(1)产品本土化：利用各个国家和地区的新闻资源和市场，实现产品从设计、加工到销售的完全本地化。
在激烈的国际传播市场竞争中，谁更了解传播对象国的文化习俗和市场特点，并善于利用当地的新闻资源和市场，以需求为导向进行传媒产品的设计、加工与销售，谁就能够占据领先地位。
一要做到品牌与传播对象国文化对接。众所周知，品牌与文化有着千丝万缕的联系，在品牌上成功实现文化对接，对于产品的推广大有裨益。跨国企业在这方面有很多成功的案例，可供媒体借鉴。1927年，美国Coca Cola饮料刚进入中国时，被译为“蝌蚪啃蜡”，这一古怪的名字显然无法给该公司带来好的销售业绩。第二年，该公司用350英镑奖金征求译名。一位身在英国的上海教授蒋彝击败了所有应征对手，该公司由此获得“可口可乐”这一品牌名称。它是迄今为止被广告界公认为翻译得最好的品牌名——与英文发音相近，且朗朗上口，寓意精妙。媒体开展国际传播活动，如果也能创造出类似的、与当地文化对接的品牌名称，无疑会吸引当地受众的兴趣，取得事半功倍的效果。
二要做到内容契合传播对象国受众需求。目前，我国媒体的国际传播活动，绝大多数以产品国内研发、生产为主，在传播对象国进行销售或免费推广。这种做法的弊端在于：传播内容与当地受众需求脱节，对受众缺乏吸引力。而跨国媒体在进入某一市场前，一般要进行充分的市场调研。如，在MTV进入中国市场前，通过市场调查发现：30%的听众喜欢来自港台地区的歌星，30%的人喜欢本地歌手，30%的人想保持与国际的接触，10%的人想了解东亚国家的最新时尚。针对调查结果，落地广东的MTV音乐频道除了设置《MTV天籁村》《MTV光荣榜》《MTV学英语》等几档栏目外，还制作了包括日、韩等亚洲国家和美国、欧洲、拉美等国家地区的音乐，内容比例正是内地30%、港台30%、国际40%。[18]
三要做到加工与销售地贴近传播对象国本土。“全球化运营，本土化落实”是跨国公司的普遍发展战略。要想在传播对象国“落地生根”，最根本的是实现传媒产品加工与销售的本土化。CNN国际频道先是在伦敦和香港分别设立具有节目制作和发送能力的“制作中心”，把它们作为欧洲和亚洲的辐射源，并在当地招聘大量记者和撰稿人。然后，将全部节目内容分成针对欧洲、亚洲、中东、亚太、北美、南美等不同区域来播放，国际新闻按照传统做法先集中在总部亚特兰大，然后分发到上述区域，到了各区域后要增加具有该地区特色的新闻内容。[19]
(2)渠道本地化：传播机构从用户使用终端到销售渠道终端建设实现彻底本土化。
国际传播的内容和产品要最终抵达用户，离不开用户使用终端和销售渠道，这两方面的本地化建设尤为重要。国际传播仅仅停留在媒体积极“走出去”是不够的，只有渠道实现彻底的本土化，国际传播的内容才能真正“走进去”，实现“入眼、入脑、入心”，影响传播对象国的本土受众。
一是实现用户使用终端本地化。以杂志为例，用户使用终端即杂志的版本。一些国际知名杂志纷纷推出了地方语文版，以增强在传播对象国本土的影响力。《福布斯》杂志2012年1月推出了爱沙尼亚文版，这是其第21个地方语文版。另外20个版本是：非洲、阿根廷、Bulgaria、中国、克罗地亚、Czech Republic、Georgia、印度、印度尼西亚、以色列、Kazakhstan、朝鲜、Latvia、中东、波兰、罗马尼亚、俄罗斯、Slovakia、土耳其、U-kraine。《财富》杂志2011年6月在阿联酋和科威特推出了两个阿拉伯文版本，该刊还计划2012年在巴林、埃及、沙特、卡塔尔和黎凡特(包括黎巴嫩、约旦和叙利亚)陆续推出5个阿拉伯文地方版。加上这7个阿拉伯文地方版，《财富》的外文版本将达13个之多，其中包括中国、韩国、印度尼西亚、印度、希腊等。
二是实现销售渠道本地化。在销售领域，媒体可将全球化的营销经验与传播对象国或地区现有的媒介资源相融合，实现双赢。这方面法国国际广播电台(RFI)是个很好的例子，该台通过政府合作、电台合作以及其他任何可能的方式，根据对象国家或地区条件的不同选择节目的主要落地方式。RFI的法语广播覆盖整个非洲大陆，在RFI的4600万固定听众中有2750万来自非洲。RFI在全世界的170个中转站、发射台，大部分分布在非洲，它每年还在非洲法语国家开辟新的中转站。RFI在非洲法语国家的知名度非常高，其收听率可以与当地电台媲美，因为在非洲法语国家，人们用调频就能收听到RFI的节目。[20]
(3)人才本土化：在对国际传播机构保持控制和主导的前提下，从本地市场聘用相关采编、管理、销售、技术等领域的专业人才。
新闻集团控股的香港凤凰卫视、面向印度的ZeeTV等，从节目到管理，从编辑、记者到主持人都实行了全面的“本土化”。1985年，默多克买下20世纪福克斯公司50%的股权之后，以年薪300万美元延聘原董事长巴西·迪勒担任要职。巴西·迪勒在好莱坞的良好人际关系和卓越的管理才能，帮助默多克很快打入美国市场。[21]
比如BBC就雇用两位本地人作为驻加沙记者，在地区局势紧张时，其他外国记者难以进入核心地区，而这两位记者往往能相对容易地发回独家报道。BBC在拉美有三个海外记者站，分别设在圣保罗、墨西哥城、布宜诺斯艾利斯，以前一直从伦敦派出驻外记者，成本高昂；现改雇当地人为记者站工作，报道更深入。BBC前全球新闻总监Richard Sambrook称，空降新闻将逐渐被淘汰，现在已有几千位外国当地人士为BBC工作。
我国媒体的外籍雇员主要集中在非洲、拉美和亚太等发展中国家和地区，欧美发达国家及其他新闻热点地区的雇员聘用难度很大。这主要有两方面原因：其一，在发达国家，招聘优秀新闻人才的成本非常高；其二，意识形态的不同给聘用工作带来难度。这就需要我国从资金和政策上给予一定的支持。
中央电视台从2011年8月开始筹备在美国华盛顿建台，到2012年2月7日北美分台开播半年，共接到约1500份工作申请，面试了约200人，最后聘用了60名外国人，包括从主持人到传输工程师、从高级制片人到普通责编等一个电视台需要具备的所有最基本职位，而由北京总部派遣的中方人员只有15人。这是第一次中央电视台的一个相对独立制作域的国际雇员数量远远超过了中国雇员。这60名国际雇员除了有来自美国本土的新闻工作者，还包括来自英国、爱尔兰、加拿大、以色列、南非的雇员，还有不同族裔如华裔、土耳其裔、伊朗裔、印度裔、菲律宾裔、日本裔、越南裔、希腊裔、俄罗斯裔、西班牙裔、非洲裔等的雇员。[22]
人才本土化是本土化战略的重要组成部分，但是，重要岗位的员工仍然需要谨慎任免。对于海外分社社长、首席记者等主要负责岗位，应以内派为主，只有那些服务时间长、业务能力强、对总社忠诚度高的雇员才可以考虑被委以重任，一般的雇员则主要从事普通类型的工作。据了解，美联社驻外总分社和分社的社长、主任都由总社委派，重要岗位的记者也由总社派出。例如，美联社伦敦总分社有2位副社长，一个是由总社派出，另一个则是在当地聘用。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
