管理机制比较

所谓管理机制，即指与管理有关的各种要素之间相互联系与作用的方式。在出版队伍管理中，中外出版业在具体操作上存在明显差异的队伍管理机制主要有：管理者选拔机制、员工激励机制、利益分配机制等。下面分别进行对比分析。

1.中外出版业管理者选拔机制比较

管理者的选择，对出版队伍建设具有至关重要的意义。管理者选拔正确，不仅能为企业经营带来直接的好处，而且还能激励员工，使员工对自己的发展充满信心。然而，要保证选拔到管理岗位上的人才都是优秀人才，就必须要有一个科学的选拔机制。

在国外的出版企业中，已逐步形成了以下列基本内容为特征的管理者选拔机制。第一，从选拔渠道看，基层管理人员一般从本企业一线员工中直接提拔；中层管理人员从基层管理者挑选提拔；高层管理人员从本企业中层管理者中或在行业内大范围物色寻找。第二，从选拔方式看，大多采用公开招聘、对应聘者进行严格考核后任用的方式。第三，从选拔的标准看，普遍采用的是“能力加业绩”的综合标准。第四，普遍对有望成为选拔对象的员工通过各种方式进行有计划的重点培养。如德国施普林格出版公司，把帮助员工成长作为留住人才的关键，在员工刚进入公司时，就告诉他们如何成为成功的管理者，并开设专门的训练课程，而且有计划地派员工到海外学习、工作，使员工感到被重视而增强对企业文化的认同感。

我国的出版企业，尤其是出版集团的管理人员都是由出版行政管理机关或党的宣传组织部门任命，由于一般不采用公开招聘形式，所以其考核也是在正式下文件任命之前由上一级的党的组织部门采用较为隐蔽的方式进行的。与国外相比，我国出版业目前的管理者选拔机制还不太科学。

2.中外出版业激励机制比较

采用适当方式对员工进行激励，不仅能有效调动员工的积极性，还能防止企业人才的流失。

在激励机制运用上，国外出版企业有许多做法值得我们学习、借鉴。让我们先分析一个案例：日本的一家大型图书批发企业日贩的考核与奖惩制度。

日贩对员工的激励分提薪与奖金两种，经过严格的考核再确定激励的具体额度，其中提薪考核一年一次，奖金考核一年两次。其考核项目如表65所示。

表65　日本的提薪与奖金考核项目表^[6]

日贩制定了员工奖惩条例，规定员工受奖条件是：业务上有显著功绩者，辛勤工作、成绩优秀者，业务上提出有益的改良方案或发明者，有模范行为者，在增进公司利益或防止损失方面有显著贡献者；奖励分为提升职务，授予奖状、奖品和奖金，给予休假等。同时规定了员工受罚的情况：失信行为；扰乱秩序，不服从命令指挥；泄密行为；向客户借款或接受物品、赠礼、招待的行为；不按时完成所承担业务，工作状况恶劣；非正当带出金钱、物品或隐瞒事实者；挪用金钱物品为己用者；擅自离开工作岗位者。惩罚种类分为：给予警告处分、降薪、停职、解雇等。

从日贩的员工激励个案中，我们可以归纳出国外出版企业实行的员工激励机制大体具有以下特征：其一，对员工的激励以对员工进行能力与业绩的严格考核为基础，考核的结果便是激励的依据；其二，激励的方式多种多样，既有物质的，也有精神的，既有长期的，也有短期的，但其最常用的方式是提薪与发放奖金；其三，对员工的处罚也与对员工的奖励一样，是激励机制的重要组成部分，具有同等重要的地位。

我国出版业目前还没有建立起强烈的激励机制。对员工激励的形式以精神为主，物质为辅，最普遍、最常用的方式是评比先进工作者（生产者）。而在评先的具体操作中，也因缺少具体的标准而导致流于形式，或者轮流坐庄，或者领导点头算数，对广大员工根本起不到激励的作用。

3.中外出版业利益分配机制比较

利益分配机制的合理与否，直接关系到员工的切身利益，因而直接关系到员工的积极性能否调动，关系到出版队伍能否稳定，对整个出版队伍建设都有着非常重要的影响。

比较中外出版业的利益分配机制，其主要的差异表现在以下几个方面。

（1）分配形式上的差异。我国出版业利益分配的基本形式是工资。事业性质的出版企业称之为档案工资，这是根据员工的工作时间长短与学历高低，按照国家统一制定的标准、调资时间确定，并以文件形式记录于档案之中的职工基本收入；企业性质出版企业的职工工资则包括了档案工资与效益工资两部分。除此之外，企业利润留成所形成的职工奖励基金，实际上也作为一种分配形式，大体平均地发放给每个职工。

国外出版业利益分配的基本形式有工资与分配两种。国内出版业作为分配形式的奖金发放，在国外更多的是作为一种激励措施实施的，得奖者只是业绩突出的少数员工，所以不能视为分配形式。国外的出版企业大多属于股份制企业，员工入股非常普遍，因此，企业赢利分配时，除了发放职工工资外，还要按投入股本多少派送红利。如2002年美国的《读者文摘》出版公司主席托马斯来德因公司经营业绩好而获得企业分红72.5万美元，接近其工资的两倍。

（2）分配依据上的差别。我国的出版企业实行工资加奖金的分配形式，其主要依据是工资级别，而这种工资级别与企业经营好坏、员工职务升迁、企业规模等都是没有联系的，所以被俗称为“死工资”。奖金从整体上讲也是与企业的经营状况挂钩，尽管挂钩不很直接。但在对企业所获年度总奖金进行再分配时，依然显现出了明显的“大锅饭”痕迹。

国外的出版企业实行工资加分红的分配形式，其工资在进入企业时确定了一个基本额度，但能随着企业经营状况的好坏而不断变化，并且，业绩突出者、升迁职务者等也能随之提薪，显得非常灵活；分红则是企业赢利的直接分配，企业经营状况好、赢利多，职工分红就多。由此可见，企业的经营状况及员工对企业所作出的贡献大小，是国外出版企业利益分配的主要依据。美国的第二大连锁书店鲍德斯2001年经营状况下滑，其高层管理人员薪金也大幅下调，分红也相应减少，董事会主席格雷格·约塞弗维茨分红减少了32.5%，薪金也降到了70.934 6万美元；鲍德斯的分部总裁米·海姆税后工资较2001年下降了11.9%。再如巴诺在线的玛丽·杜兰蒂斯，2004在被提升为公司的CEO后，薪资提高了38.7%，为48.557 7万美元，同时分红提高了186%，为32.5万美元；该公司主管图书、音像制品销售的行政副总裁兼总经理丹尼尔·布莱克曼由于业绩突出，薪金增加了16%，达到21万美元，分红提高了234%，达到了8.762 5万美元。

（3）分配比例上的差异。中外出版业在利益分配比例上的差异，与上面所提到的分配依据关系很大，尤其是与分配依据中员工对企业的贡献大小联系更为紧密。国外的出版企业职务越高，对企业发展的作用也越大，所以在企业经营状况良好时，其赢利的分配也依管理职务高低、工作岗位的重要程度与对企业的贡献大小等而占有不同的比例。下面是2002年美国书业不同规模公司的员工工资表。

表66　2002年美国书业不同规模公司的员工工资情况表^[7]

续表

从以上分析可以看出：不同规模的出版企业，其利益分配比例是有差别的；不同类型的岗位及不同职务的人员，其利益分配比例上的差别则更为明显。在美国年度营业额超过1亿美元的大出版公司中，董事长、总裁的年平均收入是编辑人员的4.15倍，是发行人员的4.67倍，是助理编辑的17.65倍。管理人员与一般员工的收入差距较大。

我国出版界没有或很少将对企业的贡献大小作为主要的分配依据，无论职务高低、企业规模大小，也不论对企业的贡献大小，“一视同仁”地按工资级别决定分配比例。所以，我国许多出版单位的法人代表或负责人的工资和一般员工差距不大，其年收入和职工年平均收入相差仅2～3倍，甚至还有不少单位的负责人利益分配比例没有编辑与发行人员高。

总之，通过以上三个方面差异所表现出来的我国出版业分配机制上的不合理性是非常突出的，它严重地挫伤了员工的积极性，造成了出版队伍的不稳定，因此，必须对其进行重新设计与彻底改造。