实现企业全面信息化，打造全球防水行业最有价值的东方雨虹

王文萍　副总裁

北京东方雨虹防水技术股份有限公司

按照东方雨虹第三阶段（2010－2015年）“速度制胜，成本领先”的企业战略方针，公司自2010年起开始大力推进企业信息化、自动化建设。2013年董事会更是明确提出了要“实现企业全面信息化”的总体工作要求，要建成信息化的东方雨虹，为打造全球防水行业最有价值的东方雨虹提供支撑。

什么是全面信息化建设？做到什么程度可以理解为实现了企业全面信息化？设立什么样的目标体系可以系统推动该项工作的开展？作为分管该项工作的班子成员，我开始到处寻找方法。适时，国家工业和信息化部发布了《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013－2018）》以及《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》等文件，经初步了解认为：该项工作应该有利于推进企业的全面信息化建设。经过申报，东方雨虹有幸成为工信部首批502家两化融合试点单位之一，开始了两化融合管理体系建立的摸索过程。

两化融合是一套管理体系吗？即使是在系统学习了《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》之后，我还不断在问这个问题。别说我们信息化部门的同事，就是负责做体系推进的同事在系统学习该标准后也不能给予我肯定的回答。“信息化和工业化融合”从字面意思上理解，好像更多地指生产过程管理。如此理解，则不能支撑公司提出的“全面信息化建设”的要求，也不能实现两化融合管理体系“在信息化环境下打造公司新型竞争能力”的目标？那么，两化融合真正的含义是什么呢？该组建什么样的项目团队才能够更有效地推动该项工作呢？

在反复学习、反复探讨的基础上，我们认识到：可以把“两化融合”理解为“泛融合概念”。为此，我们在公司提出了“管理与信息化融合、业务与信息化融合、信息化与工业化融合”这一立体的、多维的融合理念，并结合公司的关键业务过程，提出了“生产过程自动化、商务运营电子化、管理方式网络化、决策支持智能化”的28字两化融合方针。

虽然有了些粗浅认知，但毕竟两化融合管理体系是一套全新的体系，靠企业自身的力量是难以搭建的，幸亏工信部给予了支持。经过多方面了解，最终我们选择了有丰富管理和信息化咨询经验的德勤会计师事务所作为东方雨虹的咨询合作机构，并组建由体系经理主导、信息化相关人员配合的项目团队，开始了“东方雨虹两化融合管理体系”的建设过程。

体系的建设是一个艰难的过程，双方的项目团队经常因为对体系的不同理解而各执己见，争论不休。其中最核心的问题有两个。

（一）两化融合管理体系与公司现有管理体系的融合问题

由于业务链条长、销售模式复杂，东方雨虹的体系确实太多了！除了常规的三大体系——质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系外，还有测量管理体系、内控管理体系、风险管理体系、知识产权管理体系、卓越绩效管理模式、能源管理体系、计量管理体系等，加上各种各样的认证，企业真是不堪体系之重负。

建立以流程为管理单元的一体化的管理体系其实公司早已酝酿，但因思路还不很清晰，因此一直未实质推动。两化融合管理体系的导入，将该项工作再一次提上了日程。通过学习优秀企业建立一体化管理体系的做法，尤其是导入卓越绩效管理模式后，我们对体系的认识，对过程的管理方法有了更加系统的理解。于是借此机会开始在公司推动以过程管理为核心、以流程为管理单元的一体化管理体系的重塑工作，将控制程序划分为公共程序和某一体系专有的过程控制程序，以避免多体系运行给业务部门造成困惑。

一体化管理体系思路的提出，有效地解决了两化融合管理体系与公司现有管理体系整合的问题，为两化融合管理体系的顺利导入起到了重要作用。

（二）目标体系的建立

两化融合管理体系的关注焦点是信息化环境下企业新型竞争能力的打造，是一项涉及全员全领域的管理体系。但“能力”的测量指标却不容易量化和考核，尤其是对东方雨虹来说，业务链条十分完整，并且销售模式涉及直销、工程分销和零售分销，区域分销和大客户、行业客户全国统管的完全矩阵式的销售架构，其能力的体现是立体的、多维的，但不少“能力”无法用量化的指标来测量。

为了既能符合体系标准的要求，又能符合公司业务过程管理的实际情况，最初项目部考虑围绕公司的业务过程，按照评估体系中“初级”、“中级”、“较高级”和“高级”四个层次来体现能力差异，并以此建立各个过程的目标体系，但经仔细研究，特别是在做对标分析时，发现由于不同个体对现有信息化、自动化技术发展情况不了解，对一级流程的关键控制要点掌握不完全，其对现状的判断可能差距甚远，目标的制定也就没有合理的标准。故此做法不好落地。

考虑到企业新型能力的打造是一个长期的过程，并且企业每年都会有不同的关注重点，项目部转而提出结合当年的建设重点来设立能力目标体系。比如，2014年公司重点推进以二维码为介质的产品全生命周期唯一身份管理系统和商务智能决策支持系统，可以从这两大项目中提炼出几个核心的、项目建成后的指标。此做法是最容易策划并且最好通过认证的，但又不符合“两化融合管理体系是涉及全员全领域”的边界范围，并且仅几项重点工作也是不能反映公司全面的情况的。

在改到第8版后，项目部终于达成一致：还是根据公司的业务过程来制定能力目标，但不是简单地用“初级”、“中级”、“较高级”和“高级”来划分，而是将涉及一级过程的关键管理要素识别出来，评估目前的管理水平以及信息化率的情况、关键能力的水平，明确制定出近两年该项流程的信息化率目标，并作为考核的具体指标。而在达成目标的过程中，则要求相关部门严格遵照两化融合管理体系的要求进行管理。争取用两年左右的时间，逐步完善各级过程的能力指标体系，以不断优化和完善东方雨虹两化融合管理体系。

经过一年多的学习、培训和研讨，本着“本质贯标”的总体要求，在德勤项目团队的指导下，个人认为：东方雨虹两化融合管理体系的建设还是取得了不错的成绩。主要有以下几个方面。

（一）全员两化融合意识的建立

在本次两化融合管理体系的导入过程中，通过不断的意识宣贯使员工们深刻地认识到：信息化、工业化是不可逆转的历史趋势，企业必须关注在信息化环境下新型竞争能力的打造，作为员工，也必须如此。只有勇敢地接受挑战，努力学习，掌握新的技能，不断提升自身的能力，才能跟上社会发展的步伐，否则只会被淘汰。

两化融合管理体系的运行在公司的员工队伍中产生了深刻的影响，相关工作从“IT驱动”成功地向“业务驱动”实现了转移。各部门结合评估体系和差异分析报告，纷纷制定近两年两化融合工作的目标，并成为相关工作的主要推动力量，全员两化整合意识有了极大的提高。

（二）进一步规范了两化融合的工作机制

虽然IT界对实施信息化项目有相对标准的实施方法论，但因为业务和IT的语言不统一，企业本身信息化团队的力量有限，加之项目过程管理缺乏指引，导致信息化、工业化项目在推动过程中阻力重重。尤其是管理层对项目策划参与不够，对新技术的发展了解不够，对项目实施后需要做出的改变意识不够，往往导致在项目实施过程中业务流程和组织结构不能同步，资源配置不科学、不合理，成为项目延期，甚至失败的重要原因。

两化融合管理体系从战略层面来说，是管理思想的落地，组织机制的保障；从战术层面来看，是规范企业两化融合的一套切实可行的指导文件。经过一年多的探索、体系的建立以及试运行，公司内部上至领导下至基层员工，都认识到，两化融合管理体系是以获取可持续竞争优势为关注焦点，是一套科学、规范的管理体系。

从东方雨虹两化融合的现状来看，我们还处于从单项覆盖向集成提升加速过渡的阶段，离实现企业全面信息化，建成全面信息化的东方雨虹差距还很大。为尽快实现这个目标，我们将以企业可持续竞争优势为关注焦点，以加快各项流程运转为抓手，以两化融合管理体系为支撑，进一步加强公司在信息化环境下新型能力的建设工作，为打造全球防水行业最有价值的东方雨虹，早日实现“世界的东方雨虹”之伟大梦想而努力！