媒介整合对象的考察和评估

三、媒介整合对象的考察和评估

整合前的准备工作是十分必要和重要的，其中对于整合对象详细准确的考察是成功的基础。在这一阶段，整合双方希望获得足够的信息来决定是否进行这项合作以及为了成功达成目标需要做哪些工作。

通常，整合双方十分关注对方的战略目标、财务状况和整合中相关的法律事项，很少认真考虑影响整合的重要组织事项。在组织事项中，除了媒介具体的经营状况、职工工资名单和运营成本外，其他项目通常难以量化，所以这些都给予过少的关注。然而，有经验的经营者逐渐认识到了一些“软性”组织事务的重要性，比如双方的文化适合度、关键员工的标准等，开始把它们纳入对整合对象考察的评估体系中，以确保交易阶段和后期管理阶段的成功。

尽管整合对象的考察和评估需要大量的活动，这里我们主要关注几个与整合直接相关的活动。

（一）媒介企业基础信息的搜集和分析

信息搜集的渠道包括基本渠道（如与有经验的人接触）或更进一步的渠道（如公开市场数据和期刊）。整合方必须准备好在这一阶段通过不同层次的信息渠道进行对象评估，并对于不具有足够的信息将带来的市场风险有所预计和准备。一般情况下，通过担保书、代理人和写在双方整合协议中的补偿条款来降低风险。

基于整合过程中知识、技术、可用资源的广度考虑，实施收购行为的媒介组织应该从组织内部和外部抽出一批专业人士组成团队进行全面的信息搜集和整合对象考察，主要应包括财务、法律、媒介产品营销、策划、制作以及人力资源等方面的人员。

媒介基础信息直接关系到整合并购时的价格以及整合后市场的发展潜力，是评估一个媒介企业价值的重要组成部分，主要包括以下三个方面:

1.分析市场和竞争

相关的市场数据可以从多种渠道获得。下面以我国的电视媒介为例，来说明在对整合对象进行市场竞争的考察时应注意的问题:

（1）收视市场的区域特征。我国幅员辽阔，由于地理、人文和经济环境的不同，不同地区的观众对各类节目的收视有着一些明显的差异。从节目的收视比重来看，西北地区新闻、专题和电影节目的收视比重远远超过其他地区；华东地区电视剧、戏曲、动画节目的收视比重位于各区前列；华北地区的教育、东北地区的音乐、华南地区的体育节目收视比重最高；华中地区的娱乐节目收视比重突出。如表7-2。

表7-2　全国各大区电视节目的收视比重^[2]　单位:%

续表

由表7- 2可以看出，观众对电视节目的收视行为受到各自区域内民族、文化教育、历史、经济生活水平等诸多因素的影响，相对区域内的电视观众对节目的偏好具备区域的接近性，相应地，以这类节目为传播主体的媒介企业更容易为区域市场内观众所接受，形成区域内的传播优势。因此，对于目标企业所处区域整体市场行为的考察有助于整合方在两个企业整合后，能够设计出合理的组织结构，优化资源配置以及寻找最佳的销售渠道。

（2）同性质媒介之间的竞争。在同一收视市场中，不同频道会提供不同的电视节目，即使某一收视市场内的受众有趋同的收视兴趣也会因节目形式和内容的不同而出现选择的冲突。对于整合对象的评估要充分了解竞争对手的情况，我们可以用确定整合目标时的考察指标体系来对竞争对手做全面的分析，以确定整合对象的优势和劣势。

（3）不同性质媒介之间的竞争。不同性质的媒介，如电视和报纸之间，也存在着竞争。这取决于多方面的因素，如这些不同的媒介产品是否收费、承载多大份额的广告、所服务的市场范围大小等。当然，由于媒介性质不同，电视和报纸之间的竞争对立可以转化为互补互助。

2.目标企业自身拥有的实力

这方面的考察是对目标企业内部经营状况的全面了解、分析。搜集到的信息应主要包括以下:

（1）媒介产品。媒介产品是由媒介各个部分共同组成的有机整体，无论是报纸、广播、电视还是网络媒介，产品构成都呈现为各种各样的“树状”结构，比如电视，在专业化趋势日益明显的背景下，各类具有专业性但风格各异的节目架构出不同的板块，由不同主题角度的板块架构栏目，再由若干栏目架构一个完整的专业电视频道。我们在搜集相关媒介产品的信息时，就要把握媒介产品的这一特点，不仅要对整体的媒介产品在产品特点、受众定位、产品品质、产品价格、品牌影响力、产品生命周期、产品生产线等做出评价，同样也要对媒介产品的各个组成部分进行分析。

（2）分销地点。分销地点对于大部分媒介产品而言是相当重要的组成部分，是媒介产品营销中的重要一环。“比如报纸或电视台的新闻产品，其目标市场具有较强的区域性，内容则反映出其针对的目标。该区域的大小、地理特征、社会状态、文化特征和经济发展水平，都影响着新产品的分销地点的设计。分销地点也影响着媒介产品运输的过程和花费。”^[3]

（3）广告资源。广告收入是各种媒介财源补偿的重要渠道，现阶段它对于媒介经营决定性的地位毋庸置疑。对于广告资源的考察包括目标媒介企业近几年内的广告收入，广告客户的层次、广告时段、广告计划、促销计划、售后服务等内容。

（4）财务状况。包括目标媒介企业的资产和损益的各项信息。如媒介企业创办时的资金来源、筹措资金的手段、媒介企业的成本费用、员工工资等。

（5）法律状况。主要是一些法律问题。

3.目标企业的组织机构

目前电视媒介企业在组织机构方面主要分为四类，第一类是职能型结构。它是按职能设立部门而形成的企业组织结构，是一种以权力集中于企业高层为特征的企业管理体制。第二类是事业部型分权结构。它是以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的一种组织结构。实行这种体制的关键，是把企业划分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算、自负盈亏的利润中心。每一事业部可以在总部的统一发展策略的框架内谋求自我发展。第三类是控股公司型结构。这也是企业内部分权的一种组织形式。控股公司不但拥有子公司在财政上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定有决定权，甚至直接派人经营管理。第四类是网络化组织结构。在这一类结构中，发达的交互式网络可将这些创造性人才分别组成项目性团组（项目完成，人员机构即告解散）。由此，网络化组织结构把传统等级森严的垂直结构的大公司改造成了大批小而专的关联企业，由它们灵活多样的合作创造出别人难以模仿的个性化、专业化作品。比如美国好莱坞的各种专业公司，这些“小”企业在网络结构中组合成了“大”企业。

（二）评估目标企业的文化

整合并购企业之间的文化差异是整合实施过程中冲突的主要来源，这一观点已经越来越得到普遍的认同。这样，必须要评估目标企业的文化，以便于决定这些差异是否很严重以至于整合计划是否应该取消，或者认清其中的差异以采取处理方法，确保差异变成价值的来源而不是破坏性的冲突。特别是媒介企业，它们自身的地位就是文化产业的主体，如果双方企业文化绝对不兼容，会使媒介产品中的价值观不一致，企业内部产生矛盾是小事，还有可能对于受众产生不稳定的影响，因此，在媒介整合中，对于企业文化的评估更为重要。

评估文化中有两个很重要的因素。首先，整合方必须评估自己的文化。第二，整合方必须调查目标对象的文化，尽量使用在评估自己企业时用过的评估方法。

一桩整合交易的文化评估可能是十分复杂的，这取决于进入目标企业的难度。同样，有可能在一家企业里同时存在着多种形式的文化（特别是该企业是一家大的多部门公司时）。文化很可能因部门、功能以及地区的差异而不同（特别是在跨国并购中）。在调查阶段，评估的渠道和深度有限，这样就给所有的评估增加难度，整合方就不得不用更一般化的语言来概括目标企业的文化。

下面列出了一般企业文化的多方面特征。我们根据每一个文化方面来评估目标企业的管理行为是很有用的。①集权和分权下的决策模型。②决策的速度（快与慢）。③决策的时间范围（短期与长期）。④团队工作的能力。⑤对于冲突的管理能力（公开、面对面的程度）。⑥是否用于冒风险。⑦对于工作过程的评估和结果导向。⑧对于从业人员行为的导向（测量方法等）。⑨责任、职责的集中和分配。⑩水平方向的合作和协调程度（功能、业务和产品线的交叉）。211政治水平。212对于规则和政策的集中。213交流的水平（开放程度、诚实度、速度、内部交流方式、会议情况）。214对于变化的开放程度。

以上是文化评估的14个方面，由于对于文化的评估是相当复杂的行为，根据整合对象信息的开放程度以及整合方取得信息的难易程度，我们可采取直接评估和间接评估两种方法，这其中包括信息的二手资料（当与整合对象几乎无法沟通时）和一手资料（当与整合对象可以直接接触）。具体的每一种方法均在下面介绍:

1.信息的二手资料

通过使用以下信息来源，在与整合对象没有直接接触的情况下，可以对整合对象的文化有一个粗略了解。这些信息来源包括:①因特网。②报纸杂志、定期期刊文章和其他期刊。③媒介企业中管理人员的演讲。④与本企业中那些与整合对象打过交道的职员面谈。⑤与资深的企业经纪人、顾问和其他该行业的参与者面谈，进行咨询。

上面讲到的文化特征方面可以作为文化评估的向导。如果采用面谈的方法，需要注意的是，大多数回答者都以一个局外人眼光来观察整合对象，而且每个人的观察能力有限，因而这样主观的评估是相当肤浅的。

2.信息的一手资料

一手信息可以使整合方对整合对象的文化有一个详细的认识，这种方法要求与整合对象进行直接接触。这些信息来源包括:

（1）观察整合对象的代表在谈判时的表现。这是最简单的来源。总的来说，这要求整合方派出的与整合对象接触的管理人员做好笔录，主要从前面提到的文化特征方面入手。

（2）查看公司文件和其他方面（如组织结构图、相关规章制度、人力资源的政策、会议记录、关于企业核心价值的描述等）。这一来源要求更直接地从企业获得信息，不用与企业的雇员接触。基于收集信息的情况，分析的深度会有所不同。这些信息与实际情况越相符，评估有效的可能性就越高，对于公司实际的行为和其他方面观察会更有力。

（3）与整合对象的管理者和雇员进行面谈，加以调查、发问。一般来说，要评估文化，就应该与整个公司各个部门的代表进行面谈。必须从不同的部门、不同的区域、不同的功能单位里面找人，以确保信息的全面性，把握整个公司的情况。问卷调查可以分发给整合对象的所有管理人员和普通员工。甚至可以进行网上的问卷调查，以便整合方系统地检查目标企业的自然状态和他们企业中一种文化的统治程度。

使用以上方法对整合对象的文化进行评估后，就要分析整合方和整合对象的文化匹配问题。要仔细对比双方在企业文化每个方面的差异，确定这些差异是否是明显和重要的，对于整个整合过程有多大的冲击力。

接下来的工作就是要根据文化评估中明确的双方文化差异来确定处理这些文化差异的战略选择。在这里，重要的是对文化差异的程度、需要整合的性质和整合的深度等进行量化，同样至关重要的是决定不同方面的重要性以及双方公司对于变化的抵触程度。一般情况下，可供选择的战略方法有:①放弃交易。②降低协同效应的预期、评估价格和购买价格。③决定是否能容忍这样的文化差异，保留整合对象的文化。④慢慢整合目标企业，改变整合对象的文化。⑤改变收购方的文化，使双方更加协调。

（三）评估关键目标人员

没有合格的人员，组织将不能有效运营，因此选择和保留公司的一些关键职员是交易成功的关键。即使在那些明显存在冗员现象的案例中，某些职员仍是很重要的。这些职员可能是公司长期需要的人，或者是在足够长的一段时间内为确保过渡和整合过程成功完成而为公司所需要的人。大多数的公司总是需要天才人物，而并购是获得这些优秀人物的捷径。同样，收购方需要鉴别那些关系到并购成功的关键人物并评估他们是否能够有效地发挥作用并愿意留下来，这方面的能力对收购方来说是极其重要的。

我国的媒介企业一直以来比较凸现政治功能，因此其中不少关键人员属于政客型人物，当今中国并不缺少名记者、名制片和名主持人，真正缺少的是懂得媒介市场规律和市场营销、能把握住符合媒介独特特点的产业运营方面的职业经理人。因此正确区分媒介企业内的关键人员，对于整合方来说非常重要。此外，我们也需要对媒介企业内重要岗位的人员进行评估，因为随着媒介市场的细分化与媒介产品专业化水平的提高，仅仅懂得一般新闻理论和业务的编辑、记者已经难以胜任工作，新闻从业人员不仅要有广博的知识和多种业务技能，还要能够对于自身所服务企业的发展方向和目标有清晰的认识。

对于这种关键目标人员的评估，我们可以借鉴其他行业内企业的成功经验。

下面就对于评估关键人员的基本步骤以及每一步中应确定的主要事项做详细说明:

步骤一，预测整合后企业所需要的人员配备。

这一步要求对整合后的组织架构有一个宏观和微观的考虑，主要包括:基本的人员组织架构；整合后需要设置的岗位数目；每个岗位确切的特征描述；每个岗位需要的才智、技能和专业资格等；企业愿意承担的配备人员的成本以及实际可能发生的成本。

步骤二，考核企业人员的能力。

这一步要求对整合对象的工作人员都做出能力评价。其中主要包括:确定谁是目标企业的关键职员，即谁具备不能被取代的技术知识、谁拥有丰富的媒介资源，如与重要广告客户、政府官员和其他利益相关人有重要关系；相对于整合方的组织要求，整合对象中的职员多大程度符合；整合对象的关键人员留下来的可能性多大，以及整合后能否积极工作；整合对象关键人员所处的职位是否有足够能力的继任者，他们能否留任；如果整合对象职员没有被留下来，收购方企业是否有足够的替换人员；如果整合对象的职员没有被留下来，市场上能不能雇到足够的人员；寻找这些替换人员要花多少时间并且需要多长时间来适应工作岗位；配备工作人员需要多少成本。

步骤三，评价配备人员所需时间表。

这一步决定这些关键职员需要工作多长时间。有些人仅仅在过渡期是必需的，而后公司就不再需要他们，而有些人将作为长期雇员留在公司。很多公司的整合收购行为失败就是由于没有考虑过渡期的需要，所以这些差别是非常重要的。

步骤四，确定和执行人员配备战略。

最后，基于在预期的组织构架中职员配备的需要以及职员能力和时间计划的考虑，发现所有可能存在的关键职位上的短期和长期目标差距，然后制定一个职员配备战略。制定的战略应该包括:保留关键的整合对象人员；对整合对象确定可能的继任者；确定收购方的替换人员；随时准备在市场上招募替换人员；如果关键职员不能留下来，并且找不到替补人员，那么停止该项整合并购交易。

人力资源是企业发展中最重要的因素，当不同的媒介企业进行整合后为了缩短整合带来的动荡期，降低负面效应，整合方应该对人员配备和安置有足够的决策力和行动力。美国的KEZA、KJEM、KKIX、KKZQ这四个广播电台在被Gulfstar传播公司最终并购之前分别属于不同地区的广播公司，其中许多雇员已经在这些电台工作了五到十年，甚至更长的时间。1997年至1998年年初，Gulfstar传播公司并购了这些广播电台，这些电台工作者不久也被整合成来自一个地区的人员。在过渡期间，电台的工作人员进行了很大的调整，许多管理层的职员被辞退或是被迫辞职，其他一些工作人员转到了其他公司。而那些留下来的人员也得到了在大广播公司工作的补偿，这些补偿包括更新的设备、更好的待遇、更先进的机器设施，还包括重新装修的职工休息室和全新的节目制作间。同时由于技术的更新或工种的变换，许多留下来的人员还接受了在职培训。^[4]

当确定了媒介的战略目标、具体整合对象并对整合对象从不同角度进行评估后，媒介整合就进入第二个阶段——交易阶段。