媒体的三大职能部门

二、媒体的三大职能部门

根据职能的不同，一般将传媒组织结构分成三个部门，分别是采编、营销和管理部门。

采编部门是信息产品的直接生产部门。生产的流程大致为：采集信息、筛选信息和播出信息。因此，采编部门相应地设置记者、编辑、技术人员等职务。采编部门汇集了新闻信息产品生产链的重要环节，是新闻媒体对新闻信息产品进行规模化、系统化生产的基本平台，是现代媒体运营的核心部分。

采编部门的内在工作环节相应地将部门划分成几个子系统，这些子系统构成了该部门的内在架构。信息时代媒体采编平台的内在架构应当包括：统分有序的巨量稿件路径系统、先进通讯信息技术所支持的采编流程、高素质的采编队伍和完善的组织机制，其核心能力主要体现在对新闻信息产品的整合力上。要尽快形成这种核心能力，当务之急是要建立起高效率的稿库式发稿机制。以我国最大的通讯社新华社为例，在信息化大生产的背景下，信息库、信息用户以及沟通两者的通道成为新华社最基本的资产。2001年11月，新华社社长田聪明在纪念建社70周年大会上勾画了“新华社多媒体数据库”建设的宏伟蓝图：充分运用当代先进技术手段，将新华社每天从海内外采集的新闻信息及时输入进来，将全社70年来的新闻信息资源整合和激活起来，将海内外一切有价值的新闻信息资源尽可能吸纳进来，将库内文字、图片、图表、声像等整合为一体，根据用户的不同需求进行加工，实行分类管理；要以丰富的新闻信息资源和灵活的搜索功能，首先在社内实现资源共享，成本核算，再根据条件逐步为海内外广大用户提供全方位、多层次、多品种的个性化服务。由此我们可以看出，建立现代化的稿库式发稿机制意味着，面对海量信息，针对各种用户，多层次地对信息进行规模化整理、存储、发布的一个平台。这对于采编平台的高效率运行具有举足轻重的作用。一是完善了采编平台内容运行机制，使得写稿、供稿、发布如流水线一样批量生产和高速发布。同时，丰富而便利的库存造成了信息加工的交叉效果，即记者、编辑能够花较少的时间，便可将一个新闻产品进行音频、视频、文字等多方面的技术上的整合，包括历史素材、科学知识、前人成果等多方面内容上的整合，有利于催生高质量的信息产品。二是最终形成客户导向的市场机制。全新的发稿机制也建立了客户信息库，提供客户的阅读习惯、反馈意见、知识结构等信息，使为客户提供个性化服务成为可能^[8]。总之，一整套高效率的稿库式发稿机制是采编部门组织构架的核心。

相对采编平台，营销平台更多地与市场接触。在定期的选题论证会上，采编部门提出选题设想，营销部门就会提出一系列的问题，如受众是谁，在哪里，我们能否到达，怎么到达，我们是否有足够的资金进行销售活动，等等。只有这些问题得到圆满的解决，选题方案才能得以通过。媒体的产品具有双重性，媒体卖的不仅是信息，还将受众作为资源卖给广告商。因此，营销行为相应地分成发行和销售。营销平台担负的具体责任包括：一是战略上增强竞争力，如宣传、促销、建设发行渠道、寻找联盟等；二是要扩展专业优势，如媒体专业运营、广告专业销售、客户专业服务等；三是要建立品牌优势，做好品牌传播、品牌沟通、品牌提升等工作；另外，非常重要的一点是要针对客户广告营销的趋势和需求，在体育营销、娱乐营销、活动营销、互动营销、目标受众锁定以及数据库营销等新兴领域迅速跟进。

管理部门司职组织内部协调。有效的管理能使得企业高效率地运转。在媒体内部，需要有一个部门进行组织内部工作的协调。媒体机构越大，协调的管理显得越重要。

阅读资料：传媒管制与传媒集团公司治理模式的构建^[9]

（一）中国传媒集团公司治理的特殊性

中国传媒集团公司治理与一般企业集团相比，有着明显的不同点。

其一，在治理目标上具有较明显的特殊性。传媒集团是具有盈利目标的非营利性机构，按照经济学的理解，非营利机构是不以营利为目的、向社会提供产品或服务的组织。作为非营利机构的传媒集团，在追求经济效益的同时必须兼顾社会效益。在西方市场经济国家，传媒集团大多为营利性机构，常常是股份公司，可以上市发行股票。当然，比较优秀的传媒也不是以营利为唯一目标，在一定意义上说，它们也具有一定程度的非营利性质。

其二，公司治理结构上的特殊性。一般企业集团在公司治理结构上只有一条主线，即股东大会——董事会——经理层，其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理，其治理目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。而传媒集团内部治理结构则包括两大系统，这在新闻传播学界被称为“国家和教堂”，即传媒集团经营部门被称为“国家”，采编部门被称为“教堂”，“国家”（经营部门）无权干涉“教堂”（采编部门）的业务。如何实现经营部门和采编部门的有效协调，是增强传媒集团市场竞争力、保证传媒集团持续发展的首要问题。

（二）中国传媒集团“三级治理”的概念模型

对一般企业集团而言，内部治理是公司治理的核心。我国公司法确定的“三会四权”制衡机制实际上就是我们这里讨论的内部治理。外部治理包括一般少数股东以及潜在股东、资本市场、股票交易所等，以及经理市场、产品市场、社会舆论监督和国家法律法规等外部力量对企业管理行为的监督。外部治理是内部治理的补充，其作用在于使经营行为受到外界评价，迫使经营者自律和自我控制^[10]。

而对中国传媒集团而言，由于意识形态的影响，政府法律法规的控制和决定作用是至关重要的，也是最有力的外部约束因素，本文将其定义为政府治理。建立完善的中国传媒集团治理结构，首先是要确立适应市场机制的政府治理结构，在此前提下，才能有效发挥外部治理与内部治理的作用。虽然目前传媒集团存在的问题出在企业内部，而其根源在企业外部，即政府治理和外部治理功能的缺失。所以，在关注如何建立结构合理、功能完善的传媒集团内部治理制度的同时，研究如何构造有效的市场化的政府治理和外部治理制度，为传媒集团治理机制的完整发挥提供坚实的平台，成为传媒理论界和实践界探索的重点。

基于上述分析，本文设计出传媒集团“三级治理”的理论模型，见下图。

中国传媒集团“三级治理”模型

1.政府治理机制的构建

首先，要实现传媒集团产权的明晰化。鉴于传媒业是关乎国家安全和社会公共利益的特定行业，党和政府的有关部门应充分重视报业经济体制改革的重要性和紧迫性，采取措施，推动传媒产权明晰的进程。从国内外的实践看，传媒集团引入现代企业制度，进入市场，并不必然会造成传媒的导向脱离社会主流价值目标。即使我国所有的报社都按现代企业制度改造成了公司企业，党和政府也完全可以援引《公司法》中关于“国务院确定的生产特殊产品的公司或者属于特定行业的公司应当采取国有独资的形式”的条款，规定所有党报不得以非国有独资的形式从事经营，从而保障党和国家在政治上和经济上的完全的控制权，维持原有党报的性质不发生变化。

其次，政府应逐步放松对传媒业的产业组织政策管制，允许探索传媒集团公有制的新形式，允许传媒业既有国有独资的公有制形态，又有国有媒体资本绝对控股的公有制形态。

2.内部治理结构的构建

结合我国传媒的实际情况，参考国外传媒集团公司治理的经验，本文建议传媒集团设置以社委会、监事会、编委会、经理会为基本框架的组织结构，实行决策层、管理层（包括采编和经营）、监督层相互制约的领导体制。上级主管部门以及出资方委派代表参加社委会，社委会下设经理会和编委会，分别由总经理和总编辑负责，集团的经营活动和新闻编辑出版分开。社委会由国家和有关投资方委派，代表履行所有者的权利，决定集团的发展战略等重大问题。经理会作为经营管理机构，对社委会负责，依照法律规定的职权和社委会授权，决定集团经营活动；编委会负责新闻的编辑出版，保证内容质量。监事会作为集团的监督机构，由国家委派代表和集团职工代表组成，对集团的编辑出版和经营管理进行有效监督。监事长和监事会成员不应在传媒集团内担任行政职务。要保证1/3的监事由职工代表大会选举产生，为职工负责。在可能的情况下，社委会可用高薪聘请专业人士充当外部监事。

3.外部治理机制的构建

其一，要创造必要的条件培育传媒资本市场。近年来，由于不同新闻媒体的主体纷纷展开不同形式的资本运营，业外资本、民营资本事实上已经在不同程度上融入媒体行业中，政府可对这种投资行为进行专门的立法，以促进我国媒体通过有效的资本运营促进媒体产品经营的稳步成长与扩张。

其二，要建立竞争性的传媒职业经理人市场。首先要建立起科学的传媒集团领导者的选拔机制；其次是改革与传媒集团化不相适应的劳动人事管理制度；再次是改革与传媒集团不相适应的行政事业单位式的工资和福利制度。

思考：

（1）如何评价中国传媒集团“三级治理”的模型？它对于传媒产业组织建构有何启示？

（2）文中提出的内部治理结构基于传媒怎样特殊的组织结构？