展览会的计划与评估

展览会的计划与评估

尽管举办展览会是一项花销很大的活动，很多公司却并没有投入相当的时间和努力去进行展览会的策划。有时这是因为管理阶层认为这如摇旗呐喊一样，并不打算从中收到实质性的利益；有时是因为展览会并不是经常举办的，甚至是一次性的，所以它可能增加额外的负担，打乱他们的正常计划。

事实上，合理计划并参与展览会，包括会前准备与会后的后续活动，至少要占用六个月或更多的时间。表30.4给出了展览会策划过程各阶段的建议。

表30.4　展览与行业展会策划的各阶段

第一阶段

第一阶段是设定展览会的目标，这不仅仅是参展的原因。设定的目标需要与实际相符（应熟悉参观者的情况），目标应该是有可行性的（在公司现有的资源范围之内），应是可量化的（相关机构必须要对成果进行监督）。参见第13章营销传播的计划与策划，第19章目标设定、决策与策略制定，以及在策划过程中利用SMARRTT目标的更多信息。

须知

展览会的目标与相应事宜应该与其他的营销传播一起精心策划，应满足SMARRTT标准。

展览活动的重要性与评估的难易程度似乎共同影响着展览正式目标的确定。大多数参展者认为，人员推销是展览的主要目的或唯一目的；大多数参展者能够为下订单而设定正式的参展目标，但绝大多数（超过2/3）不能或不愿为了与现有客户交流而设定目标。如果大多数公司不设定参展目标，很明显，会有更少的公司为非出售活动而设定目标，诸如提高公司形象等（Blythe，1997）。鉴于整合展览促销与其他的营销传播活动的需要，设定展览目标应与总体的营销传播目标有所联系。

警告

很多组织不设定明确的参展目标，这种行为不值得提倡。

第二阶段

计划的第二阶段为选择要参加的展览会。这主要取决于如下几方面的情况：

●可供选择的展览会的数量。在一些行业中，每年适合参加的展览会不过一两个。

●展览会的参观者方面的情况。大多数展览会的组织者会依据前一年的展览会情况提供信息，由此获得的信息需仔细对待；组织者不可能提供展会的负面信息。

●参展的费用。

●占据好的位置与合适的空间。

●展览会的时间制定与公司的商业运行和其他传播项目相关。

●参展商方面的情况（例如，哪些竞争者会参加，那些不会参加）。

●参观者方面及他们在决策制定中的作用。

●展览会的知名度。例如，伦敦、布鲁塞尔、法兰克福汽车博览会，很难想象主要的汽车制造商会不参加以上的展会。

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声像博览会

每年一度的声像博览会是由What HiFi杂志举办的，它是HiFi爱好者的首选刊物。参展的企业从一个人的公司和小型企业到跨国公司，例如松下和JVC公司都会参展，展出它们最新型号的产品。

奇怪的是，调查显示，大多数参展公司都不设定参展目标，但其原因却各不相同。大公司不设定参展目标是因为参展仅仅是其整体促销预算中的一个微小部分，这几乎不能引起它们的注意；小公司不设定参展目标是由于它们不知何去何从；中型公司由于无力支付评估费用，从而不设定参展目标。

事实上，似乎只有那些参观者才清楚参展的目标，即看到（并听到）HiFi设备的最新消息。

第三阶段

第三阶段是安排展台的工作人员。大多数管理者倾向于在展台上安排销售人员，但这样做的缺点是使销售人员离开工作岗位。研究结果显示大多数参观者实际上并不会买，可能只处于购买过程的信息搜集阶段。除非是主要以销售为目标的展会，那么在展台上安排技术人员会更有价值，同时可安排一个销售人员来接待买主和收集信息。一些参展商在展会期间雇佣了临时工，这样可以解放公司的正式员工，从而避免因为展览会而打乱日常事务，这意味着也可以安排那些对于公司及其业绩不会承担长期任务的人。以此为中心可以采用临时工在展览会分发传单的方式来吸引参观者参观公司的展台，为增强展台的吸引力，公司经常会雇佣模特和主持人。在营销传播产业中，很多公司专门为此类目的而提供员工服务。

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发布通告

作为一个展览会前促销的榜样，一家名为HYDRATIGHT^TM的工程公司，发布了一条消息展示了它在即将召开的“离岸欧洲交易会”中的展台。

这个公司的通告采取了一种小传单的形式，只要一打开看里面的内容，就会发出喇叭的声音——一定会吸引注意的。在小传单里嵌入了一个小的电子装置，就像打开音乐生日卡就可以播放音乐一样，仅仅打开传单就能引发声响。喇叭确保了吸引读者的兴趣并且传单的内容宣布了展览会的细节以及HYDRATIGHT^TM的展台的位置。

第四阶段

第四阶段是策划展览会之前、之中和之后相应的促销支持活动。这些活动包括展览之前对可能的参观者邮寄广告和开展广告活动（经常使用促销媒介和展览会组织者的数据库地址）；在行业和消费者报刊上刊登新闻稿；销售人员进行特别的活动（展览会之前邀请顾客参观展台，之后进行新的调查研究）。与展会的组织者进行联合促销和赞助是营销传播活动的一项惯例。

思考

展览和交易展示是推出新产品的好场所。

第五阶段

第五阶段是决定展台的布局、内容及设计。这经常会邀请展会专家来完成。鉴于参观者通常都会搜集信息，展台不但需要引人注目而且应该传达完整的信息。展览和行业展会通常是推出新产品的良好场所，因此公司最新的产品都需要摆放在展台上。安排一个远离公共视线的区域往往是有帮助的，它能方便潜在的客户同销售人员在私下讨论他们的需要。在这个安静的区域可以准备一些点心，也可以把它作为展台工作人员的休息场地。

警告

如果参展商出乎意料的多的话，就不能进行后续的活动。因为这一定会浪费机会。

第六阶段

第六阶段是策划展览会之后的后续活动。没有做后继工作的参展商出乎意料的多，其结果是销售人员不能使收集到的信息转化为订单（Blythe和Rayner，1996）。这种拖延带来的主要问题很显然是潜在客户会接触公司的竞争者（因为竞争者当然也在同一个展览会上）。这意味着一次拖延可能使竞争对手抢走了生意，所以销售人员应取消展览会后一个月左右的所有的约会，以便进行后续访问。

第七阶段

须知

评估展览和交易展示会应该和评估营销传播的其他形式一样重要对待。

第七阶段是安排后勤。也就是说要确保设备、陈设品、促销材料和工作人员能够按时，状态良好地到达展览会从而使展会圆满成功。展览会专家们对此的安排是无与伦比的。

第八阶段

最后，展览会一结束，就需要进行两项活动。首先是后续的销售和促销活动；其次是通过正式的市场调研，或者通过计算产生的信息数量、展台参观者的数量及其他合适的方法评估展览会的收益。评估应该和展览会的其他事项一样事先做出准备，而不是事后再想。许多展览者没有适当地评估他们活动的体系。以下举例阐释（Blythe和Raynor，1996）：

展览会的成本很容易确定，但收益却不能。不可能判断展览会的效果，任何要确定展览会收益的企图都被阻止了。展览会是必要的，但是金钱的价值是很难确定的事情。我们在某种程度上是以成本销售为基础评估的。我们打算创建一个数据库……但目前我们没有时间。我们要……沿着在展示会上建立的新的联系，追踪销售线索，但是因为管理太麻烦就放弃了。

众所周知，很少公司拥有正规恰当的评估系统，甚至对于销售活动的评估也很少，至于对非销售活动的跟踪更是寥寥无几。导致此种情况的原因如下：

变量过于模糊、不确定。

变量不可知。

数量不确定。

任何尝试都缺少科学性。

利润难以确定。

准备时间导致跟踪问题。

耗时多。

成本高。

无形目标难以阐明，进一步导致结果难以估测。

以上这些困难无疑形成了巨大的障碍。当然对于这一领域中的各公司而言，与忍受这一问题相比，解决这一问题更加困难。

针对各公司为何不采取评估措施，其原因需要进一步研究，其中一些可能的原因如下：

1.公司没有资源实现评估。

2.活动的重要性不够，不足以对其进行评估。

3.评估难度大、成本高。

4.公司是采用家族管理方式，公司所有者认为有能力对展览的效果进行评价，无须正规的评估。

对这样一项成本高、耗时多并且（经常）带有分裂性的活动而言，不采取评估措施，至少看起来是不合乎情理的。举个例子，我们很难想象有哪个公司未评估其结果就敢于在全国范围内进行海报宣传，何况展览意味着比海报宣传要高昂得多的支出。