中国发行业的产业化进程

四、中国发行业的产业化进程

(一)图书发行

我国图书发行主体改革自20世纪90年代开始。90年代中期“中盘”兴起, 90年代末到21世纪初“集团建设”,到现在“连锁经营”模式理论的探讨和实践的运作,是图书发行体制变革到机制运作改革逐步深化的过程,也是图书发行业产业化发展进程中值得关注的焦点。新华书店作为图书发行的主体,首当其冲。

1.中盘的兴起及发展变化

(1)“中盘”概念的提出

1986年7月召开的全国图书发行工作会议,引发了中国图书发行事业的一系列变化。首先是图书流通体制的结构性变化。部分省市统一了对基层书店的管理权限,出版社兴起自办发行,集体、个体书店开始经营,并大规模地建设了一些农村图书发行网点。1988年4月,中宣部、新闻出版署在《关于当前图书发行体制改革的若干意见》中提出“放权承包,搞活国营书店；放开批发渠道,搞活图书市场”,进一步明确了中国图书发行改革的思路。但在以后的十年中,由于书价涨幅过大,文化消费的多元化以及非法出版物泛滥等因素的影响,销售量开始下滑。1995年新闻出版署明确了改革的大思路,要逐步在全国形成一批实力强且规范的大型批发图书市场,将有条件的发货店规范改造成为图书进发货代理机构,通过代理竞争,再逐步形成若干个辐射全国的图书代理中心,并强调代理制一定要打破贸易壁垒,促进统一大市场的形成。发行代理制的实行,是发行体制的一个重要突破。次年,销售量、城市网点、营业面积大幅度增加。1996年11 月8日第七届全国书市在深圳图书城开幕,其品种与规模成为书业界关注的焦点,建立具有10万种图书的超级书店作为永久性书市,成了业内人士所关注的问题。1997年1月10日,新华书店总店总经理、《中国图书商报》社社长邓耘发表了《培育大中盘关键在哪里》,提出了“中盘”的概念,业界人士认为没有“中盘”将制约发行体制改革和发展。

(2)“中盘”实质

中盘是出版社和书店之间的流通渠道,它类似于批发商,但吞吐量巨大。中盘必须具备以下几个功能:商流功能、物流功能、信息流功能,以及市场调查、经营咨询、人才培训等其他功能。中盘的作用在于应用集约化的经营模式,整合上下游资源,降低整个行业的信息流通成本和交易成本。书店可以低成本地获取不同出版社的图书信息,高效率地进货、退货和补货。对于地域辽阔的国家,中盘可以通过一些边远书店将出版社的图书市场开拓至边远的地区。中盘能够使大型出版社与一些小书店保持正规业务联系,能够从许多不同的出版社掌握进书总渠道。

中盘作为出版社和零售书店之间的流通渠道,需要满足多方面的条件:一是必须具有代理众多出版社图书的实力；二是必须建立强有力的物流系统；三是必须构建充分利用电脑的联机网络；四是必须具备利用大规模运输的能力；五是建起培育中盘的出版流通体系和制度,即上游必须与众多出版社保持业务关系,具备丰富的图书品种,下游需要有众多书店支持,自身需要具备强大的备货能力和快速运输能力。

(3)“中盘”至“大中盘”创建

在过去的几十年间,新华书店总店是处于垄断地位的中盘商,但在20世纪90年代经营权下放至各省市,新华书店总店的这一功能逐渐弱化,取而代之的“中盘”建设是各省纷纷建立的批销中心和大卖场。由于长期在计划经济的体制下,受传统文化心理的影响,这一时期组建的集团表现出地域性和垄断性,很难形成强势的大“中盘”。

提倡中盘,是以合力创造增量为目标。在实践中业界人士逐渐认识到,中国产业需要强大的中盘,需要的是产销一体化国际性的大公司的出现。

2005年4月24日,由新华书店总店等11家出版发行单位和有关投资公司共同投资3亿元人民币组建的“新华出版物流通有限公司”宣告成立。新华书店总店占有40%的股份,北京博恒投资有限公司、英国派可多投资有限公司,作为战略与资本运作并重的投资主体,占有公司29%和27%的股份,其余股份分别由其他出版社和北京紫禁城投资公司共同持有。公司的股份构成体现了国有新华书店、国外资本和国内民营资本在公司中占据相对集中的比例。该公司是我国第一家注册资本过亿、中外共同投资、出版与发行机构组合、专营出版物发行业务、面向全国的发行中盘企业。

作为目前全国较大型的图书发行中盘,公司全面承接新华书店总店原有出版物批发业务,利用新华书店总店多年形成的市场资源、客户资源、信息资源、结算资源、仓储资源和品牌资源,以及现代企业制度的体制与机制资源,引入国内外先进的管理资源,使具备多年行业经验的公司决策管理团队在调度、掌握、运营中将公司的品牌、体制与人力的巨大能量释放出来,为公司积极参与市场竞争、服务客户、扩大销售和提升经营水平创造条件。在主营业务不变、服务宗旨不变、市场策略灵活和经营管理规范的前提下,目标是建立批发业务面向全国、物流配送四通八达、区域分销网络合理、客户网点遍布全国的中央一级发行中盘。公司将精心打造期货、现货图书批发体系,物流配送服务体系,区域分销体系和遍及全国的连锁经营体系。四大体系的建立,可为公司提供业务辐射能力和打造核心中盘地位奠定坚实基础。这标志着我国出版物发行市场和经营业务主体开始从产权结构单一、融资渠道短缺、集约与规模经营较少、体制相对滞后的状态向投资主体多元化、业务经营集约化、公司管理现代化的方向转变。

(4)科技新“中盘”

随着科技进步,Internet的迅速发展以及社会配套服务的逐步完善,中盘有了全新的形成方式,即以Internet为基础的、网上银行及运输企业为支撑点的电子中盘。电子中盘能够完成传统意义上中盘的所有功能,并且在规模和效率上都大大提高。在品种方面,所有出版社可提供的书目均为电子中盘的书目,做到库存极大化；在到货速度方面,受协议约束,出版社快速发货,并且采用快速运输方式,大大地提高了平均到货速度；在增值信息服务方面,出版社可以通过电子中盘向众多下游会员快速发布图书信息,并且可以获得市场反馈等服务,书店可以便捷地了解到所有上游会员的动态。

BOOK321网站率先提出了“电子中盘”的概念。BOOK321电子中盘将出版商设定为上游加盟会员,将书店和部分批发商设定为下游加盟会员。截止2005年5月,已有1500家书业同行加入了公司建立的销售网络,累计经销品种25000种以上,累计发货2. 8亿码洋,此网站现已成为国内目前最大的图书电子中盘。

2.产业组织结构的改革——发行集团

产业组织结构决定企业行为,企业行为传递市场的绩效,有什么样的结构就有什么样的绩效。提高发行产业绩效首先从改革组织结构入手,最终实现产业整体发展的目标,产业集团化、股份制、连锁经营,逐步实现产业化,其过程是组织结构改革和方式的不断变革,其中集团化是最显要的亮点。

(1)发行集团的成立

从1998年起,行业主管部门从提高书业供应链整体竞争力角度出发,以行政命令的方式,要求各新华书店在2005年底全部完成集团化改造,先集约化再市场化,最终达到提高企业绩效的目的。截止到2005年1月,经新闻出版总署正式批准的发行集团共12个,分别为:广东新华发行集团股份有限公司、江苏新华发行集团、四川新华书店发行集团有限责任公司、上海新华发行集团有限责任公司、安徽新华书店发行集团、福建省新华发行集团、北京发行集团有限公司、新华书店发行集团总公司、广西新华书店集团、重庆新华书店发行集团、陕西省新华书店发行集团、山西新华书店集团有限公司。省级批准设立的发行集团有9 个,分别是:黑龙江图书音像发行集团、吉林新华发行集团、辽宁发行(集团)有限公司、河北省新华书店集团、天津市新华集团、湖北省图书发行集团、湖南省新华书店发行集团、云南省新华书店集团有限公司和浙江新华发行集团。

作为一种企业战略,集团化有三种基本取向:一是横向集团化,其目的是扩大市场份额,形成规模经济,直至产业垄断；二是纵向集团化,即通过对产业链中上下游企业的并购,确保企业的稳定发展,实现产业扩张；三是混合集团化,企业通过投资多元化和经营多元化,拓展自身的产业结构,进入更具有增长潜力或利润较高的领域。

从集团化三种基本取向看,在新华书店的改革中横向、纵向和混合集团化三种形式都有所涉及,其代表分别有四川、广东和云南,但主流是横向集团化。目前发行集团与出版集团之间的组织模式可分成三种:第一种是出版集团作为母集团,发行集团作为子集团,母集团实行资产授权经营,如中国出版集团和新华发行集团、广东出版集团和广东新华发行集团；第二种是出版集团和发行集团采取分立方式,互不隶属,双方均具有投资主体资格资产授权经营,两大集团存在密切的业务合作,并有某种程度的竞争,如四川、安徽；第三是发行集团实行股份制改造,与出版集团无产权关系,如上海。

发行集团的组建,是发行业组织模式的变化,也是发行业实现产业化经营的基础。

(2)发行集团体制改革

集团的组建只是发行业外在形式的变化,其内涵是发行体制改革。发行体制改革的总体目标是建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。按建立现代企业制度的要求,转换经营机制,是改革的重点。转换经营机制,建立科学的公司治理结构是集团运作的核心。因此,首先要完善企业组织制度,建立科学的由公司所有权、公司控股权、公司治理权和公司经营权四种权利要素构成的权利体系,同时建立有效的激励机制。

在全面推行的改革中,四川新华书店发行集团全面调整发行集团的产业结构与管理体制,着力提升集团核心竞争力,初步建立了现代文化企业集团的基础构架,基本形成了规模化、专业化、网络化的现代企业集团生产经营体系,完成了业务板块布局,主要经营指标增长每年都在两位数以上,被称为中国发行业的“四川模式”。

四川新华书店集团由原四川省新华书店、省外文书店、省出版对外贸易公司三家国有发行单位资产重组组建,按照建立现代企业制度的要求,初步建立起规范的法人治理结构和母子公司体制。

集团公司实行董事会领导下的总经理负责制,设7个职能管理部门,下辖22个子(分)公司,并对全省162个市、州、县新华书店行使管理职能；集团公司总部为决策中心、信息中心、投资中心、管理中心,所属子公司为成本控制中心、利润中心；集团决策分为战略与运作两大层次,由集团公司与下属单位承担,实行“大权集中,小权分散,管而不死,活而有序”的运作机制。集团公司在确保国有资本主体地位的前提下,积极、稳妥地在部分子公司探索产权制度改革的新途径,增强企业的凝聚力,以人力资源的优化重组为改制的突破口,建立新的用人机制,建立企业目标与员工个人目标相融的激励机制。随之,将原来各自经营的省新华书店和成都市新华书店两大书店合并。在全国新华书店系统率先成立了两大连锁总部:一是由集团公司控股,与成都市新华书店、四川少儿出版社发起组建的以销售图书为主的文轩连锁有限公司；二是由集团公司控股,与成都市新华书店发起组建的以开发音像、电子出版物市场为主的四川电子音像连锁有限公司,该公司以“时代新华”作为连锁品牌。

体制转换,带来的是可喜成果。“文轩”两大连锁书城西南书城和成都购书中心一直是全国十大书城。据市场调查,图书零售继续保持成都市场份额的60%；“时代新华”连锁店已占成都音像市场份额的70%。长期亏损的出版外贸公司已实现扭亏为盈。“新华书店.com”已成为知名网站,网上订单每天上万元。新华出版公司通过资本运作,拥有了制作水平一流的卡通动画公司,推出了部分热销的少儿卡通、文教、社会文化类图书,并创造了自己的品牌形象:新华小子和新华辣妹。

(3)发行集团体制及运作存在的问题

第一,地区封锁,自我保护

现行成立的一些发行集团,主要以区域联合为目标,是自上而下地在政府的干预下按行政区划分而建的,未实现跨地区、跨行业、跨所有制的联合,这种联合只能形成经济的区域循环,难以形成产业的全国大循环。区域的人为分割加剧了地方保护主义,且容易导致“暗箱操作”,长此下去,难以形成开放、公平竞争的市场环境。

第二,权力高度集中,削弱了市场竞争活力

目前的发行集团很少是真正转变了经营机制,建立了现代企业制度。由于集团是由政府授权管理组建而成,造成权力高度集中,尤其在出版集团是母集团,发行集团是子集团的运行模式下,往往以出版为中心,从生产方面出发,而不是从市场需求出发,以市场来配置资源、组织供应链,这种经营机制削弱了市场竞争活力。其次,在这种运行模式下,集团自成体系,外部交易内部化,同时削弱了基层店的自主权,基层店不能以独立的法人资格参与市场竞争,这不利于从宏观上打破垄断,从微观上激活企业,把企业做大做强,也必然会削弱发行业产业化经营的能力。

第三,资本主体不明晰

新华书店资产属于国有,原行政上归国家统一掌管,后划归各省管理,资产总额中有国家投资,有地方拨款,有经营所得,但出资人的权利由谁行使,尚不明确。体制改革首先是产权体制改革,但目前的发行集团大多数没有真正做到产权明晰,没有真正的法人治理结构。由于产权不明晰,体制与运行机制无实质性改变,管理效率并未得到提高。由于产权不明晰,造成投资的主观盲目性、投资的垄断性、重复建设、资源浪费等现象,导致国有资产流失。

第四,产业结构和布局不合理

发行业产业化运作,实质上就是合理配置并有效整合资源的过程。发行集团产业结构和布局不合理,严重依赖教材、教辅发行的状况未得到根本转变。不能充分利用“新华书店”的品牌优势去开拓市场,来增强其产业化运作的能力。

3.连锁经营

发行体制改革的滞后性、波动性、不系统性和发展的不均衡等问题,严重地造成了市场分割,削弱了统一大市场的整体性。把现行发行集团转变为新型的、现代化的、具有较高辐射能力和竞争能力的企业集团,成为进一步改革的目标,以此推动产业化进程的进一步发展。集团化基础上的连锁经营被称为发行业第三次改革。

连锁经营是零售业的一种业态革命。连锁经营的实质是根据市场的客观要求,科学合理地配置各种资源,提高效率,降低运营成本,最大限度地满足市场需求。连锁经营作为一种现代化的经营方式和组织形式,适应了社会化大生产和现代消费方式的客观要求,是目前我国图书流通领域深化改革及实现结构性调整的方向所在,它对改造新华书店固有的经销模式,提高组织化程度,增强市场竞争力,具有十分重要的意义。

(1)连锁经营的产生

书业界的连锁从20世纪90年代初开始涉及,随着中国发行体制改革的推进,出版社在自办发行中,开始尝试运作。中国建工出版社于1995年2月便正式向新闻出版署发行司请示在全国有关地区建立连锁店,实行连锁经营,同年4 月,新闻出版署正式发文批准建工出版社建立图书连锁店,实行连锁经营。我国加入世贸组织后,拉开了市场竞争的大幕,“连锁”成了书业界最热门的话题。石宗源署长在上海东方书报亭经验交流会上要求中国的书业界力争用三年左右时间,在全国建立起若干个以国有大型“中盘”企业和大型零售企业为龙头,具有核心竞争能力和竞争优势、辐射力强、跨地区经营的发行集团和区域性或全国性的连锁经营集团；组建若干个集代理、采购、仓储、配送、结算功能于一体的出版物批发交易中心和物流配送中心。

(2)连锁经营的发展

发展连锁经营的过程是市场调整的过程,是企业生产与运作管理的体制和机制的再造过程,是发行业产业化发展的良好态势。连锁经营并不是简单的“连”,连锁不仅要求在商流、物流、信息流三大体系上相互连接产生互动,而且要求在资金的调度、人力资源的配置、管理系统上规范统一。但连锁经营首先是“连”,即建立规范有序、优质高效的采购系统,建立先进的、高速灵活的、规模宏大的物流配送系统；整合优化书店内部的组织结构,使运作机制科学化、高效化,成倍提高劳动生产率和经营效益,从而实现书业的集约化规模经营与低成本扩张。其次是“锁”,即制定科学合理的管理规范,遵循统一的“游戏规则”,不搞地区封锁。

在实践中,以浙江新华发行集团为代表。浙江新华发行集团于1999年底成立,近年大胆整合内部资源,积极构建现代化连锁经营体系。集团采取的连锁模式主要有:一是由公司全资投资或控股建设新市场网点；二是与所在地民营企业共同投资增设网点,再通过公司统一的计算机平台实行连锁经营；三是与社会民营企业实行分工合作,即利用社会资本投资和经营网点,卖场经营的出版物则全部通过公司计算机联网配供；四是采取“嫁接模式”,即由公司输出管理,用合作方的企业品牌实行连锁经营。此外,还尝试与贝塔斯曼BOL、浙江邮政183网购等网购业实行无缝链接,实现“网上连锁”。

首先,集团对管理体制及经营机制进行改革,整合集团公司国有资产,加强企业集团网点的连锁化改造和建设。几年来,为扩大连锁经营,集团公司一方面投资8亿多元扩大基层卖场,一方面以资产为纽带理顺关系,把多年分散、弱小的市、县新华书店资源整合起来,并建立起顺应市场化要求的企业运作机制,为集团拓展连锁市场提供了物业保证。

其次,充分利用现代信息技术,整合全行业的产品资源和相关信息资源,为连锁经营提供技术保证。集团公司在全国率先建立的现代化计算机系统,将批发、零售、期货及现货经营业态和图书、教材、音像制品及文化用品整合在同一个平台上,用计算机技术优化连锁经营管理。公司自己投资研发的我国首条书业物流自动化流水线启用后,国内外出版物采供信息库的基础目录和在架库存品种常年位列全国同行业前茅,配送中心的图书配供能力和流转图书品种因此均比以前成倍提高和增长,通过统一平台连锁的基层卖场也由原来的100多个增加到275个。同时,由于配送中心与基层连锁店做到了上下游信息即时互动,加速了商品流转速度,进一步降低了成本,扩大了销售量。

再次,集团吸引外资、民资,探索多种跨省连锁经营模式。从2003年前在江苏徐州开设第一家省外连锁书店开始,集团公司就以多种方式,积极探索扩大跨省连锁经营。目前,公司跨省连锁经营的大型卖场已增加到7家,面积达3. 7万平方米。

经过资源整合,大力发展连锁经营,浙江新华发行集团公司的经济效益越来越显著。据统计,2005年,浙江新华发行集团公司实现销售42. 43亿元,比上年增长12. 89%,利润总额1. 56亿元,比上年增长11. 64%,2005年集团总资产达到38. 51亿元,是1999年集团成立时的2. 92倍,净资产3. 07亿元,是1999年的2. 23倍。

连锁经营发展至今,新华书店的连锁经营已形成了大型书城、社区书店、音像及文教用品等几种连锁业态。

(3)集团式连锁经营存在的问题

如果说集团是建立起来的中盘,那连锁经营是集团化基础上业态的进一步调整,是我国发行集团运行的主要模式。集团和连锁是相互交融的两个方面,集团离不开连锁,连锁离不开集团。集团、连锁和中盘在一省范围内的统一,有力地促进了集团式连锁的内聚力,提高了其竞争能力。

虽然连锁经营已全面铺开,并在某些企业取得了一定的成效,但这些连锁经营项目的设立,基本上是在旧有基础上改建的,总体上仍未摆脱散、弱、小的状态,现行连锁经营存在的诸多问题有以下几方面:

第一,未冲破地区壁垒

集团式连锁是传统的“省新华书店”在市场体制下的新的存在形式,其本质属性依然是“省新华书店”,以省为界成为我国集团式连锁的最重要特征。从批发到零售,从商流到物流,从设施到人员,从资金到信息,仍然是一个自我封闭的系统。虽然对外省市场的辐射是存在的,但是有限。发达省区由于交通的便利和市场广大,连锁经营会极大地促进本省图书市场的发展。但落后省区,由于地域广阔,交通不便,市场狭小,连锁经营会增大图书流转成本,削弱对市场的引导。

第二,未摆脱集团化改造中存在的体制上的缺陷

集团内连锁,未摆脱集团化改造中存在的体制上的缺陷,缺乏实现现代化企业资本扩张理念。以“省新华书店”为核心的集团式连锁,其资产结构几乎是国有独资,至少也是国有资产控股,因为其行政特征阻碍了多元化股权的融合。国有非发行资金以及其他非国有资金一般不会也不可能参与集团的经营。这样的连锁,未实现真正大市场、大集团的发展战略。

第三,运作不当

在运作中连而不锁,如在使用计算机进行信息化处理上,有些地区无法对接和兼容,使系统间信息共享存在重大障碍。在经营管理上也表现出种种问题,如集中采购操作实施不力,总部进货与各地市场存在区域上的分割,造成货源难对路,库存膨胀,退货无序；储运设施落后,甚至还停留在手工、半手工操作状态,到货迟缓,物流成本居高不下；在服务上,标准化服务未真正落实。

4.股份制改造

发行业产业化运营是发行业经营机制的一种转换。没有经营机制的转换,经营主体难以“自主经营”,公司和机构很难有发展的空间。在发行业市场化、产业化运作过程中,对新华书店系统进行的股份制改造是一次体制的变革。

我国新华书店系统的股份制改造、股份制运作,自20世纪末起就有一些书店在不同范围内、不同程度上进行了尝试。1994年广东省新华书店实行股份制运作,组建了广东省新新图书股份有限公司,1999年在新新公司的基础上增资扩股组建了广东新华发行集团股份有限公司；云南新华书店系统1999年实施股份制改造,实现了工者有其股；2000年,重庆新华书店集团联合全国省会、计划单列市新华书店,成立了股份制新华同盟图书发展有限公司；2001年四川新华发行集团先后成立了股份制产权结构文轩连锁公司、蜀川发行公司等。湖北省图书发行集团2002年3月组建了以书业经营为主,不断向相关文化产业拓展的湖北新华书业文化股份有限公司。2002年7月,新闻出版总署下发了《关于新华书店(发行集团)股份制改造的若干意见》后,新华书店(发行集团)股份制改造得以进一步推进。此后,辽宁、安徽、上海、北京等地发行集团纷纷进行股份制改造,现在有的股份制改造已经完成,有的正处于股份制改造过程中。

新闻出版总署和中宣部着力推动新华书店的股份制改造,计划分三个阶段来完成:

第一阶段,在各省内改组新华书店系统,建立覆盖全省的股份制新华发行集团,实行国有资产授权经营。

第二阶段,在各省新华发行集团省际之间整合条件成熟时,通过相邻省区新华发行集团之间的股份置换或资产整合,形成以资产为纽带、跨省经营的区域性发行集团,并在此基础上发起设立区域性上市发行公司。

第三阶段,在对外全面开放出版物市场的情况下,各区域性发行集团根据国内、国际市场竞争战略的需要,寻求与当地资本及国内、国际资本之间的股权合作,并通过兼并、收购或控股、参股等方式,发展成为全国性和跨国性的出版物发行集团。

成立于2000年的上海新华发行集团,2004年11月,吸纳社会资金参股,成为新华书店系统首家产权改革成功的企业。2006年5月,上海新华发行集团出资4. 22亿元收购上海百联集团等企业持有的股份,成为“华联超市”的大股东；随后通过资产置换将文化产业资产注入该公司,并顺利完成股权分置改革,实现“借壳”上市。

发行集团进行的股份制改造,必将促进发行业产业化的发展。

(二)报刊发行

报刊发行产业化的过程,是从我国报刊发行业打破“邮发合一”发行方式开始,从拓展发行渠道,到改革报刊发行体制,创新报刊发行经营体系的过程。报刊发行的改革经历了由“一”至“多”到“连”又到“网”的发展进程,随着经营体系的不断创新,逐步实现报刊经营的产业化。

1.由“邮发合一”转向自办发行

我国从建国初期到20世纪80年代前期,是“邮发合一”一统天下。“邮发合一”是把报纸的生产(编印)与流通(发行)截然分开,将报纸的发行工作完全委托给邮局全部承担,把多家报纸捆在一起,把报纸的征订、运发与投递捆在一起,即“一分开、四捆起”的发行模式。其显著的特点是:报纸发行工作的社会化、发行网络与邮政网络的兼容性、发行范围的广泛性。在计划经济条件下,“邮发合一”有其存在的必然性。但是,随着我国经济体制的改革,这种报纸发行方式在新形势下日益显现出了它所固有的弊端。

首先,这种方式割裂了生产者与消费者的联系。报纸是一种特殊的文化产品,产品生产者不了解市场需求,谈不上开发市场促进销售,这不符合商品生产规律。其次,报纸生产出来后必须经过发行邮局、投递所、投递员才能传递到读者手中,增加了传递环节,造成信息滞后,限制了其功能的发挥。再次,报纸发行费用是报纸生产成本的重要组成部分,由于邮局的发行费率是固定的,不利于生产者控制成本、增收节支。

“邮发合一”体制的弊端,给自办发行以“可乘之机”,从1985年河南《洛阳日报》率先宣布脱离邮局,走“自办发行”之路起,其后,其他报社纷纷效仿。自办发行从地市级报纸兴起,逐渐扩大。但由于自办发行服务范围狭窄、各自为政等方面暴露出来的弊端,于是报业开始探索“多渠道发行”、“联合发行”的道路。

2.多渠道联合发行

进入20世纪90年代以来,随着报业竞争的逐步加剧,报业经济与报业经营开始受到了各方面的重视。作为办报活动的最后一个环节,报纸发行不仅承担着办报的社会效益,也承担着除了获得报纸的销售收入外还要获得广告收入的经济效益。为了报业整体效益的提高,报纸发行工作进入了一个新阶段——多渠道联合发行。

“多渠道发行”,是指一家报纸发行可以采用不同的方式,即可以部分交邮局发行,可以部分自办发行,还可以通过其他渠道,如交给由社会力量组建的专门报刊发行公司代理发行。“联合发行”是邮局与报社联合起来或是多家报社联合起来,组织一支发行队伍,组建发行网络,承担多家报社的发行任务,实现规模经济效益。

1998年初,《深圳商报》与当地邮局本着互惠互利的原则签订了“联合发行合作协议”,并且共同成立了“联合发行指挥部”。以邮局为主,报社协助,开办了预约征订、跨区订阅、上门收订、分期订阅等新的服务项目,报纸发行量因此获得全面增长,市内订户比上年增长了71. 2%,外埠订户比上年增长了5. 8倍。上海广播电视局和解放日报社共同投资1200万元,建立“上海全日送报刊发行有限公司”,全面代理多家报刊的发行。该公司设立了5家分公司,100余个发行站,通过建行、工行、农行1000余个营业网点全面代收报刊订费,有近500名发行员上门服务。公司还进一步拓展投递网络服务新领域,把报刊投递与文件投递、图书直销服务、提供信息服务相结合,建立起“投递、信息、销售”三位一体的现代平面媒体直销网络。

3.报刊发行连锁经营

报刊发行连锁经营,是报刊发行的规模化发展之路。

北京地区的原雨报刊发行公司和河北地区的河北华亭报刊连锁有限公司实行连锁经营,为报刊发行业的发展提供了一定经验。

原雨报刊发行公司成立于1998年12月,是北京唯一一家民营专业报刊发行公司。2003年,该公司经批准,取得北京地区报刊发行权和连锁经营权。原雨公司从送递一份《电脑周报》开始,发展到目前为《人民日报》、《北京晚报》、《经济观察报》、《劳动午报》、《深圳特区报》等50多家报纸杂志的北京发行代理。目前,通过社区便利店、小卖部、连锁超市、宾馆饭店、机场、火车站等地建立了2000多个直销连锁点,与4000多个书报刊摊、亭建立了固定的供货关系,覆盖面至北京城八区及部分远郊区县,日发行报刊40多万份,固定读者已达到20多万户。2005年6月公司通过ISO9001,2000质量管理体系认证。

河北华亭报刊连锁有限公司成立于2004年3月,是由河北日报报业集团与河北国大连锁商业有限公司共同出资组建的。成立后的河北华亭报刊连锁有限公司,通过竞拍获得繁华市区90个书报亭中的42个书报亭的经营权,并与《河北日报》展开全面的合作,对坐落在全市繁华路段的书报亭及上百家便利连锁店的业务进行深度开发,除主要经营书报刊零售等文化业务外,还增设通讯服务、家政服务、代理服务、旅游服务、亭体广告等各种增值业务。

华亭连锁是报业发行网络与连锁商业企业合作的一次资源整合,这种合作不仅取得了一定的经济效益,也产生了良好的社会效益,为一批下岗职工再就业提供了工作岗位,也为媒体与企业的合作提供了新的经营思路。

4.整合资源,拓展营业范围

发行作为报纸生存发展的重要支柱之一,与办报、广告形成一个相互依赖互动运作的机制。这一互动运作机制需要综合考虑,尤其是要将发行业置于整体营销的战略高度,引入全新的报业经营理念,明晰责、权、利,降低成本,实现利润最大化,才能使报业经营步入良性循环。

浙江日报报业集团立足于经营体系的创新,全面整合资源,产生了良好的经济效益。

浙江日报报业集团,以《钱江晚报》为主,经营17种报纸3种刊物,过去的发行部在报社是一个职能部门,不注重发行成本。2000年,浙江日报报业集团重组《钱江晚报》发行部、新闻实业公司和零售公司,组建了浙江省钱江报刊发行有限公司,确定了以《钱江晚报》为基础,逐步推进集团报刊的自主多渠道发行。公司成立后,实行市场化运作,引入全新的报业经营理念。公司把发行晚报作为主营业务,对晚报发行实行全权、全责管理,缩短办报与读者市场距离,巩固和发展发行对广告的支持力,逐步建立可控性强、反馈迅速的自办发行网络；建立和健全自办、邮发、社会渠道等多种发行方式；努力提高发行效率和素质,促进发行营销,挖掘读者市场潜力,同时,为全面代理集团其他报刊的发行构建通道,做好体制和网络的准备,建立了产业化经营、企业化管理的机制。在公司组建后的3年多里,《钱江晚报》发行量以每年15%的幅度持续递增。

2004年,集团的发行改革进入全面资源整合阶段。集团将《浙江日报》的发行业务整体并入钱江发行公司,由发行公司代理集团报刊发行业务,与报刊形成了委托——代理关系,随后其他报刊也逐步与发行公司建立了局部业务代理关系。公司逐步推进内部契约的规范化,各交易主体按市场原则,平等签订业务协议,对违约方实施刚性的经济处罚。明晰界定了各环节责任,有效地避免了因内部衔接不畅等原因造成的不良后果。

公司组织网络,建设自主多渠道发行的健康通道。改善、发展和邮政部门的合作关系；吸引社会发行力量,通过征召当地发行代理商,利用政策等支持手段,培育了一批有战斗力、竞争力的重要发行渠道；大力发展零售发行,除在本市区零售由公司自行发展外,将外埠报纸零售工作纳入各地征订业务统一管辖范畴。

公司利用网络从事性质相同或相近的多元经营,寻求发行物流网络的边际效应。除了多报种经营,公司开展集团所属代理发行的同时,还积极拓展营业范围,开展报刊图书二级批发业务和其他流通业务,充分利用网络资源,实现规模经营。目前,公司出资注册的“果园甘泉”,与厂家合作,主推桶装水销售与配送服务；公司还与浙江大学共同投资合作组建了“求是连锁书报亭”,在高校树立起集团报刊的形象载体,发展了集团报刊的零售网点,产生了良好的经济效益。

在北京地区,成立于1996年的小红帽报刊发行服务有限责任公司,于2004 年7月22日改组为小红帽发行股份有限公司,由于其定位准、服务好,十年来,跃居报刊发行的领先地位,“小红帽”已成为广大读者对《北京青年报》发行的一种爱称,成为一种品牌。小红帽发行股份有限责任公司利用其品牌优势,拓展业务范围,现在独家代理发行北京青年报社系统的《北京青年报》、《法制晚报》等10种报纸4种刊物,以及接受全国《读者》、《时尚》等200多家报纸杂志社在北京地区发行工作的委托。近五年来,小红帽开展了多种商品配送业务,如牛奶、图书音像、演出票务等。近三年来,还开展了多项代送业务,如《工行银行牡丹信用卡》、《平安保险公司对账单》、《大黄页》等,积累了大量订户信息。凭借多年报刊发行的优势和市场需求,2005年5月,小红帽公司决定大力进军北京DM广告直投市场,组建小红帽发行股份公司DM直投部,负责开发DM直投业务。2006年6月1日小红帽有址直投业务系统进入试运行。2006年7月,小红帽公司与北青传媒公司就合作专营直投广告公司一事达成协议,直投广告业务即将大规模展开。

5.突破区域界限,构建全国报业发行网络

2003年11月在北京召开了“首届中国报业发行网络峰会”,来自全国14个大城市的16家报社参加了此次会议。会议重点讨论的是各发行网络之间加强合作,由业内有意向的数家发行网络公司共同投资,建立一个拥有图书、报刊总批发权的发行网络中枢系统,与各地发行网络开展多种形式的合作,构建全国报业发行网络,这一倡议,成为小红帽发行股份有限公司经营的战略目标。

成立后的小红帽发行股份有限公司的战略目标是:通过业务联盟、收购兼并、自建、加盟连锁等方式逐步建立起覆盖全国、以城市为中心的出版物发行网络系统；开发报纸、期刊、图书、电子出版物及音像制品发行总代理模式和连锁经营模式,提升业务规模,力争成为运行高效、信誉优良的全国总发行代理商；建立以城市为中心、覆盖全国订户的强大数据库,为客户提供准确及时的信息反馈；完善发行业务管理模式,建立中央管理平台,使之成为中央采购中心、信息处理中心、结算中心、配送中心、营销推广中心,建立一套符合中国国情、先进规范的管理流程。公司倡议,国内29家城市报业发行单位,组成“全国城市报业发行网络联盟”,广泛联系全国各地报业发行网络,打造出版物发行总代理——地区批发——零售3级发行网络新格局,广泛开展报刊发行、投递广告、城市配送、数据库营销等业务,促进各地出版物发行网络的共同发展与繁荣。2004年8月,“全国城市报业发行网络联盟”成立,其运作实体是小红帽发行股份有限公司。

于2004年7月颁布的新修改的《出版物市场管理规定》,引起了一些大企业的关注。他们通过调研市场,调整投资方向,把大笔资金投到发行业上来,组建大型的总发行公司。截止到2005年底,新闻出版总署已经批准成立了14家总发行公司。发行公司文德广运,是中国第一家有总发行权的民营股份制公司,注册资金5000万元,主要销售报纸,已在全国28个城市建立了分公司。第二家发行公司国铁传媒,是国营、民营混合股份制,主要是发行期刊,在全国46个城市建立了分公司。此后还准备批准15家总发行公司。总发行公司一般设在大城市,分公司可遍及全国各地,发行业地方封锁的局面将逐渐被打破。

“全国城市报业发行网络联盟”及全国多家总发行公司成立,是全国文化体制发展的新举措,也预示着中国出版物发行将进入一个资本运作、股份多元、专业化运营、多元化拓展、产业化经营的新阶段。