“价格屠夫”

“价格屠夫”

“格兰仕是我们遇到的最可怕的竞争对手，格兰仕的市场障碍如铜墙铁壁。”这是格兰仕的竞争对手、韩国LG公司中国经理的评论。

从1993年试产1万台，到今天拥有年产1500万台微波炉的超大规模，格兰仕依托规模优势，专心在一个领域内做大、做强、做精、做透，从而建立成本领先优势，使竞争者不断退出，潜在竞争者不敢贸然进入。

由于实行成本领先的策略，格兰仕具备了发动价格战的本钱，也因此赢得了“价格屠夫”的称号。

许多人到今天依然对格兰仕的价格战印象深刻。1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，在全国范围内掀起抢购狂潮，中国微波炉市场第一次出现了排队抢购的现象。当年格兰仕微波炉实现产销65万台，市场占有率超过35%。同时，带动中国微波炉市场销量从1995年的不过百万台增至200多万台。小试牛刀后，格兰仕明确了“以降价促销促进规模发展，以规模扩张保证企业发展”的战略方向。1997年10月，格兰仕微波炉发起第二次价格战，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，销量猛增到198万台。

这时，大批低技术、资金少的弱势微波炉生产企业被挤到了十分狭小的角落里再也抬不起头，因为格兰仕已经把微波炉的利润空间压到几乎连一个“山寨厂”也没有了生存的空间，而格兰仕则成了世界上最大的微波炉生产厂家。

梁庆德信奉“价格是最高级的竞争手段”，格兰仕微波炉规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，而规模低于80万台的企业多生产一台就得多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到了规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台且无明显技术优势的企业又将陷入亏损的泥潭，多生产一台就多亏损一台。这就是“总成本领先战略”。由于规模效益的实现，格兰仕进入了“降价—市场扩容—扩产—成本降低—再降价”的良性循环。

格兰仕依靠成本领先战略，不仅在国内市场上战胜了众多国际品牌，改变了微波炉市场的游戏规则，而且也使自己能够在国际市场站稳脚跟。

梁庆德说，格兰仕角逐市场成功的锐利武器就是实行危机管理，这种危机管理渗透到企业内部的每一个环节，使员工产生了生生不息的旺盛战斗力。格兰仕的危机意识不是居安思危，而是“居危思危”，因为格兰仕一直就把自己停留在“危险区域”。

格兰仕的这种危机意识来源于它所进入的行业是一个高度竞争性的行业，来自于这个行业以成本决定胜负的特点。鉴于这个特点，格兰仕提出了要把经营安全放在第一位，即使在占有绝对市场份额的情况下，仍然不断降价。他们认为，如果不能构筑起企业的安全防线，那么这个钱是挣不长久的。没有技术壁垒，就造一个价格壁垒。通过降价，格兰仕为这个行业竖起了一道高门槛：如果你想介入，你就必须投巨资，你投巨资如果做不过我的盈利水平，你就要承担巨额亏损，即使你做过我的盈利水平，你也没有多少利可图。因此，格兰仕成功地把这个行业变成了鸡肋，并成功地使很多竞争对手退出竞争，更使很多想进入的企业望而却步。

“危机，离我们不远”，“我们的危机时刻存在”，格兰仕把这些警句式的观念作为企业的世界观印在自己的宣传品上。他们认为，昨天的辉煌不足以抵抗明天的危机，今天必须拼搏才能消除明天的危机。