一场技术革命代表着一次管理革命，这已经是颠覆不破的真理——到如今，我们所面临的最大挑战可能是：如何在持续动荡、纷乱、高度不确定和剧烈变化的移动互联网浪潮中保持工会组织的竞争力、吸引力和凝聚力。采取怎样的方向、选择怎样的路径去实现，这是我们应该重点关注的问题——正如管理必须适应技术变革的道理一样，在高度不确定性的移动互联网时代，启动互联化敏捷变革、持续提高适应性势在必行。
战略学家迈克尔•波特强烈主张：管理者面临的挑战不是达到适应一个稳定环境的平衡，而是在不会有平衡状态的环境里保持自身的平衡。
如果要保持自身的平衡，最重要的是根据周边环境的变化，高度敏捷地进行持续的调整，保持自身高度弹性和对平衡的适应性，这就是所谓的“敏捷变革”。
一、“互联网+”变革的原则
（一）清晰目标原则
如果需要传统组织的上上下下都能够启动互联网化转型，并且支持变革，那么最重要的是给出一个清晰无误的方向。如果仅仅是提出一个模糊的目标——互联网化程度要到某个比率，那就如同对一个需要减肥的人说“你要吃得更健康”一样，他并不清楚用什么方式去实现这个目标。你应该告诉他，购买牛奶的时候不要购买全脂牛奶，而要购买1%脂肪含量的牛奶。
重点是让互联网化的变革启动起来。愿景和仰望星空的目标还是要有的，演讲也许激动人心，过后或许就一动不动了。重要的是脚踏实地地动起来，即使一点点也可以，以鼓励后续的互联网化变革。
设定变革的环境和感受，形成具体的路径。要设定变革的环境，对变革参与者和执行者产生激励与震撼，让相当部分的人感受到不得不改变，让大多数人意识到必须改变的现实，用清晰的目标唤醒沉睡的成员，用能够看得见的未来吸引他们走出舒适区。更重要的是，必须给出清晰的实施路径，勾勒出关键性的步骤，而不是假大空的虚无目标，当然最好有具体的操作指南。
共同商议的目标。老板和高管们在会议室喋喋不休商议和制定目标的时代已经过去，最好的方式是以愿景为确定的方向，而具体的目标应该是大部分员工参与产生，并能够得到大量的支持。
让“互联网+”的战略和愿景自动浮现。最好的战略应该是自下而上、充分交流、充分讨论的，在尊重多样性原则、冗余性原则、迭代性原则和验证性原则的基础上，自动浮现而出。
（二）持续步进原则
连续、步进式的变革。应采取非全局性、非规模性的变革，而不是一次成型地达成目标；任何大型变革工作都可以迅速地分解为零碎的、小型的工作，交给小型的团队完成任何适应性的变化都是一个循序渐进的过程。
可以逐步超前，不要过于超前。既要仰望星空，又要脚踏实地，小幅度循序式成长是唯一安全前进的途径。
可持续性变革，而非运动型的截止。切不可搞成一场轰轰烈烈的运动，应该平滑起步而非虎头蛇尾。无须所有的人同时加入“互联网+”工作之中。在层级的结构之下，并非所有的员工都有激情和视野看到未来的趋势和发展，并非所有的员工都能容忍失败，并非所有的员工都能认可“互联网+”的想法，只需要一部分人“先动起来”，即使只有1%。
根据情况的变化来更改变革的需求。要善于利用变革需求的变更，以获得竞争优势。不要固守第一次形成的需求，在变革的过程中要随时做好柔性需求的准备。
对不同动作保持节奏性。是对组织结构调整在先，还是信息民主化在先；是设立单独的组织在先，还是确定“互联网+”的项目在先；是建立创新市场在先，还是重建管理哲学在先。这些“互联网+”动作的节奏，需要有统筹的设计和把握。
（三）网状结构原则
在变革的过程中，高层领导、变革领导、导师和执行人员4种重要的角色必须在一起工作。最好是每天有正式和非正式的交流。
高层领导能够时刻掌握互联网化的进程和变革进度以及出现的问题，能够随时调动资源进行支持，能够及时调配人员、资金和项目，能够把策略层面的变革提升到战略层面。
变革领导作为互联网化的牵头人员或者CEO，要随时观察、敏锐感受到外界的变化，掌握互联网化变革的进度和节奏，制定互联网化变革的策略，并随时为高层提供决策参考。
导师要随时关注互联网化变革中的技术、文化和管理问题，大规模进行“感同身受”式的变革引导、思维变化和行为改变，当然还有广泛、持续的培训。
执行人员要根据“互联网+”的目标和进程，在需要调研、模式搭建、技术开发、产品研发、市场营销上进行快速的试错和迭代，尽可能建立小型组织，保持消息快速和流畅的流转，尽快形成成绩和短期效果。
要善于激励互联网化变革组成人员，给他们所需要的环境和支持，包括资源支持、人员支持、资金支持，容错文化、试错机制的建设等，并随时确保变革团队的有效沟通。最有效的沟通是采用网状、无隙的方式，同时利用协同系统的支持，最好是面对面交谈和交流。
要确保网状结构和层级结构的对接。在独立的孵化组织，形成新的“互联网+”方案和互联网化思路，得到初步的成绩后，要及时回填到层级结构之中，并且得到固化。
（四）有效可用原则
有效性、可用性是衡量进度的主要指标。要通过对变革过程的不断完善持续提升变革的敏捷性；变革要尽量简洁，即尽最大可能减少不必要的工作。这或许不是一门科学，更像是一门艺术。
从自己的改变开始。如果一个团队连自己的互联网化都解决不了，就更没有办法帮助别人了。变革团队要定期反省如何做到更有效，并相应地调整团队的行为。
要形成短期、可见、有效的变革成果交付，周期从几周到几个月不等，且越短越好。互联网化变革团队就像是一个研发中心，有最新的技术、管理、文化方面的成果，必须及时进行肯定和凸显，通过多种方式去展现，以维持“互联网+”的进化效果和保持士气，并通过职能的固化、文化的调整让更多的员工去接受它。
最能够让大家眼前一亮的互联网化成果出自基层。只有层出不穷，形成有效、可用、步进的亮点成果，才能给普通的员工更多的信心，而互联网化改革的高层才有可能调动更多的资源。
敏捷变革，不仅仅是一种管理进化模式，更是一种变革的思想，还是一种转型的正确方式，它强调的是在瞬息万变的环境中发现机遇，在不断试错中找到路径，在持续变革中适应环境。
诺基亚的CEO埃洛普在备忘录中讲了一个故事：一个人在北海油田的钻井平台上工作，一天整个平台着火了，火焰越逼越近，他只有几秒钟的时间做出反应：或者站在平台上然后葬身火海，或者跳下平台陷入冰冷的海水中。他决定跳下，并获救了。
我们现在也站在一个着火的平台之上，必须决定该怎样改变我们的行为——正确的时机、正确的方向、正确的方式、正确的节奏，这是转型变革的关键性选择。在“着火的平台”上，或许过于激进的改革节奏是催化衰落的加速器，或许亦步亦趋的变革是探索的必经之路。
无论如何，当变革一词冠以“敏捷”之后，强调的便是对变革的速度、节奏、弹性和环境的应变力，所以一个组织的适应力非常重要。
一千个读者有一千个哈姆雷特，每一个组织都会有自己特有的变革路径。罗兰贝格管理咨询公司全球董事会成员、全球首席运营官常博逸总结道：当前的世界是一个VUCA世界，但是对于具有高度敏捷性、适应力的组织而言，这是一个典型的、难得的机会。
二、“互联网+”的组织重构
传统组织一旦启动互联网化的变革，其竞争优势应该远远优于互联网新兴组织——虽然存在所谓的降维攻击，但是这种降维的武器并非是互联网新兴组织所专有的。传统组织所拥有的产业优势，也并非是互联网新兴组织所不能望其项背的。
（一）发挥传统组织的优势
当传统组织跨越了移动互联网的知识壁垒，掌握了移动互联网创业的基本方法后，同样可以重启“车库”精神，并依托强大的传统资源，进行绝地反攻。互联网并非是一个不可超越的“武器”，当它成为一个常规工具之后，领先将不再成为优势。
更重要的是，传统组织内部也可以通过创客、内部创业等方式，朝着不同的方向前进，同时进行孵化和探索，一旦孵化出成功的模式，即可聚合传统组织强大的资源进行反扑。
传统组织应该具备一个完整的孵化器机构，这个机构具有高度的容错机制，有来自于高层领导的直接指挥，有不同于传统组织部门的考核机制，有更聚焦的任务，有广阔的胸怀，在孵化成功后要固化回原有的职能部门，更重要的是，这个孵化的团队就是一群天使——朝着梦想和目标，坚韧不拔，从不放弃。
问题来了，谁将是互联网化变革的领导者？应该是实现传统组织互联网化的人，或许不完全是互联网领域的人。
其实，相对于传统产业而言，互联网新兴组织的创业门槛并不高——只要有一个好的主意，了解移动互联网的基本规则，掌握了互联网创业的基本方法，拿到融资就可以占领一个小地盘。从某种意义上来说，互联网领域的成功基本上有章可循。
但是，传统组织的“水”远比互联网行业要深，从传统行业去了解互联网行业并非难事，但是从互联网行业去了解传统行业绝非易事。
花5年的工夫，你可以成为一个王牌的互联网人士，25岁之前，你可以是“牛哄哄”的程序员：而在30岁以前，应该鲜有传统产业的专家——没有10年、20年对一个产业的浸润、思考、试错，想成为专家是不可能的事情。
连传统产业都不懂就想颠覆它，应该是一件很难的事情。唯有从传统产业出发，进行“互联网+”才是最终有效的解决方案。
（二）选择复合型的领导者
传统组织互联网化需要复合型人才，而传统组织的人进行这种转型要比纯互联网人士来改造传统组织更容易一些。
传统组织需要调用、储备和引进多行业、不同专业、不同层次的互联网化人才。这种人才梯队应具有互补性、分散性，能承担交叉的职责，能够建立典型的创业家模式，对新业务有丰富的经验，对传统产业有深入的了解，对互联网化变革有深刻的思考，这个领导团队成员必须多元化。
传统组织互联网化的领导者应该具有整体互联网化的创新方法，而不仅仅是做出的产品具有移动互联网的特性和功能，也不限于使用移动互联网作为一种营销的方法和手段。重要的是，他们拥有关于市场认知、思维重构、分销渠道、财务领域甚至整个组织的创新方法。
传统组织互联网化的领导者不应该是常规意义上的管理者、执行者，更重要的是具有硅谷气质的创业家、创新者。这种领导者能够充分了解传统组织的知识壁垒，也能够紧跟移动互联网的最新趋势和方法，并能寻找出两者的边缘地带。
这种领导者能够同时扮演管理者和创新者两种角色，从而可以在管理和创新之间的冲突中找到均衡点。
传统组织互联网化的领导者能够找出市场需求变化的驱动与移动互联网的结合点，重新定位组织研发战略、财务战略和管理战略。最好有过管理创业型组织的经验，有从零起步的经历，同时具有高层次的创业知识和创业市场认识能力。
传统组织互联网化的领导者并非在等待万事俱备，也并非是追求完美和精益求精的领导者，他们会在趋势方向基本准确的情况下采取行动，因为往往最好的战略不是最有效的战略。
传统组织互联网化的领导者重要的职能之一是能够基于互联网化的创新模式进行定位，以及进行创新模式生态的建设。从某种意义上来说，互联网化转型的竞争壁垒和竞争能力，是综合利用传统组织的壁垒和移动互联网模式在混合领域内突破的能力。
传统组织互联网化的领导者的关键工作之一是培育互联网化变革的组织环境和文化。从普遍意义上来说，互联化的人才应达到的条件并非是传统组织一般员工所能具备的，也并非靠外部聘用、内部寻找所能解决的，关键是靠组织环境和文化的支持、培养。
传统组织互联网化的领导者必须有对抗传统势力的能力，包括有资源和能力来克服组织内部对革新的阻力；能够调配和调动组织内外部资源，促进跨界的交叉职能集成；最重要的一点是能够获得高层和大部分中层的认可，能够跟那些企图安于现状，企图继续进行职权割据、试图维护既得利益的势力进行有效抗衡。
传统组织互联网化的领导者必须有新的激励方式。互联网化的人才不同于传统意义上的干部，他们更倾向于发展空间、自我实现、体验自由、挑战和认可、成长的机会。传统的激励方式或许失效，而如何激发创造性也是对新的领导者提出的新挑战。
在工业革命时代，我们需要的是具有强大执行力的CEO或者领导者，但是在移动互联网时代，我们更需要具备创业精神和创新精神等多种能力的复合型领导者。
（三）绝对支持的高层领导
互联网化转型绝对是一个一把手工程，如果没有高层百折不挠的支持，任何转型都会是一句空话，都会是空中楼阁。
尽管互联网化转型并不是CEO或者董事长亲力亲为，更多的是来自于一线的自下而上的启动，但因为互联网化创新并不是按照组织内部的传统原则、规则、流程行事，如果失去高层领导的绝对支持，是绝对难以成功的。
这种支持更多体现在高层领导对创新的态度上，例如对试错的文化的态度，转型变革部门由谁来负责，由谁来直接确定薪酬，由谁来扫平在实施过程中的障碍等。
这种支持体现在高层领导必须花费大量的时间、精力扩大视野，进行学习，充分了解互联网化变革的业务，并且还要知道发展方向。
这种支持还体现在高层领导要破除传统组织中的思维模式和工作方式，确保互联网化变革进程中所需的资源的配置，避免遭受传统核心业务的挤压，不可轻易放弃对新业务的资源支持、流程变革推进，或对变革工作半途而废。
（四）资源集中的指导团队
传统组织多少年优秀科层管理在造就高执行力管理的同时，也同时造就了官僚化——没有得到一级级的首肯时，大部分人是讨厌冒险的。人们非常担心互联网化变革会改变现有的科层结构，损失掉权力和地位，这是一个成熟的组织、已经优化的流程，大部分人渴望稳定。
如果推进互联网化变革的进度与同盟扩展的速度匹配，那么转型或许能取得一些进展，但是顽固的、守旧的势力，迟早成为变革的阻力。所以不仅仅是高层支持，还要在整个组织中形成变革同盟，虽然在起步阶段或许只有一两个人，但是在进展的过程中，加入这个阵营的高层、中层甚至基层人员应该越来越多。
同盟团队不仅要担负领导互联网化转型变革的职责，重要的是要成为理论和方法的研究者，转型的指导者。
在这个同盟团队中，不论职务高低，相互之间一律平等，信息沟通网状流动，及时提出动议，并推动动议的实施。
（五）逐步扩大的志愿队伍
这场战略性的转型是为了追求更快的速度，要吸引对此感兴趣、有互联网根底、支持互联网化转型的人员加入这个团队。
他们或许是青年突击队的成员，或许是某些部门中的普通职工，或许是某些岗位的激进者，或许是管理人员、培训人员、宣传人员，只要关注和支持这种变革的都可以成为志愿者，加入梯队中。
他们深知移动互联网浪潮下变革的重要性，能够敏锐地感觉到互联网对组织的威胁，能够嗅到组织互联网化的机遇；他们有热情、能量和企业责任感，能孜孜不倦地提出自己的想法，并通过各种方法推进和实现自己的想法。
但是他们分散在不同的岗位，如果有能力或者利用工具把他们组织成志愿者团队，通过网状的工作社群，号召他们加入互联网化的变革中，创造一些新的制度和流程去引导，激发他们的热情和领导力，他们将成为整个组织互联网化变革的先锋队、宣传者，潜移默化的影响者，也将是一股强大的、战略性的、有生的变革力量。
（六）并行的网络状双运营系统
丹尼尔•平克在《全新思维》一书中指出：未来将属于那些拥有与众不同的思维的人，“左脑”统治的逻辑、线性、计算能力为主的“信息时代”即将过去，取而代之的将是一个全新的以创意、共情、模式识别、娱乐感和意义追寻等“右脑”能力为主导的“概念时代”。
有时候我们也会纠结，管理和创新到底是一门科学还是一门艺术，是管理的科学重要，还是艺术重要。
每一个组织并非一天就形成今天的架构、地位和业绩——我们同样怀念在创业时期的灵活性，擅长抓住机会，能够迅速组织进攻。
但是今天的我们已经成熟，在面对移动互联网浪潮时却显得那么束手无策，那么紧张兮兮，看着机遇、市场、利润和商业模式被新兴互联网组织蚕食，一而再、再而三地失去主动权。面对瞬息万变的移动互联网，经过多年积累发展的科层制组织结构、传统的管理流程、战略制定的方法，反而成为发展的掣肘。
问题来了——如果不主动去拥抱互联网，进行“移动互联网+”的项目，最后的解决之道或许是死路一条；如果放弃现有阵地，等于放弃了组织的日程经营和业绩目标；如果完全按照移动互联网的规则进行全面改革，那么与现有管理体系又有冲突；如果坚守现有的结构、流程和文化，又恐错失发展的机会。
正如领导力专家约翰•P•科特所指出的，最好的解决之道是建立第二套经营系统。
这套体系犹如谷歌+沃尔玛，在敏捷性变革的传统组织身上会同时发生——谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速变化的环境适应力，能够抓住新的机会创造出新的产品，沃尔玛追求的是极致的效率，尽可能提高效率、降低成本，在产业结构中取得最大的竞争力。这两套系统的同时运行，有利于新的系统摆脱原有的制度和运营流程制约。
组建区隔于原系统之外的互联网化体系，专门用于传统组织互联网化战略的设计和执行。采用灵活的网状结构以及一套完全不同的流程，使之更加符合互联网化变革的需求，比现有系统更灵活、更迅速且更有创造力地做出反应。
这套体系与原体系分工明确，原有体系注重渐进式的创新，保证现有经营业绩的完成与稳定；而新的体系注重互联网化的颠覆性创新。
这套体系能通过不断地运行—试错—成功—固化，在潜移默化中持续改良传统的组织结构，直到整个组织都互联网化。
这套体系是以问题为导向，而不是以框架设计为标准。
无论是管理的进化，还是互联网化的变革，从大的层面来说，无非两个导向——问题导向和框架导向。问题导向是以具体的问题为切人点，其衡量的标准是看问题是否得到解决。框架导向是以框架的建设为切人点，衡量的标准是体系是否科学完善。
在传统组织互联网化的开始阶段，如同“屋漏偏逢连阴雨、船漏偏遇顶头风”，很多问题摆在面前，千头万绪，理不清剪还乱。从高层到基层，不同的岗位、不同的层面，都会遇到不同的问题。以问题为导向的变革实施策略注重遇到问题解决问题，改变可以改变的，适应不可改变的。
我们根本无须经过详细的讨论和规划，启动这种双系统也无须进行大手术，随时都可以启动，从一个点开始，让互联网化的效果得到一点一滴的展现，即使一个微信公众号的建立，也可让所有员工认识、关注，并以此为载体，开始下一步的升级。
这是一个在实践中学习的过程，是一个在学习中实践的过程，也是一个广泛培训和落地的过程，更像是一个MBA案例式的大规模教育和注入思维的过程。
三、“互联网+”的决胜
其实我们并不缺乏梦想，这不是一个缺乏梦想的年代，尤其在这个“万一被实现了呢”的时代，或许我们所缺乏的是矢志不渝的坚守。即使就是那么一点点，也显得弥足珍贵。
我们能够展望，通过“互联网+”产生的是一种新的经济形态，这种经济形态已经把互联网、移动互联网作为一种新型的生产力，将传统企业甚至整个经济社会的各个领域相互融合，驱动了实体经济的新发展。
我们始终相信，“互联网+”的这场新变革，将以云计算、物联网、大数据为代表，是新一代信息技术与传统产业融合，即将扩展成为新的商业模式、新的商业形态。
我们不断思考，传统企业“互联网+”和互联网化转型，已经不是简单的技术进步的研究范畴，所涉及的是更深层次的自我颠覆、组织重构、管理进化和变革转型。
时至今日，我们能够充分地理解互联网改变了商业模式、商业形态、商业法则，甚至是经济、生活。正如管理大师哈默所说：互联网将彻底改写我们从前的管理模式。我们已经不缺乏技术的进步，但亟待解决的是对“互联网+”的实现路径、方式、理念的探索。我们所熟知的管理支撑着所有企业的生存和发展，而“互联网+”时代的管理创新将产生放大效应和集聚效应。
或许我们可以这样认为：制约互联网化转型和“互联网+”进程的不是互联网技术，不是运营模式，也不是商业模式，而是支撑整个企业生存发展的管理模式。管理学奠基者弗雷德里克•温斯洛•泰勒出版《科学管理原理汾，科学管理的理论体系成为工业化时代最为重要的思想遗产。这些闪耀着智慧光芒的管理体系在移动互联网时代一样璀璨夺目，科学管理理论随着时代变迁，在理论形式、内容以及实践等各个层面得到了不断丰富、完善和创新。
移动互联网时代和“互联网+”时代的到来，正如波兰经济学家弗•布鲁斯所说：“伟大的创新的根源从来不只是技术本身，而常在于更广阔的历史背景下，它们需要更多看待问题的新方法。”
互联网化转型和“互联网+”，其根源不在于技术创新本身，而在于管理原则和体系的变革，在于传统产业+互联网产业的基因交融，在于技术与管理的共同进化。
因此，如果没有管理基因的改变，“互联网+”的力量就不会充分、持续地在进化过程中释放出最大的优势。你总不至于用上一世纪的管理原则来支撑“互联网+”时代的企业管理吧。我们回首看看最成功的企业——谷歌、苹果、宝洁、通用电气，能够取得全球领先的不仅仅是产品、领袖和执行力，更重要的是他们勇于与时俱进，进行管理创新和转型进化，这些有效支撑了他们的卓越业绩。
我们坚信，在“互联网+”和互联网化进程中，领先者应该使管理更符合转型要求和管理创新，虽然这种创新需要自我颠覆、涅槃重生，但是其难度越大、任务越艰难，越能领先竞争对手，超越数年、数十年，甚至一个鸿沟分明的时代。
移动互联网带来了新一轮科技革命，中国经济的转型、产业的变革、企业的进化，“互联网+”成为企业家们所关心的重大主题，意在抓住反攻、相互融合的巨大机遇，抓不住则会惨遭颠覆的严峻挑战，这就看企业家们如何看待。正如史蒂夫•布兰克所说：在每一个机遇中，悲观主义者看到的都是危险；在每一种危险中，乐观主义者看到的都是机遇。在过去的150年中，只有少数几代人有机会重塑组织的特质。
而我们应该做一个乐观主义者，亦如当初传统组织在惨烈竞争中脱颖而出，虽然你在PC互联网时代落后，但是你却能在移动互联网时代崛起，并最终在“互联网+”的进程中取胜。
谁能掌握互联网的技术、商业模式和一定的资源，就能所向披靡地席卷一个个的行业；然而当备受冲击的传统产业经历煎熬、被互联网新兴组织侵蚀到最后的边界之后，也会奋起直追。未来，互联网已经不再是一个竞争优势，而是一种竞争的基本条件，这时候，互联网时代的组织管理成为了新的厮杀领域。
或许，我们需要重新思考“互联网+”这一宏伟背景下整个管理体系的基本原则、理念和体系以及其哲学、社会学的基础，这就需要我们从更为广泛、更为众多的领域去寻找适用于互联网时代的管理原则，或许我们需要的不仅仅是管理学、心理学、行为学，还涉及艺术领域、设计领域甚至生物学领域等。
或许一场管理之战已经打响，就在“互联网+”的新兴时代，就在组织与创造性、效率与创新度、控制与自由度、科层式管理与互联网精神、边界与协作之间的平衡地带打响，管理创新的探索之旅已经启程。
或许，整个管理体系、理念与原则、组织架构、人才系统、考核机制的变化使这一切充满了不确定性，只要我们坚信趋势和方向的正确性，更早摆脱我们认为理所当然且奉为真理的旧体系、旧结构、旧观念和旧思维，或许未来并非如我们想象的那么悲观。
如果未来不是充满不确定性，那么对于勇于挑战的你，还有什么意思呢？当然，如同组织的创新一样，管理理论和体系在传统组织互联网化转型的道路上，根本不存在最终的标准答案，只有在不断地进化和追问中，我们才能持续地成长。
正如哈佛商学院塔伦•卡纳教授的研究所揭示的：不分地域、采取一刀切的管理做法是徒劳无功的，也根本没有所谓的“最佳实践”，每一个组织、每一个地区、每一个文化背景的差异化都很大。这里所介绍的一些原理和知识，并非随着移动互联网时代的到来而水到渠成，这些都需要基于环境的变化而辩证运用。这不是管理技术的错误，而是环境改变了管理技术起作用的方式。
那么亦需要你我，极尽视野和能力去探索、去触摸、去体验，亲力亲为地去改变这一切。
或许，我们从来没有如此重大的责任和担当，超过我们曾经顶峰的辉煌，是时候进化和改变了——否则会被滚滚移动浪潮所覆灭。相信“互联网+”能够改变整个时代传统组织的历史，也能改变个人的历史。
或许，比我们过去任何时候都需要去重新设定我们的假设、放下我们的路径依赖、卸载我们的成功光环、破除我们的思维惯性、重构我们的商业法则、极尽我们的远眺视野。
或许，我们既要仰望星空，更要脚踏实地。在前进的道路上，弹性、活力、灵活、敏捷是我们需要掌握的原则，小幅度快速变革和循序渐进成长或许是我们唯一安全前进的道路。
或许，应该重拾我们初创组织时的雄心壮志，重新点燃激情，亦如从前优秀和杰出的我们，带领一手缔造的组织，自我颠覆、归零重生、重新开始。
在今天，各类组织和个人都应该如同爱默生所言：接受不能改变的，改变所能改变的。
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