仅仅是内部管理资源⁽¹⁷⁾。

战略研究者如Ansoff、Andrews认为企业的最佳做法、惯例和内部独特的竞争性资源对企业的成功是至关重要的。这种企业内在成长论强调企业内部过程和经理人员的重要作用等内部独特的竞争性资源。比如Barnard的《经理人员的职能》强调了经理人员发挥的重要作用。Selznick在《行政管理中的领导艺术》中认为，一个组织的发展历史造成它具有“特殊的缺陷和能力”——这是一种特征，“或者说是必然给构建和执行期望政策的组织竞争力带来影响的自然出现的制度模式”。Selznick称这种组织的特殊特征为“独特竞争力”。他把成功的管理艺术界定为：对一个组织中任务或战略的适用性做出实际评价的一种能力。Selznick得出的结论是，影响一个组织的内部社会因素如果不是更能，至少也应与外部环境一样会影响到组织的成功机会⁽¹⁸⁾。

日本学者伊丹博行在《调动无形资产》一书中也强调建立企业优势或称之为无形资产的重要性。他把无形资产定义为公司有潜力产生利润但不在资产负债表上显示的各种资产：商誉、品牌、专有技术和消费者忠诚。伊丹博行认为，尽管无形资产经常被忽视，但它们是企业竞争优势最持久耐用的源泉。按照他的观点，一个在市场上成功的战略可从全力开发利用此类无形资产的方法中寻找到⁽¹⁹⁾。

Richardson(1972)认为供应商和客户是知识的源泉，这种特殊的知识更多地通过个人契约、甚至是联合行动得到有效使用，而不是通过试图捏合在一个管理框架里的方式。当知识基础不一致时，如果对知识能够有效组织，对不同活动的协调比控制更有效，从而获得独特的能力和竞争优势⁽²⁰⁾。Richardson还发现在真正的竞争性经济活动中，生产者之间的相互作用并不能导致终极冲突的结果，而是产生一种相当协调一致的结果。因此1960年Richardson宣称在组织和市场这两种基本制度形式之间还存在着迄今为止一直被人们忽视的第三种组织经济活动的制度形式，即组织间协调。这种组织间的协调能力是竞争优势的来源⁽²¹⁾。

1984年Wernerfelt发表了《企业资源基础观》，标志着学者们开始解构企业“黑箱”深入企业内部寻找竞争优势特殊源泉。随后Teece、Pisano、Pandian等学者对资源基础观进行了丰富和完善。其核心思想是企业是由一系列资源束组成的集合，每种资源都有多种不同的用途，随着时间推移，企业收购、发展和扩大它的资源集合，由于企业采取了不同的发展路径，企业就拥有了不同的资源。企业的竞争优势源于企业所拥有的资源。一个成功的战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。外部的产业结构和市场机会对企业的竞争优势有一定的影响，但不是决定性的因素⁽²²⁾。

1991年Barney提出一个识别产生可持续竞争优势的企业资源的特征的综合性框架⁽²³⁾。这些资源必须具备：有价值的、稀缺的、难以模仿的和难以替代性的特征。Barney认为资源的价值是由可以得到的开发资源的机会决定的，这些机会有时会发生变化。关系到竞争的重要资源也具有稀缺性，如果许多竞争者具备了相同或相似的能力，那么没有哪一家企业将拥有竞争优势。许多实物资源容易模仿，如竞争对手可以建立相似的工厂或者对过程技术加以复制，而基于团队工作、文化和组织程序的能力则非常难以模仿。如果在执行相同的战略时公司拥有两类资源，其中一种资源是稀缺且难以模仿的，另一种是不稀缺且可以模仿的，那么这两类资源是战略上具有相同价值的资源并且可以相互替代，企业就不能拥有竞争优势。学者Grant(1991)、Black＆Boal(1994)进一步对Barney的观点做了补充，提出资源是由具有特别相互关系的要素网络联结起来的，有必要关注资源之间动态的相互关系⁽²⁴⁾。

1990年C.K.Prahalad和Gary Hamel开创了核心能力理论，他们认为核心能力是一种组织中的集体学习能力，尤其是如何协调多种多样的生产技能和整合一组技术。核心能力理论进一步强调了资源中的无形部分的价值以及资源的独特性、稀缺性和难以模仿性⁽²⁵⁾。目前，关于核心能力的主要观点包括：(1)技术观，认为企业的创新能力和技术水平的差异是企业异质性的存在的根本原因(Patel＆Pavit，1997)；(2)知识观，认为核心能力是使企业独具特色的并带来竞争优势的知识体系(Barton，1992)；(3)组织观，认为企业的协调能力、整合能力和灵活性是竞争优势的关键因素(C.K.Prahalad和Gary Hamel，1990)；(4)文化观，认为企业中难以模仿的组织文化是企业最重要的核心能力(Barney，1986；Durand，1997)⁽²⁶⁾。其他学者还对核心能力转化为竞争优势的条件做了进一步的研究，如保罗·罗伯特森认为一个给定企业的核心能力可能是也可能不是企业的战略性优势，交易费用可以被看做是阻止企业获得核心能力带来的价值的一种“摩擦力”。战略管理需要关注使企业无法从其核心能力中获得最大效果的阻碍因素⁽²⁷⁾。他的观点使我们在核心能力理论和交易费用经济学之间建立了联系。鲍·埃里克森提出核心能力既是组织资本又是社会资本，核心能力的价值由外部环境决定⁽²⁸⁾。他的观点使我们在管理学和社会学之间建立了联系，开始重视企业在社会中的根植性。

资源理论和核心能力理论的区别可以用资源选择和能力构建的两种独特的机制来理解。资源选择机制表明企业通过比竞争者更有效地选择资源来创造竞争优势。能力构建机制表明企业通过比竞争者更有效地应用资源来创造竞争优势。

后来发展为资源基础理论的Ricardian的观点是资源选择是创造竞争优势的主要机制。根据Ricardian的逻辑，企业绩效的异质性是由于企业拥有不同生产率的资源。由Ricardian的逻辑引申出的问题是如何获得异质性资源。Barney(1986)的“战略要素市场”理论认为：企业必须系统地发展比资源市场参与者更准确地评估资源的未来价值的卓越技能。资源选择技能不仅可以帮助企业获得好的资源，还可以帮助企业避免获得坏的资源。后来发展为动态能力理论的Schumpeter的观点对Ricardian的观点提出了挑战。在此有必要先搞清楚资源和能力的区别。能力是一种特殊的资源，它是根植于组织中的不可转移的专有性资源，目的是对企业拥有的其他资源做新的组合以提高企业拥有的其他资源的生产率或开发其他资源的新用途，或创造新的战略性资源。能力是难以购买的，必须自我构建。如果资源选择是创造竞争优势的主要机制，那么经理人员的贡献主要是评估企业获得的特殊资源对企业的价值。如果能力构建是创造竞争优势的主要机制，那么经理人员的贡献主要是建构内部能力⁽²⁹⁾。

由于核心能力具有明显的专业化特征(周治翰、胡汉辉，2001)，当外部环境发生变化时，企业可能会由于路径依赖性而无法及时转型，落入核心能力刚性的陷阱，从而面临巨大的动态交易成本。因此，以Teece(1997)为首的学者们提出了动态能力的概念。动态能力是指根据变化的外部环境识别能带来竞争优势的企业专有的内部和外部能力并能有效地整合、开发和保护这些资源和能力的管理能力。其中“动态”强调为了与变化的外部环境相适应而更新能力的能力。“能力”强调适当地整合及重构企业内部和外部能力以便与变化的外部环境相匹配的战略管理的关键作用⁽³⁰⁾。类似于Henderson＆Cockburn(1994)、Teece(1997)对动态能力的定义，Kathleen M.Eisenhardt＆Jeffrey A.Martin(2000)把战略资源和核心能力的动态性称为动态能力，并定义为：企业为了匹配或创造市场变化时应用资源的过程，尤其是整合、重构、获取或放弃资源的过程。因此动态能力是市场变化时企业建立新的资源基础的组织惯例和战略惯例⁽³¹⁾。动态能力理论把核心能力与外部环境和企业成长的时间维度联系起来(动态能力与动态环境类型的关系如表2-1)，认为企业必须不断更新自己的能力来适应变化的外部环境。

Ranjay Gulati、Nitin Nohria和Akbar Zaheer(2000)将社会学观点引进竞争优势理论，并进一步发展为战略网络的概念，提出企业的竞争优势根植于企业的战略网络中，战略网络包括供应商网络、集群网络、战略联盟、社会网络等，其中社会网络尤其重要。通过战略网络企业可以获得关键的资源，从而增强企业的竞争优势。企业竞争优势的大小不仅取决于网络结构、网络成员和网络成员的连接方式，还取决于企业管理战略网络的能力。企业战略网络是动态演化的⁽³²⁾。

表2-1　动态能力和动态环境类型

图2-7　竞争优势理论的逻辑递进关系

企业知识基础理论可以追溯至Penrose的公司成长理论、Hayek的知识论、Simon的行为论及纳尔逊、温特的企业演化理论。企业知识基础理论认为知识是能力构建的基础，隐藏在能力背后并决定企业能力的是知识和与知识密切相关的认知学习，知识具有路径依赖、边际搜寻的特点。知识的获取分为组织内学习和组织间学习。Nonaka对组织内学习做了深入研究，将知识的转化分为社会化、内化、外化和整合四个互动的状态。组织间学习通过社会网络、战略联盟、供应商网络进行，学习效率与信任和吸收能力密切相关⁽³³⁾。

Penrose关于企业拥有特有知识的观点在纳尔逊和温特(Nelson＆Winter，1982)那里得到了进一步发展，他们的理论被称为企业演化理论(the evolutionary theory)。该理论提出三个核心概念：惯例(routine)、搜索(search)和选择(selection)。惯例一词是指企业组织正式的和可预测的方面，它对企业的行为起调节的作用。

企业演化理论认为企业的竞争优势不仅取决于企业拥有的组织惯例，还取决于市场的选择。即企业的组织惯例与市场机会的方向一致时才能产生竞争优势。企业的成长受到选择、传递(复制)和变异三重机制的约束，其中组织的试错或适应性学习提供了选择机制、模仿提供了传递(复制)机制，组织惯例的整合更新及战略变革提供了变异机制⁽³⁴⁾。

3.竞争优势理论的逻辑递进关系

企业内在成长论和资源理论强调企业的异质性，认为企业内部拥有的独特资源是竞争优势的来源，解释了什么特征的资源创造了竞争优势。核心能力理论认为企业的竞争优势来自于企业配置、开发和保护资源的能力，揭示了企业竞争优势的深层来源，解释了如何选择资源和有效地应用资源的问题。企业知识基础理论把企业看做异质的知识实体，认为知识的默会性和社会复杂性使得企业的知识存量以及与知识相关的认知能力、转移能力和吸收能力使得知识增量成为企业竞争优势的来源，解释了什么决定了企业配置、开发和保护资源的能力的问题。企业竞争优势的最终源泉是知识和惯例。知识和惯例几乎同义，其中知识更多地强调心理或认知过程，惯例更多地强调行为方式和行为过程，从而更贴近于实践。在讨论竞争优势的来源时，本书将根据研究需要引用核心能力、动态能力、知识或者惯例。

通过对有关竞争优势的理论的汇总分析，可以把这些理论之间的内在逻辑联系总结如图2-7所示。

二、企业竞争力

拥有核心能力(competence)并不意味着可以使一个企业具有竞争力(competitiveness)，核心能力只是成功完成工作的全部能量(capacity)。T.W.Y.Man(2002)认为，企业竞争力应该具有四大特征：(1)过程性，立足于长期绩效而不是临时性的竞争优势；(2)可控制性，企业的优异绩效与企业内部资源和能力的专有性相关，而不仅仅是由有利的外部环境导致的；(3)相对性，企业竞争力是一个相对于同行业竞争者的概念，应采用相对性测量标准；(4)动态性，企业竞争力是一个由潜能转化为结果的动态过程⁽³⁵⁾。

Buckley(1988)提出了企业竞争力的三维模型(参见图2-8)：绩效(performance)、潜能(potential)、管理过程(process)，并分析了它们之间的关系，强调管理过程处的核心地位。

图2-8　企业竞争力模型

在Buckley模型中，竞争力被表示为多维建构，不仅包含企业竞争力的外显特征如绩效以反映竞争的结果或者竞争力的最终表现，也包含内在因素如过程和潜能，以反映竞争力的原因或决定因素，体现了企业竞争力不仅是一种当下状态，也具有未来指向，是一个动态的过程。

美国竞争力委员会主席乔治·M.C.菲什认为，企业竞争力是指企业具有较竞争者更强的获取创造、应用知识的能力。迈克尔·波特认为，企业竞争力是指企业在产业中所处的优势位置。东京大学教授藤本隆宏从三个层次来考察企业竞争力：静态能力、改善能力和进化能力。静态能力是指企业实际上已经达到的竞争力水平；改善能力是指不断维持和提高竞争力的能力；进化能力是指建立前两者能力的能力。这一界定是从竞争力形成的角度来阐述的，指出竞争力是一个历史范畴，应该不断地改善和提高⁽³⁶⁾。袁家新、程龙生(2003)认为，企业竞争力就是企业在竞争的市场环境中通过不断优化配置自身资源及充分利用外部环境和资源，与现实的或潜在的竞争者在市场竞争中的系统比较能力⁽³⁷⁾。

根据学者们关于企业竞争力的定义，企业竞争力具有以下特征：(1)系统比较性。企业竞争力是在竞争中体现出来的，企业竞争力是一种比较能力，这包含着两层含义：第一，企业竞争力是组织的系统能力，是一种全面的比较能力，不是局部或某一环节上的比较能力；第二，企业竞争力不完全是比竞争者更强的能力。(2)动态性。企业竞争力是在生产经营过程中形成的，是动态过程的产物，而不是静态的结果。企业只有通过不断地探索和发现各种市场机会，并对各种资源不断优化配置以及在管理过程中才能逐渐形成企业竞争力。(3)过程性。企业竞争力的培育和建立以及竞争力的消长有一个过程，企业竞争力是与竞争者在市场角逐中逐步建立起来的。(4)创新性。在竞争中企业总是在不断地寻找和利用不为人所熟知的市场机会，开拓新的生产要素组合方式、探索新的企业组织形式和内部管理方式。只有通过不断地创新，企业才能维持和发展自身的竞争力。(5)资源整合性。企业竞争力是企业资源配置的产物，也是企业业务系统与管理系统整合的产物，缺少任何一种必要的资源或系统中某一环节整合不佳，都会影响企业竞争力的培育和建立。每一次竞争力的阶跃都是一次新的资源整合的结果。(6)与外部环境的交互性。企业竞争力不能脱离环境而存在，制度环境、政府政策、市场环境等都会影响企业竞争力的培育。企业竞争力是在企业内部能力与外部环境交互作用下形成的。

三、品牌竞争力的来源

通过战略、核心能力、竞争优势与企业竞争力和品牌竞争力之间的逻辑关系的梳理，本书将探讨品牌竞争力的来源。

1.竞争优势与企业竞争力的关系

竞争优势和企业竞争力具有以下关系：

(1)企业竞争优势来源于国家、产业和企业三个层面，其中竞争优势产生于企业内部，而企业持续竞争优势的维持产生于企业所处的产业结构。竞争优势的本质是不断积累和创造适应外部环境的核心能力、知识和组织惯例，促进动态能力的演化，从而形成独特的竞争优势。

(2)竞争优势是与外部环境的类型密切相关的，在相对静态的环境中，企业强调的是“持续竞争优势的追求”，而在动态环境中，企业追求实现“竞争优势的持续”。

(3)竞争优势是有长期和短期之分的。短期竞争优势是指最终产品市场上产品显示的性价比；而长期竞争优势是指企业的竞争力，是一种由企业的有形资源和无形资源整合而成的竞争能力，也就是说企业竞争优势不同于企业竞争力。

(4)企业竞争力既是企业内外部竞争优势的综合表现，又是与竞争者在市场中竞争优势比较的结果。企业竞争力由战略逻辑和远景、核心能力、业务流程和最终产品四个层次的竞争优势和它们之间的互动决定(参见图2-9)，任何层次的弱小都可能导致企业难以形成制胜未来的竞争力。企业成长的真正目的是建立长期竞争优势，这就需要通过企业竞争力来实现。

2.核心能力与产品的关系

为了能够获得竞争优势的持续，企业需要把核心能力应用于更多的产品和服务上。企业的核心能力首先是通过企业的核心产品得以体现，但是如果企业的核心能力局限于企业的核心产品，企业就可能仅仅获得持续的竞争优势而不能获得竞争优势的持续。如果企业将核心能力尽可能应用到更多的最终产品上，企业才能在核心产品失去竞争力的情况下，稳固地维持企业的生存，并在此基础上发展新的核心产品与核心能力，从而达到企业的可持续竞争力。核心能力与产品的关系可参见图2-10。

3.品牌与产品的关系

菲利普·科特勒认为，产品是指能提供给市场以引起人们注意、获得、使用或消费，从而满足某种欲望和需要的一切东西。产品有5个层次：(1)核心利益层，指顾客真正所购买的基本服务或利益；(2)一般产品层，指产品的基本形式，包括对其功能来说绝对必需的那些属性和特征；(3)期望产品层，指顾客在购买产品时通常所期望或默认的产品属性和条件；(4)附加产品层，指包括产品区别于竞争者的其他属性、利益或与之相关的服务；(5)潜在产品层，指产品最终可能会实现的全部附加部分和新转换部分。

图2-9　不同层次竞争优势的动态互动⁽³⁸⁾

图2-10　核心能力与产品的关系⁽³⁹⁾

从产品角度出发，品牌就是产品，但它是加上了其他各种特性的产品，这些特性使它以某种方式区别于其他用于满足同样需求的产品。这些差异也许是理性的和可见的，与产生品牌的产品的特点有关；或者更加具有象征性、更情感化和不可见，与所表现的品牌有关。

为了让顾客感知到产品的差异，品牌至少要向顾客传达六层含义，即：属性，表达出产品的特定属性；利益，给顾客带来的物质和精神上的利益；价值观，企业的某种价值观；文化，品牌附加或象征的文化；个性，品牌传达出的与众不同的个性；使用者，品牌是购买这种品牌产品群体的代言人(参见图2-11)⁽⁴⁰⁾。因此，表达产品的品牌具有两种不同的基本品牌结构(参见图2-12)。

图2-11　品牌的含义

图2-12a　品牌结构：以产品为中心

图2-12b　品牌结构：以价值和个性为中心

产品品牌就是在企业与顾客及其他利益相关者的互动中逐渐形成脱胎于具体的产品属性、又超越于具体产品属性的品牌(参见图2-13)。

图2-13　产品形成品牌的过程⁽⁴¹⁾

4.战略与核心能力、市场、企业竞争力和品牌竞争力的关系

战略是企业的一种全局性的谋划，即企业的一组行为方式的选择，包括：及时选择变化的外部市场机会；培育企业的核心能力；促进企业内外部要素的互动。目的是确保企业的核心能力与市场机会匹配，在特定的市场建立竞争优势并在与竞争者的竞争中维持企业竞争力。战略与核心能力、市场和企业竞争力的关系见图2-14。

图2-14　战略、核心能力、竞争优势、与企业竞争力和品牌竞争力的关系

由于企业竞争力是作为复杂系统的企业内部要素与外部环境相互作用的综合结果，因此可以把企业竞争力划分为市场竞争力、管理创新能力、资本运营能力、企业资源和技术开发能力5个基本要素和17个评价要素(参见图2-15)⁽⁴²⁾。

图2-15　企业竞争力的基本要素

企业的市场竞争力是企业在以“3C”(即customer，competition，change)为特征的“超竞争”市场环境中所显现出的满足顾客个性化和多样化需求、争夺市场份额的表现力及对竞争者的威胁力，是企业竞争力最直接的表现。企业的市场竞争力主要通过产品竞争力、品牌竞争力和营销竞争力三个指标来衡量。因此，品牌竞争力是企业竞争力在市场表现方面的竞争力之一。

企业的资源整合能力表现为企业根据外部环境的变化对于各种资源要素进行创新整合的能力。品牌竞争力就表现为品牌自身不仅是企业最重要、最独特的一种无形资源，而且是一种信号机制，可以用比竞争者的交易成本低的方式协调企业内外各种资源要素向企业选择的市场机会集聚，体现出资源整合的高效率和创新性。因此，品牌竞争力也是企业竞争力在资源整合方面的竞争力之一。

四、企业竞争力的来源

企业竞争优势的来源既来自于企业外部的国家层面、产业层面，也来自于企业内部层面。因此，企业竞争力来源包括内部来源和外部来源两大部分(参见图2-16)，即内部来源部分的资源、管理过程和外部来源部分的外部环境。

图2-16　企业竞争力来源模型⁽⁴³⁾

1.产业层面

由于企业竞争力表现为相对于竞争者企业在内部来源和外部来源所表现出来的相对优势，并最终要通过所选择的产业来体现出来的，作为企业竞争力在市场和资源整合方面的重要组成部分，品牌竞争力也最终体现在产品定位有差异性的市场上，其中产业结构决定了品牌竞争力的大小。要选择对品牌竞争力有吸引力的产业结构，就有必要研究产业结构的类型和相关特点。产业结构分为完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争市场和寡头垄断市场。

(1)完全竞争市场

完全竞争市场具有以下两个特点：第一，市场上有众多买者和卖者；第二，各个卖者提供的产品是同质的。在完全竞争市场中，任何一个买者和卖者的市场行为对市场价格的影响都是微不足道的。由于市场价格是既定的，企业就不存在通过创造产品差异来获得忠诚顾客的可能性。因此，完全竞争市场不能成为创造品牌竞争力的市场结构。

(2)完全垄断市场

完全垄断市场的特点是存在进入障碍，垄断者在市场上保持着唯一卖者的地位，其他竞争者不能进入该市场与之竞争。一般来说完全垄断市场的进入障碍有三个来源：第一，关键资源由一家企业拥有；第二，政府给予一家企业排他性地生产某种产品的权利；第三，生产成本使一个生产者比大量生产者更有效率。

作为市场上唯一的卖者，垄断者可以通过调节市场供给的产量来改变产品的价格，从而获得高额的垄断利润。垄断者没有动力通过创建品牌产品来制造产品差异性，从而创造局部市场的相对垄断性来获取高溢价。因此，完全垄断市场不可能成为创造品牌竞争力的市场结构。

(3)寡头垄断市场

由于在寡头市场只有几个卖者，寡头市场的关键特征是寡头之间存在着合作与自利的权衡。如果寡头之间互相合作，寡头之间就会像完全垄断者那样通过控制产量来获取高额的垄断利润。但是每个寡头会更关心自己的利润，他们有强大的内在激励通过扩大产品供给和降价来争夺更大的市场份额，从而打破垄断的局面。寡头之间互相降价必然会导致双方收入受损，出现双输的情况。出于理性考虑，寡头之间往往会采取差异化竞争而不是价格竞争，因此寡头垄断市场就对创造品牌竞争力产生了很大的需求。

由于寡头市场的卖者很少，这意味着寡头企业之间出现激烈竞争的可能性不大，而寡头企业之间的战略相关性和依存性极为重要。

(4)垄断竞争市场

垄断竞争市场是既有某些竞争特点，又有某些垄断特点的市场。垄断竞争市场的特点是：第一，有许多卖者争夺相同的顾客群；第二，存在产品差异性，每个企业生产的产品至少与其他企业生产的产品略有不同，因此每个企业都不是价格接受者，而是面临一条向右下方倾斜的需求曲线；第三，市场可以自由进入，企业可以没有限制地进入或退出一个市场。

在短期内，垄断竞争的市场结构与完全垄断的市场结构是相似的，这意味着企业可以通过创造品牌差异性使顾客接受与忠诚产品的价值差别，从而谋取更高的价格和销量，获取超额垄断利润。

2.企业层面和国家层面

品牌竞争力是企业与竞争者在企业四个层面竞争优势的综合比较的结果，因此企业应该在顾客价值、价值链/业务流程、核心能力与战略远景方面进行再思考以体现品牌竞争力。

(1)顾客价值

①现有顾客价值的再思考

企业还要不断考虑现有顾客的需求是不是真正满足了，这就需要对现有顾客的价值做深度挖掘，因为开发现有顾客的成本是开发新顾客的成本七分之一。

雅马哈公司经过艰苦卓绝的努力成为高质量钢琴市场的领导者，占据了全球钢琴市场40%的市场份额。令人尴尬的是此时雅马哈公司发现钢琴行业的市场需求开始以每年10%的速度萎缩，这种状况已经持续了5年。到底是放弃此项业务还是在现有的4000万钢琴客户中挖掘出新的价值呢?雅马哈公司决定重新研究顾客和产品的关系。雅马哈公司发现4000万钢琴中的大多数在大多数时间都闲置着，并且声乐都不准了。因为学习弹钢琴需要花费大量时间，许多人没有那么多时间，所以他们都不再弹钢琴了。针对这一情况，雅马哈公司认为钢琴顾客还有许多需求没有得到满足，顾客价值可以继续挖掘。于是雅马哈公司运用自己拥有的数字技术和光学技术开发了一种先进的装置，可以分辨92种击键的速度和强度，并可以用计算机上使用的3寸磁盘精确地记录和再放音乐。这意味着顾客只要花费2500美元就可以改造钢琴，把艺术家请到自己家里演奏，并且可以邀请朋友们来一起欣赏。因此改造钢琴可以创造1000亿美元的新价值。

另外雅马哈公司还发现顾客需要欣赏达到专业水准的音乐音调，这意味着调音师每六个月需要为客户调一次音，又可以创造新的业务收入来源，调音业务的全球市场收入每年可达16亿美元，这一市场是被钢琴制造商和经销商所忽视的。而且随着钢琴重新受到顾客的欢迎，越来越多的顾客又想学习弹钢琴了。这意味着钢琴使用指南、钢琴学校和磁带等将创造出新的业务收入来源。显然钢琴行业的潜在市场价值比任何人想象的要大得多⁽⁴⁴⁾。这一案例表明用全新的眼光来审视现有顾客真正的内在需求并以此来体现品牌竞争力能够创造大量新的顾客价值。

②潜在顾客价值的思考

潜在顾客指其他竞争者忽略的新兴顾客细分市场、其他竞争者没有提供优质服务的新兴顾客细分市场或超越顾客需求的全新市场。对于被忽略或没有优质服务的新兴顾客细分市场企业应该深入了解顾客的业务和顾客是如何满足它的顾客的，去真正把握顾客的需求。同时企业还要培养战略远见，关注尚未定义的市场，这一市场的顾客可能会成为你5～10年后的顾客。这些顾客的需求目前是不明确的，企业可以通过对顾客需求的前瞻性思考，超越顾客需求，积极主动地引导和创造顾客需求。

Raytheon公司将军队雷达使用的脉冲式微波磁电管改造为连续供电的微波磁电管，并以提高人们生活品质为原则进行探索，花了7年时间终于找到了这种全新的客户需求，那就是人们需要操作方便、卫生省电、买得起的厨房电器。这一需求是深深隐藏在客户心中的需求，客户难以描述出到底需要一种什么样的具体产品。于是Raytheon公司发明了微波炉，一方面微波炉体积小，可以与煤气灶一起在厨房使用，家庭主妇同时准备好几道菜，另一方面由于操作简便家庭主妇可以让丈夫帮忙操作微波炉，节省了大量时间，把家庭主妇从繁重的家务中解脱了出来，让她们可以外出工作或有更多的时间与家人相处。Raytheon公司终于超越了顾客需求，成功地使微波炉走进了千家万户⁽⁴⁵⁾。

在电子会计行业，许多公司通过向大型企业提供薪资服务取得了巨大的成功。但是汤姆·戈利萨诺发现全美3500万家企业中95%的企业人数不足50人。电子会计公司向大型企业提供服务时要求它们必须填写员工在每个发薪期间的工作时间表。电子会计公司收到表格后，将数据输入计算机，并最终对工资单进行处理、打印，然后快递给顾客。这种服务方式对于小企业而言有两个问题：首先，小企业顾客必须学习如何填写表格，或许需要一名兼职人员来专门完成这项任务。这对于小企业似乎成本过高、风险过大，因为一旦干这事的人走了就意味着又得找人从头学起；其次，由于小企业的员工人数很少，用快递方式显然成本过高。汤姆·戈利萨诺决定成立Paychex公司，开发这一巨大的潜在顾客市场，为它们创造价值。Paychex公司通过打电话来收集工资发放所需的信息，这样就解决了客户在培训和人员配置方面的问题，同时节省了快递成本。这一方法简单而有效，尽管后来出现了传真机和互联网等更先进的通信工具，但是直到现在Paychex公司90%以上的薪资信息还是通过电话收集的。在把小企业这一潜在市场激活了并为小企业创造巨大价值的同时，Paychex公司也获得了成功，从而体现了品牌竞争力⁽⁴⁶⁾。

(2)价值链/业务流程

服务于现有顾客的价值链/业务流程是不是最优的、有没有成本效率更高的价值链/业务流程?利润在价值链中是如何分布的?企业占据价值链的哪个环节最能发挥竞争优势?对这些问题的再思考有助于创造品牌竞争力。

在美国家用卡车出租行业，大多数企业专注于该行业的核心业务——卡车租赁业务的竞争。U-Haul却重点发展包括出售包装箱和保险、出租拖车和仓库在内的附加业务，而客户只有在租赁了卡车之后才需要这些附加产品和服务。虽然卡车租赁业务收入占据行业收入的绝大部分份额，但是附加业务却占据了利润的绝大部分。因为客户在租赁卡车时会货比三家，竭尽全力寻找性价比最优的日租费，因此卡车租赁业务的利润很薄。而附加业务则完全是另外一回事，一旦签订了卡车租赁协议，客户就不会再比来比去了。由于在价值链上的这一环节几乎不存在任何竞争，所以附加业务享有丰厚的利润。认清了利润在价值链中的分布后，U-Haul抢在竞争者之前在关键地段占据了最便宜的仓库，获得了可观的成本优势。同时由于获取附加业务的多少与出租卡车的多少直接相关，于是U-Haul有意将日租费维持在一个较低的价格水平上以招徕更多的客户，出售更多的高利润附加业务。最终U-Haul确立了行业中的强势地位⁽⁴⁷⁾。

个人电脑行业分为微处理器、电子元件、电脑整机硬件、软件、外围设备和服务六个环节，其中电脑整机硬件是利润率最低的。DELL公司设计了与该行业的传统做法相背离的价值链和业务流程，即直销模式和按订单定制的生产方式，降低了生产库存成本、提高了资金周转率，同时提供了满足客户需求的产品，从而创造出最大的客户价值。DELL公司的销售额在1994年到1997年间增加了2倍，利润是行业平均利润的3倍多，从而在利润率最薄的电脑整机硬件环节创造了奇迹。

3.核心能力

首先考虑现有核心能力还可以应用于哪些新的市场，再考虑企业还需要开发哪些新的核心能力应用于现有市场或已定义清楚的新的市场，最后考虑探索新的核心能力应用于全新的市场。新的核心能力的获取方式包括自我积累、资源杠杆、战略联盟、收购和创新整合。企业可以根据不同情况选择一种或多种获取方式。

佳能公司把它在光学技术方面的核心能力应用于照相机、复印机、眼科检测仪器、半导体生产设备等多个新的市场上。本田公司把在管理运营摩托车经销商网络是积累的核心能力应用于建立并行独立的割草机经销商网络。这种把现有核心能力应用于新的市场的方法叫资源杠杆，资源杠杆拓宽了企业使用核心能力的视野，使企业在不同市场可以共享或反复使用核心能力，大大降低了新的市场开发的成本和风险。

佳能公司在开发界定清楚的激光打印机市场时，除了需要光学技术方面的核心能力外还努力整合电子、精密机械方面的核心能力，终于在全球激光打印机市场获得了领导者地位。对于从长期来看可能给企业带来的持续竞争优势而目前尚不能定义清楚可以应用于哪些市场的新的核心能力，企业可以采取小规模、多方向和低成本的试错法进行核心能力自我积累，或通过小规模的收购或宽泛的战略联盟来了解进入该市场需要的核心能力，再考虑其可能的应用范围。

日本电气公司在通信领域的核心能力很强，但是它认为在计算机、通信和电子元件三个领域可能会产生技术和市场的交融，于是它在通信领域以自我积累核心能力为主，并通过战略联盟学习市场知识，开拓更广泛的市场；在计算机领域一部分自我积累核心能力，另一部分通过战略联盟学习市场和技术知识；在电子元件领域以战略联盟为主学习技术知识，希望获得技术准入的资格。通过这三个领域的探索，日本电气公司把握了大量的新的市场机会，使得销售额从1980年的38亿美元跃升至1992年的306亿美元，成为在计算机、通信和电子元件三方面保持全球前五名的公司⁽⁴⁸⁾。

4.战略逻辑和远景

正如建构论所认为的，产业不是预先给定的，产业是企业对它的想象和界定。产业范围的界定决定了企业的顾客和竞争者是谁。决定了企业的竞争优势是什么。最终决定了企业采取什么游戏规则参与竞争并建立企业竞争力。比如，美国铁路公司风光不再并非是由于客运和货运需求的下降，事实上这方面的需求一直在增长。问题在于美国铁路公司把自己的业务范围定位于“铁路运输业”而不是“交通运输业”，把其他铁路公司作为竞争者，忽视了航空公司、长途汽车公司这些新兴的真正的竞争者⁽⁴⁹⁾。此外，由于技术和市场变化速度的加快导致产业边界的日益融合与模糊，产业的动态性大大增加。这种产业的建构性和动态性决定了企业品牌竞争力的大小对于产业的界定和预测及所表现的行为方式密切相关。

战略逻辑本意是指企业经理人员在主营业务或核心业务领域的长期经营过程中所逐渐习得的思考和行为逻辑，在此泛指基于以前经验、观念、知识系统的先验图式或心智模式。远景表现为产业洞察力，即基于对生活方式、技术发展等的认识，建立对未来最接近真实的假设，借以培育塑造产业前景所需的有关未来产业的先见之明或先知先觉。从某种程度上说，可以把战略逻辑和远景理解为“企业通过协调配置资源与能力而实现目标的经营理念(战略逻辑)和希望在多年之后达到的某种状态(远景)”。在动态环境中，产业和竞争规则可能随着时间推移而迅速发生变化，这迫使企业学会转变其战略逻辑即伴随原来产业成长而获取的处理问题的方式方法。要转变战略逻辑，首先要忘却过去的经验，在不断接受现在新的知识的条件下学会遗忘构成自己心智模式的基础条件。其次还要学会挑战认知框架，即通过组织学习重新确定企业学习的范围，获得本产业或其他产业已有或可以采用的新的竞争方法，甚至超越顾客需求发现新的产业，同时发现现有资源的新用途或识别出未来发展中的关键问题及所需要的新资源和能力。

总之，企业需要从提高现有市场效率、改变现有市场游戏规则和创造新市场这三点出发，启动上述的多视角思考过程(参见图2-17)，并设计合适的企业行为方式，使得这种多视角的思考过程融入日常的工作中，推动品牌竞争力的有效产生。

图2-17　品牌竞争力产生的思考框架

五、竞争优势理论的缺陷

竞争优势理论引进了动态能力的概念来描述竞争优势的动态性，但是该理论没有引入时间维度，存在着对核心能力形成和重构的复杂过程和过程条件的研究不足的缺陷(参见图2-18)。为了克服竞争优势理论的静态化描述的缺陷，学者董俊武(2004)提出了动态能力演化的知识模型，虽然该模型带有了演化的特点，有了一些过程的概念，但是仍然没有深入刻画企业竞争力与外部环境的关系以及企业在企业竞争力形成过程中对于过程条件的能动性影响，不足以全面反映企业竞争力的特点。比如，促使品牌竞争力产生的战略往往是大胆而不合常规的，这些战略是怎么形成的?Mintzberg在《公司战略规划——公司战略的兴衰》一书中已经证明战略规划不是战略思想，战略规划有助于战略的开发但不能产生战略，战略规划只产生规划。

图2-18　核心能力重构的过程

与此同时，竞争优势理论对于企业内外部要素之间互动关系的重构也没有进行深入的研究。因此，本书将在后续章节深入讨论品牌竞争力形成的过程性和动态性问题。

【注释】

(1)余明阳，杨芳平.品牌学教程［M］．上海：复旦大学出版社，2005：27.

(2)卫海英，祁湘涵.基于信息经济学视角的品牌资产生成研究［J］．中国工业经济，2005：10，114-115.

(3)姚作为，品牌资产理论的成熟与展望［J］．上海经济研究，2007，2：31.

(4)余明阳，杨芳平.品牌学教程［M］．上海：复旦大学出版社，2005：5.

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(9)卢泰宏，黄胜兵，罗纪宁.论品牌资产的定义［J］．中山大学学报：社会科学版，2000，4：17-22.

(10)姚作为.品牌资产理论的成熟与展望［J］．上海经济研究，2007，2：29-38.

(11)罗磊，卫海英.品牌资产内涵和外延的再认识［J］．商业时代，2005，2：30-31.

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(19)安德鲁·坎贝尔，凯瑟琳·萨默斯·卢斯.核心能力战略［M］．大连：东北财经大学出版社，2003：10.

(20)尼古莱.J.福斯，克里斯第安·克努森.企业万能——面向企业能力理论［M］．大连：东北财经大学出版社，1998：73.

(21)尼古莱.J.福斯，克里斯第安·克努森.企业万能——面向企业能力理论［M］．大连：东北财经大学出版社，1998：31-32.

(22)余光胜.企业发展的知识分析［M］．上海：上海财经大学出版社，2000：5-6.

(23)Jay Barney.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage，Journal of Management，1991.Vol.17，No.1，99-120.

(24)Robert E.Hoskisson，Michael A.Hitt，WilliamP.Wan，Daphne Yiu.Theory and research in strategic management：Swings of a pendulum，Journal of Management，1999，Vol. 25，No.3，439.

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(28)尼古莱.J.福斯，克里斯第安·克努森.企业万能——面向企业能力理论［M］．大连：东北财经大学出版社，1998：8.

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